【正文】 庫存管理的職能：收、發(fā)、存、報還要加上物資回收 和綜合利用功能，并需要對消耗進行監(jiān)控，目前只有前四個職能 ? 低值易耗品驗收，如刀具、量具、設備配件由保管員自檢，質量取決于保管員的水平，有的質量問題檢不出來，在使用部門發(fā)現(xiàn)時，但已入庫已入帳，再處理很難。以流程為核心是 BPR 理論的精髓，它徹底打破了 200 多年來的分工理論框架的基礎。 ? 業(yè)務信息系統(tǒng)其價值鏈圖（第三層）是： ? 管理會計其價值鏈圖（第三層）是： ? 財務會計其價值鏈圖（第三層）是： 戰(zhàn)略 管理 管理 會計 財務 會計 業(yè)務信 息系統(tǒng) 企業(yè)決策 管理流程 戰(zhàn)略目 標制定 戰(zhàn)略 管理 企業(yè)經 營分析 企業(yè)經 營計劃 業(yè)務監(jiān)控與評估 客戶 關系 業(yè)務信息系統(tǒng) 數(shù)據(jù)采 集原則 數(shù)據(jù) 分析 決策支 持系統(tǒng) 業(yè)務內 容管理 業(yè)務流程 績效評估 管理 會計 管理成 本管理 成本 計劃 實際生 產成本 利潤中 心帳目 基于市場獲利分析 成本 價格 內蒙古北 方重型汽車股份有限公司企業(yè)管理模式設計 15 產品開發(fā)流程 產品開發(fā)流程能進行產品設計和為客戶特定設計以滿足客戶的特殊設計要求， 其價值鏈圖（第二層）是： 內蒙古北方重型汽車股份有限公司是多品種，單件、小批量生產企業(yè)，產品品種繁雜，很大程度上增加了設計、工藝、制造、生產參數(shù)定量等方面的復雜性。這是有超前意識的企業(yè)已取得共識的問題，并且客戶關系管理的理念在延伸，供應商、客戶、合作伙伴形成的強大供應鏈，已成為企業(yè)間競爭的核心。這種把流程中多項工作結合成一體，是業(yè)務流程重組后新流程所具有的一個最基本和最共同的特點。 當然， 內蒙古北方重型汽車股份有限公司 編制生產計劃要比別的企業(yè)困難，因為，單件、小批量生產的產品占的比重很大，但原理上是一致的，可以先從小批量產品開始。目前企業(yè)還建立了“分承包商制度”，根據(jù)采購科目發(fā)布信息、招標，通過質量論證后，與分承包商簽定協(xié)議，并依此考核分承包商產品的質量、交貨期、價格的合理性。 ? 計劃、采購、制造、倉庫、設備同屬企業(yè)內部供應鏈的投入產出流程。工藝部門屬于技術中心的優(yōu)勢是設計與工藝能更好的結合，新工藝、新技術 得以推廣，工藝人員有一定時間獲得知識更新的機會，工藝技術準備中的刀、夾、量具、模具及工藝裝備得到完善，目前企業(yè)這些工藝裝備缺乏的問題，趨向嚴重化的問題將得到改善。 ? 用增值的原則來配置資源 在企業(yè)內部： 企業(yè)管理模式是面向流程，資源配置同樣面向流程，人才、資金的投入能 在流程中達到增值的效果，對企業(yè)近期或長期的效益有利。通過新一輪的質量管理體系論證，提高按 ISO9001 質量標準體系執(zhí)行的嚴肅性。企業(yè)功能的集中和活動的合并，將有效的壓縮管理層級。 第三層：企業(yè)管理觀念層上的變化，包括管理思想、企業(yè)文化、價值觀念等，以適應第一、二層的變化，并相互作用。 3) 快速響應客戶而建立的組織機構 不是先有組織，后設計、制造、銷售，而是先從客戶需求和市場競爭方面 迅速作出反映，“拉取” 對新企業(yè)組織方面的要求，如人員技能、制造設備、各部門間的關系、強化的通信結構、對新工作小組的安排等，建立起組織。 11) 開放的體系結構 動態(tài)的多方合作和產品、組織、技術系統(tǒng)的變化，要求企業(yè)系統(tǒng)是開發(fā)的， 是形成敏捷的必要條件。 敏捷制造企業(yè)的建立，雖然與目前企業(yè)距離較大，但可根據(jù)這些基本特點 和思想，結合企業(yè)實際，逐步做起來，為企業(yè)在國際大市場經濟運行模式下開拓，創(chuàng)造良好基礎。 18) 基于遠景藍圖的管理和領導 企業(yè)高層領導要經常給企業(yè)員工描述既現(xiàn)實又激動人心的遠景藍圖，給員 工指出企業(yè)目標，以及達到目標的途徑，鼓勵工作小組在全局目標下主動解決產生的問題。 9) 合作高于保密 在敏捷制造年代中，合作伙伴往往是競爭對手，為了制造出高質量的產品， 工作小組要訪問相關企業(yè)的各種信息，大家已意識到多方合作模式帶來的經濟效益遠大于信息保密的好處，網(wǎng)絡的信息共享性更進一步擴展。 