【正文】 標(biāo)非常明確，這就是： ? 使企業(yè)在市場上最具競爭力 ? 對客戶（內(nèi)部的和外部的客戶）能提供最好的服務(wù) ? 本企業(yè)能獲得最大的增值和效益 內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司 在引進(jìn) ERP 系統(tǒng)之前，需要對企業(yè)模型和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析。 通常情況，系統(tǒng)的再設(shè)計(jì)方法是更多的用于要求在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)流程功能改進(jìn)的情況下，而“白紙”方法則立足于企業(yè)采用新的方法后，在中、長期內(nèi)參與競爭。 根據(jù)內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司的具體情況，目前企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)狀況良好，沒有條件（企業(yè)生產(chǎn)需要連續(xù)，不可能停產(chǎn)）和沒有需要（公司需求）對企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程作根本、徹底的改變，何況目前企業(yè)潛力較大，在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上改進(jìn)，就能取得比較好的效果。 本次業(yè)務(wù)流程重組是在一定的時(shí)間段（ ERP 實(shí)施前）、一定的條件（結(jié)合企業(yè)馬上開始的 Oracle ERP 系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用）進(jìn)行的，綜合運(yùn)用組織管理的手段 ,開展業(yè)務(wù)流程重組的一系列工作。 當(dāng)前內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司供應(yīng)鏈現(xiàn)狀為： 從上圖可以明顯看出 ,產(chǎn)品設(shè)計(jì)被排除在正常供應(yīng)鏈之外 ,形成脫節(jié) ,這正是企業(yè)內(nèi)部有很多管理人員用日常 6070%工作量處理 BOM 相關(guān)問題的主要原因 ! 本次企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組要點(diǎn)涉及六個(gè)方面： 序號 涉及方面 問題所在 1 信息流 ? 企業(yè)內(nèi)部信息流不暢通 ? 企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)共享性差 2 物流 ? 物流暢通性差 ? 生產(chǎn)參數(shù)（如生產(chǎn)提前期）經(jīng)驗(yàn)多、定量少 ? 業(yè)務(wù)流程中有些環(huán)節(jié) 不嚴(yán)密、漏洞多 3 資金流 ? 資金流與物流脫節(jié)嚴(yán)重 ? 備件應(yīng)收款控制較弱，資金管理尚需加強(qiáng) 4 內(nèi) 外 供應(yīng) 鏈上 各 環(huán)節(jié) 的暢通性 ? 客戶對產(chǎn)品需求的多樣化與企業(yè)的生產(chǎn)面向客戶要快捷化的矛盾 ? 國外采購、國產(chǎn)化與自制件能否滿足生產(chǎn)周期的需要 5 企 業(yè) （各 部門）面向客戶 ? 產(chǎn)品跟蹤服務(wù)、 客戶與客戶群、客戶需求、客戶動向等信息不足 ? 企業(yè)“一切面向客戶”的認(rèn)識尚待深入，如何持續(xù)超出客戶期望 值的服務(wù)尚需下功夫 6 提高生產(chǎn)率、提 高 企業(yè) 效益方面 ? 多品種， 單件小批量生產(chǎn)類型的企業(yè)，如何提高產(chǎn)品生產(chǎn)能力？ ? 如何提高企業(yè)效益？ 客戶定單市場信息 產(chǎn)品 設(shè)計(jì) 采 購 制 造 銷 售 客 戶 企業(yè)外部 企業(yè)外部 企業(yè)內(nèi)部 產(chǎn)品 設(shè)計(jì) 采 購 制 造 銷 售 客 戶 客戶 定單 企業(yè)內(nèi)部 企業(yè)內(nèi)部 企業(yè)外部 企業(yè)外部 漢普管理咨詢 6 “ 14”要點(diǎn)是屬于內(nèi)部供應(yīng)鏈方面重組，“ 5”要點(diǎn)屬于企業(yè)內(nèi)部與外部客戶聯(lián)系方面重組，“ 6”要點(diǎn)屬于企業(yè)戰(zhàn)略方面的重組。出廠的喜悅，往往沖淡了北重人對后續(xù)工作的處理，但在這以前許多管理人員圍繞 BOM 的不統(tǒng)一問題，需要在產(chǎn)品出廠前為補(bǔ)漏洞而努力工作，耗費(fèi)了大量精力和時(shí)間，據(jù)有關(guān)人員估計(jì)，由于 BOM 帶來的處理問題的時(shí)間，大約占日常工作量的 60~70%， BOM 的 不準(zhǔn)確性是企業(yè)信息流暢通的最大的瓶頸。 