【正文】 024 工藝 025質(zhì)量管理 02 技術(shù) 中心 021 新產(chǎn)品開發(fā) 022上場產(chǎn)品 服務(wù) 023 國產(chǎn)化 03 供應(yīng)鏈 中心 031生產(chǎn)計劃 032采購管理 033 制造 034倉庫管理 035設(shè)備管理 05 財務(wù) 06 企業(yè)決策012客戶關(guān)系 011 銷售 01 商務(wù)中心 內(nèi)蒙古北 方重型汽車股份有限公司企業(yè)管理模式設(shè)計 23 04 綜合辦公室包括人力資源、電話中心、小車隊、文檔與辦公等 05 財務(wù)中心分為財務(wù)會計：應(yīng)收、應(yīng)付、總帳、固定資產(chǎn) 管理會計：成本管理、財務(wù)分析、績效分析、資金管理 025 質(zhì)量管理包括：質(zhì)量體系貫徹、售后服務(wù) 032 采購管理包括原材料、散件、 備件、國產(chǎn)化件等的采購 企業(yè)有五個主流程，以此為主線，其組織構(gòu)想是： ? 銷售流程與客戶關(guān)系流程形成商務(wù)中心 ? 以產(chǎn)品新開發(fā)流程、上場產(chǎn)品服務(wù)流程，國產(chǎn)化工作流程，工藝工作流程、質(zhì)量管理流程形成技術(shù)中心 ? 以企業(yè)投入產(chǎn)出流程為主（包括計劃與調(diào)度流程、國內(nèi)外采購流程、制造車間工作流程、倉庫管理流程、設(shè)備管理流程）形成供應(yīng)鏈中心 ? 以戰(zhàn)略管理流程、信息中心工作流程、企業(yè)管理流程形成的企業(yè)決策中心，屬公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo) ? 以財務(wù)會計流程、管理會計流程形成的財務(wù)中心，負(fù)責(zé)對公司內(nèi)外資金運(yùn)作 內(nèi)蒙古北方重型汽車 股份有限公司新組織機(jī)構(gòu)的建議模式是： 五大中心：商務(wù)中心、技術(shù)中心、供應(yīng)鏈中心、企業(yè)決策中心、財務(wù)中心 一辦公室：公司綜合辦公室 中層管理人員設(shè)置： 各中心負(fù)責(zé)人為流程經(jīng)理（技術(shù)中心與供應(yīng)鏈中心設(shè)正、副流程經(jīng)理進(jìn)行分管）對該流程負(fù)全責(zé)。 企業(yè)先進(jìn)的管理思想與管理方法趨向一致 內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司有許多好的管理理念、經(jīng)營思想，如公司的工作方向“向質(zhì)量要市場、向技術(shù)要進(jìn)步、向經(jīng)理要管理”；公 司的工作目標(biāo)：“四個一流”；企業(yè)文化的“六種精神”；公司的市場營銷方針“瞄準(zhǔn)國家重點(diǎn)工程、捕捉項目信息、跟蹤項目進(jìn)展、超前市場宣傳、請進(jìn)來考察、走出去宣傳”；企業(yè)運(yùn)行的規(guī)則“內(nèi)方外圓”等等。 4) 動態(tài)的多方合作 從競爭走 向合作，共同去抓一個市場機(jī)遇，是未來制造業(yè)的重要特征這種合作可以發(fā)生在不同層次上、合作的緊密程度不同。 12) 產(chǎn)品設(shè)計一次成功 在短時間內(nèi)把客戶需要的產(chǎn)品推向市場、贏得競爭，產(chǎn)品設(shè)計運(yùn)用 CAD 技 術(shù)、仿真技術(shù)等保證產(chǎn)品設(shè)計一次成功。 關(guān)于一些具體的設(shè)想與展望 ? 關(guān)于理順 BOM 和良好動態(tài)維護(hù)的解決建議 (供參考 ) 目前北重項目推進(jìn)辦公室正在對 BOM 的問題的解決進(jìn)行研究，大家都在積極拿方案，作為重組團(tuán)隊的成員的建議是： 對從 TEREX 新引進(jìn)上場的產(chǎn)品 : （如： TA40） 1) TEREX 將該上場產(chǎn)品全套完整、正確的技術(shù)文件移交北重（包括已修改好完整的 BOM 明細(xì)、圖紙與相關(guān)技術(shù)文檔）。 17) 整個企業(yè)集成 企業(yè)的集成不只限于技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù) 庫、信息系統(tǒng)等更重要的是人和 經(jīng)營（包括工作方法和流程）的集成，通過企業(yè)的整體集成來提高企業(yè)的柔性。 