2) 員工培訓 企業(yè)要想保持高技術企業(yè)的活力和技術上的先進，必須要不斷更新和提高 員工的全面技能。 BPR的實施給企業(yè)帶來三個層次的變化 第一層：企業(yè)流程及其運營方式的變化，以及由信息技術帶來的工作方式的變化。同時 ERP 系統(tǒng)支持 OLAP 在線分析處理，將設計、制造、銷售等通過集成，并行進行相關作業(yè)，為企 業(yè)提供了對質量、成本、交貨期、服務、客戶滿意度、企業(yè)績效等方面的分析能力。資源的劃分還可按責任中心來進行，人力資源、固定資產、流動資金均可作為成本內容的一部分。 內蒙古北方重型汽車股份有限公司 是以生產重型礦山自卸汽車的企業(yè)，非公路汽車市場上有著自己獨特的優(yōu)勢，因此，既需要自己有關鍵技術裝備，又需要把加工部分盡可能內擴散出去，下工夫使產品開發(fā)進一步加強，銷售形成國內外的營銷網(wǎng)絡，并逐步加強這方面的投資，資源配置逐步傾向兩頭 。二是現(xiàn)場的施工職能。 ? 公司綜合辦公室集中了企業(yè)五大流程外的一些不可缺少的工作和中國國情需要的崗位。應付款 人員，除應付帳目處理外，應在流程中包含對供應商信息積累與分析。 國內外真正的 ERP 系統(tǒng)的生產系統(tǒng)都是按這原理設計的， Oracle Application 系統(tǒng)也是如此，這為內蒙古北方重型汽車股份有限公司生產模式的改變創(chuàng)造了條件，如果用此模式，生產計劃的職能與生產調度職能將可以合并，也將實現(xiàn)生產人員多年的愿望：將“調度 為主”真正變?yōu)椤坝媱潪橹鳌保傉{度和車間工長隨時可以查詢和調整計劃，從繁雜的事務中解放出來，有精力做一些生產參數(shù)的定量工作、如各種提前期、工時定額、等待時間或一些瓶頸等問題。 內蒙古北方重型汽車股份有限公司企業(yè)管理模式重新設計時，也要考慮和注意這方面的問題。 制造流程 制造流程是企業(yè)效益保障系統(tǒng)， 制造流程包含了企業(yè)內部供應鏈流程的主要部分 , 其價值鏈圖（第二層）是： 銷售流程 銷售流程是訂單落實，并把客戶需要的產品送到顧客戶手中。將本企業(yè)的產品、服務和管理措施等方面的實際情況與基準企業(yè)作定量化的評價和比較，分析基準企業(yè)績效優(yōu)秀的原因，在此基礎上確定改進的最優(yōu)策略 。 4. 企業(yè)新管理模式 設計 基于設計出的新的業(yè)務處理流程，需要建立企業(yè)的組織架構，以支撐新業(yè) 務流程的高效運行。 E. 國產化問題上與 BOM 的關系要理清，國產化圖紙編號要規(guī)范化，由設計歸口 。 另外幾個客觀情況包括 ECN 通知不按改動的先后順序；從英國來的 ECN 通知，不僅僅有北重的，還有的是別的國家的，需要挑選；英方為解決 ECN 及時性所提供的帳號看不到內容等等。 內蒙古北 方重型汽車股份有限公司企業(yè)管理模式設計 5 內蒙古北方重型汽車股份有限公司正常供應鏈應為： 供應鏈上伴隨物流、資金流、信息流、工作流和增值流。 “白紙”方法立足于根本的再思考，成功的流程再造必然能取得改革上的重大飛躍，但花費的時間要長些，風險也大，當然其投資也多些。 詳見附件《內蒙古北方重型汽車股份有限公司企業(yè)信息系統(tǒng)建設成熟度評價指標體系》。提高全員質量意識為本，夯實基礎管理為根基，把北重建設成我國礦用汽車生產基地。 公司從特雷克斯引進先進的技術和裝備推行其完整的質量保證體系，堅持公司“外圓內方”的管理模式，不斷開發(fā)新產品，滿足國家大中型礦山、水利、煤炭等工程項目的需求。 性能優(yōu)良、具有廣泛性能的 NHL 產品，在多次國內、國際招標中取勝，產品已遍及冶金、有色金屬、能源、化工、建材等產品出口蒙古、巴基斯坦、新西蘭等國，是中國最大的系列化礦用汽車生產基地。 內蒙古北方重型汽車股份有限公司 ERP 計劃包括： BPR 業(yè)務流程重組（ Business Process Reengineering）和 ERP。 重新設計流程主要有兩種基本方法： ? 系統(tǒng)的再設計（ Systematic redesign） 識別和理解現(xiàn)行流程，進行系統(tǒng)的工作，創(chuàng)建新的流程，達到期望的 漢普管理咨詢 4 結果。 