B. 生產(chǎn)控制部職能之一是國外采購，職能之二是編制生產(chǎn)計(jì)劃，產(chǎn)品的組成件（通稱散件）大部分來自國外采購（主要是 Terex），當(dāng)生產(chǎn)控制部發(fā)現(xiàn)散件與設(shè)計(jì)明細(xì)不同時(shí)，認(rèn)為 是 ECN 的傳遞滯后于散件的到達(dá)所致，當(dāng)然還有別的因素，例如 Terex 工作疏忽發(fā)錯的情況也確實(shí)存在。另外對技術(shù)部來說，不全的 ECN、遲到的 ECN、加上采購的散件已到或已經(jīng)在裝配，工作完全處于被動狀態(tài)，原來的設(shè)計(jì)明細(xì)已完全失去指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)的意義。 下面就實(shí)際出廠產(chǎn)品 BOM 的歷史形成和正常信息流的 BOM 形成，用示意圖做 一描述。國產(chǎn)化件、外購件來了不能用，要修理 ? 散件、國內(nèi)采購件缺乏外驗(yàn) 手段 ? 國產(chǎn)化件由于批量小，許多廠家不愿干，加上訂貨時(shí)間不夠，質(zhì)量更不容易保證，有些件只好在廠內(nèi)修理 （生產(chǎn)周期不夠） ? 散件質(zhì)量由于自動免檢，質(zhì)量有時(shí)不能保證， Terex 有時(shí)有錯發(fā)件現(xiàn)象，也不容易發(fā)現(xiàn) ? 售后服務(wù)、質(zhì)量信息歸口及處理工作沒有制定具體部門或人來管 企業(yè)（各部門）面向客戶 問題 A： 產(chǎn)品跟蹤服務(wù)、 客戶與客戶群、客戶需求、客戶動向等信息不足 問題 B：企業(yè)“一切面向客戶”的認(rèn)識尚待深入，如何持續(xù)超出客戶期望值的服務(wù)尚需下功夫 現(xiàn)象： ? 需要進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體利益、企業(yè)內(nèi)部需 要環(huán)環(huán)相扣，不僅要為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，各部門更要“一切面向客戶”，目前做得尚不夠，互相埋怨與推委的現(xiàn)象尚存在 ? 對客戶服務(wù)方面不斷追求完善不夠，如目前給客戶的用戶手冊一是與用戶的車對不上、二是英文沒有翻譯過來，而且已經(jīng)持續(xù)了較長時(shí)間，沒有著手改進(jìn) ? 售后服務(wù)方面，對客戶處產(chǎn)品跟蹤信息不足，嚴(yán)密性不夠，有些關(guān)鍵件、主要件沒有記號，不清楚是否是北重的件 ? 公司強(qiáng)調(diào)了以客戶為本的思想，但在如何能持續(xù)超出客戶期望值的服務(wù)方面下功夫少 ? 商務(wù)部全面掌握客戶渠道尚進(jìn)一步深入 漢普管理咨詢 12 提高生產(chǎn)效率、提高企業(yè)效益方面 問 題 A：多品種，單件、小批量生產(chǎn)類型的企業(yè)，如何提高產(chǎn)品生產(chǎn)能力？ 問題 B： 多品種，單件、小批量生產(chǎn)類型的企業(yè)，如何提高企業(yè)效益？ 建議： ? 北重剛剛開始新產(chǎn)品的自行設(shè)計(jì)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的系列化、通用化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化很不足，應(yīng)從現(xiàn)在就開始著手，建設(shè)這項(xiàng)工作，減少零件種數(shù)，提高通用化程度，將對企業(yè)生產(chǎn)能力與企業(yè)效益產(chǎn)生較大影響 ? 成組思想與技術(shù)應(yīng)用需進(jìn)一步考慮 ? 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)尚需進(jìn)一步形成，向管理要效益 ? 利用目前手中比較充足的資金，提高資金運(yùn)作水平 需要給予注意的方面 工藝：工藝、工藝技術(shù)準(zhǔn)備、工藝 標(biāo)準(zhǔn)化、新工藝、新材料研究或應(yīng)用 設(shè)備：部分設(shè)備老化、維護(hù)不足 確定影響經(jīng)營績效的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 當(dāng)前最重要、最關(guān)鍵的是 BOM 動態(tài)維護(hù)流程，企業(yè)目前許多管理人員為不準(zhǔn)確、不統(tǒng)一的 BOM 奔忙，是一種不得不做的被動行為。