8) 柔性的重新配置組合 員工能根據(jù)任務(wù)靈活地形成各種工作小組，重新組合成各種部門；技術(shù)系 統(tǒng)上模塊化的，可根據(jù)產(chǎn)品變化重新配置；制造部門在短時間內(nèi)改組成適應(yīng)新產(chǎn)品需要的新生產(chǎn)流程。 敏捷制造的企業(yè)將具備以下 18 條基本特征，提供給我們內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司的高、中層管理人員與決策人員作為工作的參考： 1) 并行工作 為了能迅速抓住市場機(jī)遇，要求企業(yè)各部門都能并行工作，實(shí)現(xiàn)最快的響應(yīng)，設(shè)計、制造、營銷 、財務(wù)、人力資源，相互間保持良好的信息聯(lián)系，形成一個并行網(wǎng)絡(luò)，敏捷地做到牽一發(fā)而動全身。 漢普管理咨詢 24 6. 企業(yè)新的展望 新的企業(yè)管理模式給企業(yè)帶來什么新變化 ERP系統(tǒng)的實(shí)施是改變和優(yōu)化業(yè)務(wù)處理過程的催化劑 整個軟件實(shí)施過程要求將業(yè)務(wù)流程調(diào)整、重新設(shè)計與軟件功能應(yīng)用緊密 結(jié)合在一起，并同步進(jìn)行，引發(fā)高層決策者對競爭策略的改變、企業(yè)組織機(jī) 構(gòu)的調(diào)整和各部門職責(zé)重新界定，以及每個人工作職責(zé)和工作方法的改變等， 這是對企業(yè)每個人員的新挑戰(zhàn)，企業(yè)決策層理解和接受這種觀念，是企業(yè)向 現(xiàn)代化企業(yè)邁進(jìn)的重要一步 。 方法 2：企業(yè)通過 OLAP（ Online Analytical Processing）在線分析處理技術(shù)建立企業(yè)高層決策系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)的挖掘、整合等處理，構(gòu)成企業(yè)高層所需要的決策信息。 ? 責(zé)任中心的原則 企業(yè)內(nèi)部應(yīng)根據(jù)情況劃分若干責(zé)任中心進(jìn)行管理。 針對全球市 場的激烈競爭，新型企業(yè)應(yīng)該是 “兩頭大中間小”，即是強(qiáng)大的產(chǎn)品開發(fā)能力、強(qiáng)大的市場開拓能力，加工制造應(yīng)該小，盡可能專業(yè)化合作，也可采用 QFD 質(zhì)量功能配置技術(shù)，在保證質(zhì)量的前提下，與其他企業(yè)相互協(xié)作，以提高設(shè)備利用率，這種新的企業(yè)模式稱為“啞鈴型”。 ? 工藝設(shè)計是在技術(shù)中心還是屬于制造部分，工藝人員在各機(jī)械行業(yè)中往“三上三下”，原因是工藝人員具有兩種必要功能，一是編制工藝，保證工藝文件的正確、統(tǒng)一、完整。 企業(yè)管理是企業(yè)日常管理的維護(hù)與保障、監(jiān)督機(jī)構(gòu)。 ? 應(yīng)收款人員，除應(yīng)收帳目處理外，應(yīng)在流程中包含對客戶資信度信息的積累與分析。 漢普管理咨詢 18 實(shí)際上，在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家有一種生產(chǎn)管理模式，正在被許多國家普遍應(yīng)用著，這就是“以零件為對象，以生產(chǎn)提前期來組織生產(chǎn)”，運(yùn)用這種模式，需要一定的條件，一是產(chǎn)品的零部件要被充分展開、分解，如 BOM 結(jié)構(gòu)，二是需要零部件生產(chǎn)的提前期，有了這些條件，考慮了現(xiàn)有的庫存、庫存 規(guī)則、現(xiàn)有的在制品、備件、廢品率、合理批量、甚至經(jīng)濟(jì)批量等等，按客戶定單上要求的交貨期制訂生產(chǎn)計劃，由于 IT 技術(shù)的發(fā)展，零件計劃完全由計算機(jī)排定，并可作相應(yīng)調(diào)整，零件生產(chǎn)計劃保證了裝配的完成，粗看起來變化不大，卻完成了質(zhì)的變化，生產(chǎn)計劃由被動變成了主動。 