【正文】 （綜合流程）是企業(yè)重組流程的依據(jù)。 成組的思想與方法，可以使設(shè)計(jì)更加合理化，新產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)或?qū)?TEREX 轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的改造，零部件種數(shù)減少，設(shè)計(jì)周期縮短，工作量減少。 ? 分銷網(wǎng)絡(luò)管理包括網(wǎng)絡(luò)建立與網(wǎng)絡(luò)的不斷調(diào)整 ? 商標(biāo)管理包括商標(biāo)的確立與商標(biāo)生命周期的分析 ? 電子商務(wù)包括訂單制作、傳送、接收，回執(zhí)、發(fā)運(yùn)通知、發(fā)票、電子結(jié)算等 ? 銷售影響力管理包括銷售分析、市場分布分析、客戶增長分析、客戶樣板等 ? 客戶服務(wù)包括免費(fèi)電話中心、客戶投訴處理、質(zhì)量服務(wù)、 Inter 服務(wù)等 ? 客戶管理包括地區(qū)管理、重點(diǎn)與關(guān)鍵客戶、客戶信息渠道等 ? 促銷管理包括促銷設(shè)計(jì)與計(jì)劃、促銷活動管理、促銷預(yù)算、促銷執(zhí)行分析、促銷效益分析等 客戶關(guān)系管理與 ERP 集成是 ERP 發(fā)展的新方向，客戶關(guān)系管理還能夠幫助企業(yè)將重點(diǎn)和關(guān)鍵客戶與企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)結(jié)合起來，來進(jìn)一步優(yōu)化商務(wù)決策過程?！坝?jì)劃的問題在那里？”追溯我國的計(jì)劃的編制，最早是沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式的生產(chǎn)計(jì)劃編制方式，這種計(jì)劃是以產(chǎn)品為對象來組織生產(chǎn)，最后以零件成套、裝配成產(chǎn)品出廠，來滿足計(jì)劃的需要數(shù)量。備件生產(chǎn)和國內(nèi)產(chǎn)品件生產(chǎn)應(yīng)合在一起，這符合 MRP 的原理，生產(chǎn)計(jì)劃編制更趨向合理。 內(nèi)蒙古北 方重型汽車股份有限公司企業(yè)管理模式設(shè)計(jì) 19 以職能 “ 同一性”實(shí)現(xiàn)“整合集中化”管理 在企業(yè)中以職能“ 同一性”來實(shí)現(xiàn)整合（集中）化管理，是減少管理冗余的一個(gè)重要方面， 國家 863 工程中提出的現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢是“運(yùn)營過程（流程）化、功能集成化、組織扁平化”，縱觀內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司目前的企業(yè)管理情況，我們認(rèn)為有幾個(gè)方面可以考慮職能同一性的集中、統(tǒng)一管理： ? 企業(yè)決策中心，是持續(xù)提高企業(yè)績效的活動中心，其職能主要為總經(jīng)理提供決策支持。 ? 銷售管理在現(xiàn)有基礎(chǔ)拓展，形成國內(nèi)外信息暢通的銷售網(wǎng)絡(luò)，并與客戶管理結(jié)合?！皟深^小”指薄弱的產(chǎn)品開發(fā)部門和薄弱的市場開拓部門，“中間大”是指“小而全”“大而全”和各種車間。目前國產(chǎn)化合作廠家不夠穩(wěn)定，變動很大，每年大約有 200 件在變化，近年應(yīng)擇優(yōu)做穩(wěn)定工作，將供貨商成為企業(yè)供應(yīng)鏈的組成環(huán)節(jié)。 ? 事先計(jì)劃 ERP 系統(tǒng)中的計(jì)劃體系主要包括：主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力計(jì)劃、采購計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃等，而且這些計(jì)劃功能與價(jià)值控制功能已完全集成到 整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中。中心下面設(shè)有部門，由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。 但按總經(jīng)理“事事有人來做”“處處有條不紊”的要求還有一定距離， BPR的事事、處處、人人面向流程的思想以及 ERP 規(guī)范性、正確性，可以較好的使內(nèi)蒙古北 方重型汽車股份有限公司企業(yè)管理模式設(shè)計(jì) 25 企業(yè)先進(jìn)的管理思想與新的管理方法趨向一致。 5) 珍惜員工 把員工的知識和創(chuàng)造性看作是企業(yè)的財(cái)富，企業(yè)通過各種手段來強(qiáng)化員工能力，員工也必須把自己看作企業(yè)一個(gè)積極的組成部分，運(yùn)用自己的智慧和才能為漢普管理咨詢 26 企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)而奮斗。 13) 產(chǎn)品質(zhì)量終身保證 顧客滿意已擴(kuò)展到的整個(gè)產(chǎn)品生命周期內(nèi)的顧客滿意，其中包括可能的維 修、重新編程、擴(kuò)展模塊新功能，直至對產(chǎn)品報(bào)廢處理時(shí)不損害環(huán)境等 14) 縮短循環(huán)周期 產(chǎn)品從概念（客戶或設(shè)計(jì)師）提出到產(chǎn)品交到客戶手中的上市 時(shí)間，是產(chǎn) 品的循環(huán)周期，循環(huán)周期的長短是企業(yè)競爭獲得勝利的重要標(biāo)志。 2) TEREX 的 ECN（與北重有關(guān)的）及修改圖紙、相關(guān)技術(shù)文件，直接通過 Inter 發(fā)給技術(shù)中心，并在 Skea 處備案（最近技術(shù)中心訂購一套 CAD軟件 PRO. E 是世界是比較著名的大型 CAD 軟件，一般來說應(yīng) 該可以和英國的 TEREX 使用的 IDEAS 軟件進(jìn)行文本轉(zhuǎn)換，可以改變過去圖紙修改因微縮膠卷帶來的種種。 