3. 業(yè)務流程重組綱要 重組概況 漢普管理咨詢有限公司北重項目組和 內蒙古北方重型汽車股份有限公司ERP 項目組共同對企業(yè)各部門描述的現(xiàn)有流程，進行歸納、整理，已形成較規(guī)范的《企業(yè)業(yè)務流程現(xiàn)狀描述》文檔。各不相同，給企業(yè)帶來一系列的問題；導致工藝、計劃、采購、制造、庫存管理、國產化管理、成本管理、用戶手冊、售后服務等出現(xiàn)偏差。 C. 技術部接到即使是遲到的 ECN 后，在沒有圖紙的情況下，也不好修改設計明細及圖紙與相應的同套圖紙及明細。另外庫房不知道什么時候用什么，那些需要提前準備 ? 量具的技術管理和計劃要有人管 ? 當工藝結構改變時，如加長絲錐（直徑一樣），工藝上沒有標出，在量、刀具準備上有問題 資金流 問題 A：資金流與物流脫節(jié)情況嚴重 問題 B： 備件應收款控制較弱，資金管理尚需加強 現(xiàn)象： ? 采購物品進來，價格、數(shù)量與 采購合同不一致，庫房沒有按采購計劃入庫，財務無法監(jiān)控 ? 國外采購，東西已到，發(fā)票后到，運雜費半年、一年才開過來，缺少跟蹤和監(jiān)控 ? 庫存物資與財務脫節(jié)，物品入庫后，財務才知道，造成價值差越來越大，庫和庫之間的物資調撥，財務不知道 ? 沒有半成品庫核算，半成品庫只有數(shù)量，未與財務聯(lián)在一起 ? 同一零件，散件價格便宜、備件價格高，有的客戶要備件從散件庫拿，價格不準確 ? 企業(yè)外部 7~8 個寄售庫的貨物對照、數(shù)量控制、資金核算不清 ? 銷售備件的價格控制，庫里送入價格，實際買給客戶時打折，備件庫和財務對不上 ? 那臺車進行了索賠？索賠了多少 ？沒有出廠號，沒有納入財務核算 ? 國內鑄件入庫后通過加工來檢驗質量，出現(xiàn)質量問題打白條再領，有的物品已裝在車上，卻未辦入庫手續(xù)。 企業(yè)是一個系統(tǒng)，從流程的角度看，企業(yè)本身的運行就是一個綜合流程系統(tǒng)。如果我們用成組技術的思想與方法，來 改變 TEREX 遺留下來的圖紙變化多，有些地方又不夠細等原因造成的一些問題，在自行開發(fā)的新產品與 TEREX 轉移給中國產品方面 ,就需要現(xiàn)在開始 在 設計系列化、模塊化、通用化、標準化下工夫，進行比較徹底的技術重組設計。 ? 市場研究分析包括對競爭對手的分析、市場份額分析、市場潛能分析與綜合分析。這樣的管理職能的整合可以： ? 減少費用； ? 員工責任加強，不僅僅注意某一局部 ? 企業(yè)上層可以減少對員工監(jiān)督和日常管理 ? 改善控制；僅對少數(shù)人進行責任分配和業(yè)績關注 結合 內蒙古北方重型汽車股份有限公司 的具體情況，可以就下面流程中的工作作一嘗試： ? 以零件為對象以生產提前期來組織生產 ,計劃與調度的整合 制造部門的生產人員在機械行業(yè)里最忙 、最富有自我犧牲精神的，繁忙的 生產調度占用了大量的個人的休息時間，顯然，調度工作是生產的關鍵和瓶頸，按照 BPR 的思想與思路，首先提出的問題應該不是“如何把調度工作做得更好？”而是“為什么要調度？”，在企業(yè)人所共知的事，生產調度是生產計劃的補充，現(xiàn)在變成“調度為主、計劃為輔”，從源頭看是計劃出了問題。 ? 備件生產和國內產品件生產的整合 同樣一種零件在北重的備件和產品件是分開的，備件不僅價格高于產品件， 質量也不同，質量反而有可能不 如產品件。也是這方面的具體體現(xiàn)。 ? 所有計劃包括自制計劃、國內外采購計劃、國產 化計劃、備件計劃統(tǒng)一管理。 漢普管理咨詢 20 重新配置資源設想 ? 企業(yè)模式“啞鈴型”為好 傳統(tǒng)的企業(yè)模式可以比喻為“橄欖型”，即“兩頭小中間大”。 對企業(yè)外部： ? 利用外部資源為企業(yè)服務，在供應鏈上，特別是制造部分通過對相關企業(yè)控股、合作等方式，將外部企業(yè)作為企業(yè)供應鏈的一個組成部分。 ? Oracle ERP 系統(tǒng)提供了事前計劃、事中控制、事后實時分析的能力。內蒙古北方重型汽車股份有限 公司新組織結構如下： 內蒙古北方重型 汽車股份有限公司 新組織結構討論稿一 總經理 內蒙古 北方重型汽車股份有限公司 董事長 04 公司 綜合辦公室 董事會 監(jiān) 事 會 06 企業(yè) 決策中心 漢普管理咨詢 22