從宏觀的經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看，一方面分工能使效率提高，另一方面這種過分細(xì)密復(fù)雜的分工又成為社會生產(chǎn)力進(jìn)一步發(fā)展的障礙，分工后產(chǎn)生的各個產(chǎn)業(yè)之間缺乏整 體的綜合統(tǒng)一，延緩了全社會生產(chǎn)整體效率的提高，企業(yè)也是如此，內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司目前采用職能式組織機(jī)構(gòu)，漢普北重項目組每到一個部門覺得部門內(nèi)的工作都做得不錯，但從企業(yè)的角度縱觀全局時，各個部門之間缺乏整體的綜合統(tǒng)一，延緩了企業(yè)生產(chǎn)整體效率的提高，影響企業(yè)業(yè)績的提升。我們認(rèn)為這是解決企業(yè)快速適應(yīng)市場與客戶需求，使 北重在若干年后可以取得較大 經(jīng)濟(jì)效益增量關(guān)鍵 所在。 內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司高階層流程圖 內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司高階層流程價值鏈圖 （第一層）： 企業(yè)決 策管理 產(chǎn)品 開發(fā) 制 造 銷 售 客戶關(guān) 系管理 客戶關(guān)系流程 5 概 念 形 成 企業(yè)決策管理流程 1 產(chǎn)品開發(fā)流程 2 銷售流程 3 制造流程 4 發(fā) 展 客戶 市場 漢普管理咨詢 14 企業(yè)決策管理流程 企業(yè)決策管理流程是 為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理，其價值鏈圖（第二層）是： 其中： ? 戰(zhàn)略管理流程的目標(biāo)是制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及適時修正，其價值鏈圖（第三層）是： 對戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定： ? 可標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（ Benchmarking） 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是以國內(nèi)外最強(qiáng)的競爭企業(yè)或行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)作為基準(zhǔn)。 其他流程中的種種問題，將通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和流程的優(yōu)化設(shè)計逐步解決。北重從和 Terex 合資開始，技術(shù)部對 BOM 沒有足夠的重視、 對 ECN 修改流程重視不夠及相應(yīng)技術(shù)文件的修改缺乏制度（如：幾套明細(xì)與圖紙需隨同修改、圖紙、明細(xì)應(yīng)統(tǒng)一、齊全、正確）。 Terex 的 ECN 發(fā)到當(dāng)時技術(shù)主管 處，再由 發(fā)到北重技術(shù)部，一開始 是按 ECN 下通知到技術(shù)部，過了一段時間， ECN 來不及及時處理，加是 ECN 常常遲到（從英國到中國北重常常需要三個月時間）， ECN 甚至晚于散件的到來，后來 W. Mashal 索性不下通知給技術(shù)部，而去現(xiàn)場處理， 以保證產(chǎn)品 出廠。實(shí)質(zhì)上，信息流是目前 影響企業(yè)的關(guān)鍵因素，資金流由于信息流、物流的不暢通，問題也不小。 系統(tǒng)的再設(shè)計方法對現(xiàn)行流程依賴性大些，相對來說，這種方法風(fēng)險較小，但 它不是從根本上再思考，見效快，一般不能取得改革上的重大飛躍。 總分和 A 項加 B 項為 分大于 100 分說明項目可行，總體狀況良好。加 快技術(shù)引進(jìn)、吸收為手段。合資生產(chǎn)特雷克斯（ TEREX）非公路重型自卸汽車及工程機(jī)械設(shè)備，是中華人民共和國境內(nèi)最大的生產(chǎn)同類型系列產(chǎn)品的國家級“重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)” ， 1997 年 10月 7 日通過 ISO9001/9002 質(zhì)量體系論證， 1999 年完成企業(yè)改制。 