內(nèi)蒙古北 方重型汽車股份有限公司企業(yè)管理模式設(shè)計(jì) 27 16) 技術(shù)的敏感性 敏捷企業(yè)在技術(shù)需求與發(fā)展方面的信息要非常及時(shí)，企業(yè)與客戶、供應(yīng)商 保持密切的聯(lián)系，企業(yè)內(nèi)部各部門之間也要有密切的聯(lián)系，一旦發(fā)現(xiàn)問題和發(fā)現(xiàn)新需求，就能快速而細(xì)致的分析，了解競爭對手和各種關(guān)鍵技術(shù)，從而引進(jìn)自己需要的新技術(shù)。 7) 綠色環(huán)保 制造業(yè)要對企業(yè)的生產(chǎn)過程和其生命周期對環(huán)境造成 的影響負(fù)責(zé)。 在未來的市場上，對產(chǎn)品多樣性的要求非常突出，每張訂單可能只有一臺或兩臺產(chǎn)品（內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司目前的訂單趨勢已顯露），對企業(yè)來說， TQCS 有了更深層次含義： T 由交貨提 前期，進(jìn)一步演變成從客戶提出產(chǎn)品的概念到產(chǎn)品交到用戶手中的全部時(shí)間 Q、 S 質(zhì)量與服務(wù)的概念已變成整個(gè)產(chǎn)品生命周期內(nèi)顧客滿意 C 成本，不是以產(chǎn)品不同而成本不同來計(jì)算，新的管理思想，使成本與批量的關(guān)系無關(guān)（影響可忽略不計(jì)）即生產(chǎn)一萬件的一種產(chǎn)品，與一萬種不同型號的產(chǎn)品，每種生產(chǎn)一件是相同的。 方案 3：保留現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，增加企業(yè)決策中心，由信息中心（現(xiàn)在的信息部 ）、企業(yè)管理（新增加）、戰(zhàn)略研究（新增加）組成。 ? 事后分析、反饋 方法 1： ERP 系統(tǒng)投入運(yùn)行后，企業(yè)根據(jù)管理層需要，可以利用 ERP 系統(tǒng) 提供的信息資源設(shè)計(jì)出一套動態(tài)監(jiān)控管理績效變化的報(bào)表，即時(shí)反饋和糾正管理中存在的問 題。 ? 去掉對企業(yè)冗余與不增值的部分 可以參照新管理設(shè)計(jì)模式的五大流程設(shè)計(jì)思想，找出冗余與不增值的部分， 比較明顯的是后勤工作人員，在為后勤部門（例如小車班的小車數(shù)量是否考慮減少等）創(chuàng)造基本創(chuàng)業(yè)條件后，為企業(yè)的各項(xiàng)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)貨幣結(jié)算制。中國這樣的企業(yè)占的比重很大。組織上成立商務(wù)中心。 信息中心是全公司信息流的中心，為企業(yè)高層管理人員提供先進(jìn)決策的 手段和數(shù)據(jù)資源。 ? 銷售流程和客戶關(guān)系流程中業(yè)務(wù)的整合 由于銷售流程是直接面向客戶，客戶關(guān)系流程更是面向客戶與客戶群，銷售人員可以在與客戶接觸時(shí)，同時(shí)建立和積累客戶關(guān)系數(shù)據(jù)，了解客戶需求動向，掌握相關(guān)潛在客戶信息。這種被動的“仗”年年、月月重復(fù)著。 客戶 關(guān)系 管理 銷售影響 力管理 客戶 服務(wù) 客戶 管理 促銷 管理 分銷網(wǎng) 絡(luò)管理 市場研 究分析 EDI 電子商務(wù) 商標(biāo) 管理 內(nèi)蒙古北 方重型汽車股份有限公司企業(yè)管理模式設(shè)計(jì) 17 以業(yè)務(wù)流程“同一性”實(shí)現(xiàn)管理職能整合 上面已經(jīng)對內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司面向流程新做法進(jìn)行了討論，實(shí)際上流程在這以前也是存在的，不過是伴隨著分工產(chǎn)生的，二百多年來在企業(yè)管理分工理論指導(dǎo)下，為了提高生產(chǎn)效率，面向職能的分工越來越細(xì)，流程越來越繁雜，機(jī)構(gòu)龐大，效率低下，企業(yè)的統(tǒng)一、集中性（整合性）差。 這不僅僅簡化了 設(shè)計(jì)、工藝、制造、生產(chǎn)參數(shù)定量等方面問題；更主要的是企業(yè)可以快速響應(yīng)客戶的訂單需要，保證交貨期，企業(yè)的生產(chǎn)成本將會較大幅度降低，企業(yè)應(yīng)變能力增強(qiáng)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高。綜合流程系統(tǒng)和其他系統(tǒng)一樣，具有層次性，可分解多個(gè)子流程，子系統(tǒng)可再分解為許多更?。ù坞A層）的子系統(tǒng)，直至分解成單一流程，從而不能再分解出流程為止。確保 BOM 的正確性與統(tǒng)一性以及今后對 BOM 動態(tài)維護(hù)將是北重人近年的主要任務(wù)之一，是理順信息流、物流、資金流第一源泉，也是減少冗余、浪費(fèi)、流程斷點(diǎn)的重要方面，更是企業(yè)獲得較大效益的重要基礎(chǔ)工作。 D. 暴露了企業(yè)內(nèi)部技術(shù)管理工作有薄弱的一面。 BOM 的歷史形成與目前狀態(tài)形成渠道： A. 合資初期，北重引進(jìn) Terex 全套技術(shù)時(shí)，初始 BOM 來自 Terex，后來隨著 ECN 的修改情況出現(xiàn)了變化。 漢普公司北重項(xiàng)目組 調(diào)研了企業(yè)中目前存在的各類問題和 針對企業(yè)的問題來看，從現(xiàn)象反映來看，基本是供應(yīng)鏈上的物流問題，也就是原有業(yè)務(wù)流程中某些環(huán)節(jié)影響供應(yīng)鏈的暢通。在這兩種方法中究竟選擇哪一種，主要取決于企業(yè)對變化的適應(yīng)性和可能花費(fèi)的時(shí)間。 