管理模式的設(shè)計(jì)主要遵循以下幾項(xiàng)原則： 面向流程的企業(yè)管理模式 流程是指為了完成企業(yè)的某一目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列跨越時(shí)間和空間的邏輯相關(guān)活動的有序的集合。是企業(yè)運(yùn)作的概貌 , 是重組工作必須做的一步。 ? 可行業(yè)領(lǐng)先名次設(shè)計(jì) 在標(biāo)桿瞄準(zhǔn)基礎(chǔ)上，在已既了解企業(yè)自身實(shí)力，又了解國內(nèi)外行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的狀況下，可以對本企業(yè)在行業(yè)名次作設(shè)計(jì)，把企業(yè)定位在第一位？還是保持在第二位？還是先列入第 35 位？當(dāng)然，不同名次的目標(biāo)，將各有利弊。同時(shí) 將給工藝、制造、和生產(chǎn)管理帶來同步效應(yīng)，減少工藝設(shè)計(jì)與工藝工裝設(shè)計(jì)和制造周期，有利于勞動定額的制定、生產(chǎn)提前期的制定、產(chǎn)品價(jià)格制定等等。 其價(jià)值鏈圖（第二層）是： 財(cái)務(wù) 會計(jì) 總 帳 現(xiàn)金 管理 應(yīng)收 帳 應(yīng)付 帳 固定 資產(chǎn) 系列 化 模塊 化 標(biāo)準(zhǔn) 化 通用 化 面向客戶 特殊設(shè)計(jì) 產(chǎn)品生命 周期分析 制造 流程 供應(yīng)鏈 計(jì)劃 采 購 制 造 銷售流程 銷售信 息匯集 產(chǎn)品定價(jià)與報(bào)價(jià) 商品折 扣管理 定單 管理 定單 跟蹤 發(fā) 票 發(fā) 運(yùn) 回款 信息 漢普管理咨詢 16 客戶關(guān)系流程 客戶關(guān)系流程 溝通了客戶需求和市場，滿足客戶提出的問題和要求， 其價(jià)值鏈圖（第二層）是： 客戶關(guān)系管理 CRM（ Customer Relationship Management）是在市場競爭日益激烈情況下，一方面需要企業(yè)對客戶需求的快速響應(yīng)，做好從產(chǎn)品到商品的售前、售中、售后服務(wù)，一方面在產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)勢差異逐漸縮小 的情況下，誰能把握客戶的需要，強(qiáng)化與客戶的溝通與信息聯(lián)系，誰就能取得競爭的優(yōu)勢。CRM 增強(qiáng)了客戶和企業(yè)間的聯(lián)系，通過 Inter 進(jìn)行交流，這種簡易、快捷方式將傳統(tǒng)的銷售和服務(wù)模式提高到新的高度，不僅客戶與企業(yè)間的空間與距離縮小，客戶購買 商品與服務(wù)的時(shí)間縮短，也為市場的拓展創(chuàng)造了良好條件。這包括 ? 業(yè)務(wù)流程 ”同一性 ”管理職能整合 ? 職能分工的同一性實(shí)現(xiàn)“整合（集中）化管理” 業(yè)務(wù)流程 ”同一性 ”管理職能整合 在新的流程產(chǎn)生后，會出現(xiàn)原先一些不 同的工作，任務(wù)整體化和壓縮成一項(xiàng)工作，并由一個(gè)人完成或者由工作小組或工作團(tuán)隊(duì)完成一個(gè)流程的全部工作。 產(chǎn)品計(jì)劃雖然周到，但產(chǎn)品是由零部件 組成，零部件的計(jì)劃是通過手工分解，加上生產(chǎn)環(huán)節(jié)中管理有可能失誤、設(shè)備故障、廢次品的產(chǎn)生等等，一般計(jì)劃到要裝配時(shí)，問題就被暴露出來，此時(shí)，就會有“短線件”和 缺件產(chǎn)生，調(diào)度們快速調(diào)度，把缺的零部件“追著”加工出來。一個(gè)人或一組人完成生產(chǎn)組織子流程，達(dá)到了管理職能整合。 ? 寄售庫與和公司內(nèi)倉庫的整合 通過先進(jìn)的通信手段（如 Email/Fax 等），對寄售庫備件與公司內(nèi)倉庫備件進(jìn)行統(tǒng)一管理，建議由庫房部管理。 ? 采購人員除了采購申請、采購訂單、報(bào)價(jià)申請、接收管理等采購業(yè)務(wù)的處理外，同時(shí)建立和積累供應(yīng)商狀況、交貨期、質(zhì)量、價(jià)格幅度與優(yōu)惠政策等情況。企業(yè)決策中心將戰(zhàn)略研究室、信息中心、企業(yè)管理三部分整合： 戰(zhàn)略研究室研究企業(yè)戰(zhàn)略、引進(jìn)國外先進(jìn)管理思想與技術(shù)、指導(dǎo)企業(yè)流程 的持續(xù)改進(jìn)與完善。 ? 國產(chǎn)化功能，源于設(shè)計(jì)，目前設(shè)計(jì)人員在 3303 開發(fā)過程中為保證產(chǎn)品成本，也進(jìn)行了相當(dāng)國產(chǎn)化的工作，應(yīng)該可以考慮合并 ? 