公司推行整車銷售、備件供應(yīng)、維修保養(yǎng)“一條龍”服務(wù)，在鞍山、三峽、巴基斯坦設(shè)有分公司和備件供應(yīng)中心，可向用戶提供及時、可靠的備件服務(wù)。 BPR 及 ERP 重點(diǎn)解決企業(yè)內(nèi)部管理問題，并為下一步實(shí)現(xiàn)全程的供應(yīng)鏈管理及電子商務(wù)打下基礎(chǔ)。 ? “白紙”方法（ Clean sheet approach） 從根本上再思考產(chǎn)品和服務(wù)的交付方法，從零開始設(shè)計新流程。 在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過項目推進(jìn)辦公室和漢普北重項目組多次的討論，針對各部門流程對企業(yè)總流程的影響，致使企業(yè)總流程出現(xiàn)斷點(diǎn)、冗余等現(xiàn)象，找出影響企業(yè)運(yùn)行的綜合問題，分析其對企業(yè)運(yùn)行影響程度，并對當(dāng)前影響企業(yè)經(jīng)營績效的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，“ BOM 的動態(tài)維護(hù)流程 ”進(jìn)行多次專題研究，并按相關(guān)指標(biāo)和原則進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，優(yōu)化企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)處理流程，以保證企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的暢通以及高效率、低成本、對客戶需求的快速響應(yīng)。設(shè)計 BOM 不能用，生產(chǎn)計劃和工藝共同形成新的實(shí)際BOM，經(jīng)過裝配，汽車出了廠，裝配車間卻往往留下了幾十件無處可歸的零件。當(dāng)時外方代表 W. Mashall內(nèi)蒙古北 方重型汽車股份有限公司企業(yè)管理模式設(shè)計 7 在為期 5 年的在北重的工作期間，對英國 Terex 發(fā)來的 ECN 及微縮膠卷沒有下達(dá)技術(shù)部，而是放進(jìn)兩個柜子里。財務(wù)與庫房脫節(jié) ? 有的國產(chǎn)化件已經(jīng)過批準(zhǔn)，但 Terex 仍發(fā)件過來，如水箱，成本沒有降下來 ? 備件銷售為了贏得客戶，采用賒銷政策，大部分企業(yè)賒帳 2~3 年，應(yīng)回攏資金達(dá)到 億 ? 帳齡分析工作薄弱，不利資金運(yùn)作 內(nèi)蒙古北 方重型汽車股份有限公司企業(yè)管理模式設(shè)計 11 ? 目前產(chǎn)品實(shí)際核算不準(zhǔn)確、信息滯后，缺少差異分析和成本控制的手段 ? BOM 不準(zhǔn)確帶來廢品及索賠的舊件庫物品量大（供應(yīng)部的索賠件廢品庫需清理） ,需要物資回收和再利用，以便轉(zhuǎn)化成資金 ? 由于企 業(yè)資金運(yùn)作狀況良好，財務(wù)許多問題被掩蓋，如成本問題 內(nèi)外供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的暢通性 問題 A：客戶對產(chǎn)品的多樣化與生產(chǎn)面向客戶快捷化的矛盾 問題 B：國外采購、國產(chǎn)化與自制件能否滿足生產(chǎn)周期的需要 現(xiàn)象： ? 產(chǎn)品品種越來越多，客戶對交貨期、質(zhì)量、服務(wù)要求越來越高 ? 銷售計劃形同虛設(shè)，一訂合同就要車，沒有給采購、制造留出余地 ? 制造缺乏合理的生產(chǎn)周期，加工車間要加工時，鑄毛坯沒有來，刀、卡、量具等工裝不齊，要總裝時，缺少零件，如缺輪胎。下圖是本企業(yè)高階層的流程圖，該圖是一種面向目標(biāo)的流程設(shè)計，圖中描繪了內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司的 運(yùn)作情況，綜合流程由 5 個流程組成： ? 企業(yè)決策管理流程 ? 產(chǎn)品開發(fā)流程 ? 制造流程 ? 銷售流程 內(nèi)蒙古北 方重型汽車股份有限公司企業(yè)管理模式設(shè)計 13 ? 客戶關(guān)系流程 高層階流程