B 類指標(biāo)為充分條件 ,它評價(jià)項(xiàng)目實(shí)施的難易程度 ,該項(xiàng)得分為 分，大于 40 分，說明項(xiàng)目能較好 實(shí)施，但有一定難度，如： ? 輸入數(shù)據(jù)完整、準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)性和業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)是工作的重點(diǎn)與難點(diǎn)； ? 目前的組織結(jié)構(gòu)與新業(yè)務(wù)流程、新信息化管理的一致性較差，需要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)新系統(tǒng)的要求并與新系統(tǒng)相匹配； ? 目前多數(shù)員工對流程重組和今后流程需要持續(xù)不斷的改進(jìn)缺乏認(rèn)識，對今后要自覺不斷參與流程改進(jìn)了解不夠。 公司的質(zhì)量方針是“保持國際先進(jìn)、國內(nèi)領(lǐng)先水平為目標(biāo)。內(nèi)蒙古北 方重型汽車股份有限公司企業(yè)管理模式設(shè)計(jì) 1 目 錄 1. 企業(yè)概況 ..................................................................................................................... 2 2. 企業(yè)管理新水平計(jì)劃與實(shí)現(xiàn) ......................................................................................... 2 2. 1 企業(yè)資源計(jì)劃 ERP .................................................................................................... 2 企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)成熟度分析 .................................................................................... 3 BPR 的運(yùn)用 ................................................................................................................ 3 3. 業(yè)務(wù)流程重組綱要 ....................................................................................................... 4 重組概況 ................................................................................................................... 4 重組的問題依據(jù) .......................................................................................................... 6 信息流 .................................................................................................................... 6 物流 ........................................................................................................................ 9 資金流 .................................................................................................................. 10 內(nèi)外供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的暢通性 ................................................................................11 企業(yè)（各部門）面向客戶 .......................................................................................11 提高生產(chǎn)效率、提高企業(yè)效益方面 ........................................................................ 12 需要給予注意的方面 ............................................................................................. 12 確定影響經(jīng)營績效的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 ........................................................................ 12 4. 企業(yè)新管理模式設(shè)計(jì) .................................................................................................. 12 面向流程的企業(yè)管理模式 .....................