售后服務(wù)是質(zhì)量管理的重要方面，售后服務(wù)涉及企業(yè)的方方面面，與全過程的質(zhì)量管理有關(guān)，索賠涉及質(zhì)量成本，因此由質(zhì)量管理牽頭比較合適。把握銷售提前期。兩種職能造成“時(shí)上時(shí)下”，運(yùn)用 ERP 后，工藝放在技術(shù)中心，第一職能在技術(shù)中心進(jìn)行，第二職能在制造中服務(wù)，人員分開，并定期輪流交換。工廠的核心是龐大的加工車間，粗放的生產(chǎn)管理模式，企業(yè)的重要要資源在車間，企業(yè)技術(shù)改造的重點(diǎn)也在車間。加速“啞鈴型”企業(yè)模式的形成，使企業(yè)面向客戶的柔性和應(yīng)變能力增強(qiáng)。 ? 銷售的備件寄售庫對客戶 供貨及時(shí)，能增加客戶的滿意度，保障信息暢通的手段要盡快跟上，以保證庫存數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)性與正確性。 監(jiān)督與控制 ? 強(qiáng)化質(zhì)量管理中 的工作管理 內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司 于 1997 年 10 月 7 日已通過 ISO9001質(zhì)量體系論證，目前企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量比較穩(wěn)定，建議充分運(yùn)用原有質(zhì)量管理的內(nèi)蒙古北 方重型汽車股份有限公司企業(yè)管理模式設(shè)計(jì) 21 渠道，強(qiáng)化制造過程與工作過程的事前、事中、事后質(zhì)量監(jiān)督與控制。 ? 事中控制 ERP 系統(tǒng)通過定義與業(yè)務(wù)活動相關(guān)的會計(jì)核算科目與核算方式，以便在業(yè)務(wù)活動發(fā)生的同時(shí)，自動生成會計(jì)核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄與數(shù)據(jù)的一致性，從而實(shí)現(xiàn)了根據(jù)財(cái)務(wù)資金現(xiàn)狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進(jìn)一步追溯所發(fā)生的相關(guān)業(yè)務(wù)活動，改變了資金信息滯后物料信息的狀況，便于實(shí)現(xiàn)事中控制和實(shí)時(shí)作出決策。 5. 組織結(jié)構(gòu)的扁平化 組織結(jié)構(gòu)的扁平化是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征。 上述新組織結(jié)構(gòu)是面向流程的組織結(jié)構(gòu)（方案 1），考慮到企業(yè)改制過程中會有一些實(shí)際困難，提供另兩個(gè)方案供參考： 方案 2：原二級部保留，三級部按新方案（方案 1）的部門進(jìn)行整合。 第二層：組織層次上的變化，包括組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制和人力資源管理，以適應(yīng)第一層的變化并反作用第一層。 利用敏捷制造思想提高企業(yè)管理水平 “敏捷制造”（ Agile manufacturing）提出是美國亞科卡（ Lacocca）研 究 所邀請國防部、工業(yè)界和學(xué)術(shù)界代表，建立了以 13 家大公司為核心，有 100 多家公司參加的聯(lián)合研究組，耗資 50 萬美元，花費(fèi) 7500 多人時(shí)，分析研究了美國工業(yè)界近期 400 多篇優(yōu)秀報(bào)告，提出的概念，它是一種哲理 ,并且是一種不斷發(fā)展的過程，“敏捷性”是動態(tài)的、沒有盡頭，專門承上啟下預(yù)見未來的，是進(jìn)攻性地抓住變化和始終面向企業(yè)發(fā)展的。人力資源部要讓員工每年花費(fèi)幾周的時(shí)間接受新教育和新知識。 6) 向工作組及其成員放權(quán) 為了快速響應(yīng)顧客與市場，企業(yè)組織減少層次，組織結(jié)構(gòu)扁平化，一些決 策權(quán)必須下放，使工作小組或個(gè)人在必要時(shí)可以獨(dú)立決策，而不不要層層請示，以實(shí)現(xiàn)敏捷反應(yīng)。 10) 知識面廣闊的員工 未來制造企業(yè)的競爭力很大程度上依賴員工和工作小組的知識更新和適應(yīng) 能力，他們開創(chuàng)經(jīng)營機(jī)遇 ，去應(yīng)付多變的市場挑戰(zhàn)，員工們知識淵博，知識不斷更新。 15) 技術(shù)的領(lǐng)先作用 企業(yè)在全國或全世界要有自己的領(lǐng)先技術(shù)，技術(shù)領(lǐng)先不只是表現(xiàn)在設(shè)備、 工藝等制造過程中，更主要的是要有高水平、具有主動創(chuàng)造性強(qiáng)的員工。把員工的積極性充分調(diào)動起