【正文】 中心。日立最初從重工業(yè)起步，后來依次逐漸擴(kuò)大輕工產(chǎn)品、家電、信息電子、計(jì)算機(jī)等多個(gè)領(lǐng)域，逐步發(fā)展成在世界電機(jī)廠家中擁有最廣泛的生產(chǎn)線的企業(yè)。 日立公司為專業(yè)技術(shù)人員安排工作的方針是：按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方，從錄用專業(yè)技術(shù)人員的那天起，就 “愛惜每個(gè)人，想辦法培養(yǎng)、開發(fā)智能 ”。 西門子公司一貫奉行 “ 人的能力是可以通過教育和不斷的培訓(xùn)而提高的 ” ，因而它堅(jiān)持由公司自己來培養(yǎng)和造就人才。 在第一職業(yè)培訓(xùn)期間，學(xué)生要接受 雙軌制教育 ：一周工作 5 天，其中 3 天在企業(yè)接受工作培訓(xùn)，另外 2 天在職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)知識(shí)。 1995 年 4 月，西門子在北京成立了 “ 高校聯(lián)絡(luò)處 ” ，開始與高校建立穩(wěn)定而持久的伙伴關(guān)系，加強(qiáng)與高校教師、學(xué)生及各院系、研究所的聯(lián)系和溝通。 培訓(xùn)日程 :根據(jù)需要靈活掌握 通過參加西門子管理教程培訓(xùn)，公司中正在從事管理工作的員工或 有管理潛能的員工得到了學(xué)習(xí)管理知識(shí)和參加管理實(shí)踐的絕好機(jī)會(huì)。 第一職業(yè)培訓(xùn)（新員工培訓(xùn)）保證了員工一正式進(jìn)人公司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。通過一系列的培訓(xùn)，幫助公司新員工具備較高的業(yè)務(wù)能力，提高員工知識(shí)、技能、管理能力，并儲(chǔ)備了大量的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人才。截止 20xx年 9月底，西門子在華長(zhǎng)期投資總額超過 5億歐元。 ?重視對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng) 日立經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特色之一就是進(jìn)行廣泛而深入的研究開發(fā)，研究開發(fā)的投入巨大，日立公司也因此獲舉世矚目的發(fā)展。 人是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最重要的因素。 培訓(xùn)特色 日立公司的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為：企業(yè)要擔(dān)負(fù)起為社會(huì)培養(yǎng)人才的使命，通過企業(yè)內(nèi)部教育，一是 要培養(yǎng)員工高尚的人格以及創(chuàng)造能力、責(zé)任感和實(shí)踐能力。 除此之外，漢堡大學(xué)非常重視學(xué)生的參與，會(huì)把學(xué)生的參與度，量化為一個(gè)評(píng)估方法，因?yàn)楫?dāng)學(xué)員提出他 的學(xué)習(xí)，或者是和大家互動(dòng)分享時(shí)，我們可以知道他的知識(shí)程度，并且在每天的課程去做調(diào)整，以符合學(xué)生的學(xué)習(xí)需求。 第三，有效率地運(yùn)用訓(xùn)練投資，對(duì)于麥當(dāng)勞的股票投資人，也會(huì)產(chǎn)生一定的效益，這也是麥當(dāng)勞企業(yè)對(duì)投資人一個(gè)很 重要的責(zé)任。麥當(dāng)勞在中國(guó)有３個(gè)培訓(xùn)中心，培訓(xùn)中心的老師全都是公司有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)運(yùn)人員。 因?yàn)樵邴湲?dāng)勞，強(qiáng)調(diào)是全職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn)，也就是 “ 全職業(yè)培訓(xùn) ” ?？肆_克在洛杉磯以東 50 公里的圣伯納狄諾市遇見了當(dāng)?shù)匾患铱觳蛷d老板 ——麥當(dāng)勞 兄弟麥克和迪克。若是他確實(shí)具備這方面的素質(zhì)，主管會(huì)給 他安排相應(yīng)的培訓(xùn)課程，比如增加一門市場(chǎng)研究或品牌戰(zhàn)略課程等。 摩托羅拉大學(xué)特別為中國(guó)政府合作伙伴設(shè)計(jì)了兩種培訓(xùn)課程。 在中國(guó)強(qiáng)化管理項(xiàng)目中 (CAMP)，有前途的中國(guó)員工被推薦出來，以 15 名學(xué)員為一班，接受 5 段共 10 個(gè)月的培訓(xùn)。從此培訓(xùn)深深扎根于摩托羅拉。 1993年，近 10萬員工的摩托羅拉公司銷售額達(dá) 170億美元，全球范圍內(nèi)以摩托羅拉為品牌的移動(dòng)電話擁有高達(dá) 40%的占有率，在半導(dǎo)體方面，摩托羅拉每年?duì)I業(yè)收入均在 57億美元左右，僅次于英特爾及日本的 NEC公司，位居全球第三 。G分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)和工作，使他們具有在不同國(guó)家和工作環(huán)境下工作的經(jīng)驗(yàn)，從而得到更全面的發(fā)展。 公司根據(jù)員工的能力強(qiáng)弱和工作需要來提供不同的培訓(xùn)。 最優(yōu)秀的人才加上最好的培訓(xùn)發(fā)展空間，這就是寶潔成功的基礎(chǔ)。 “ 注重人才，以人為本”， 寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財(cái)富 。 從技術(shù)工人到公司的高層管理人員，公司會(huì)針對(duì)不同的工作崗位來設(shè)計(jì)培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。 ?語言培訓(xùn) 英語是公司的工作語言。 1987 年，摩托羅拉在中國(guó)成立第一個(gè)辦事處。 ? ? 摩托羅拉公司在 1985年時(shí)發(fā)現(xiàn) 60%的雇員達(dá)不到美國(guó) 7年級(jí)的數(shù)學(xué)水平，大約從那時(shí)開始，當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)羅伯特 培訓(xùn)主要在課堂上及工作中進(jìn)行，也包括在中國(guó)各省和海外的實(shí)習(xí)培訓(xùn)。在過去的三年中，原電子工業(yè)系統(tǒng)的 50 名管理干部參加了為他們專門設(shè)計(jì)的為期三周的 “摩托羅拉高級(jí)管理課程 。 摩托羅拉會(huì)給員工提供超出工作范圍之外的培訓(xùn)課程，這是很多企業(yè)做不到的地方。兩座閃耀 眼奪目的燈光，拱門下如水的人流，驚呆了雷 在麥當(dāng)勞，從計(jì)時(shí)員工開始到高階主管，結(jié)合他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，都有不同的培訓(xùn)計(jì)劃，通過各區(qū)域的訓(xùn)練中心以及漢堡大學(xué)進(jìn)行階梯式的培訓(xùn)，使得麥當(dāng)勞的員工能夠持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)。餐廳部經(jīng)理以上人員要到漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)，北京５０家連鎖店已有１００多人在漢堡學(xué)習(xí)過。 第四，透過良好的訓(xùn)練，就能將麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值、訊息、以及想要做的改變一一達(dá)成，這對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)相當(dāng)重要，因此麥當(dāng)勞的 “ 愿景之屋 ” ，把 “ 人 ” 當(dāng)作一個(gè)很重要的資產(chǎn)。 第三個(gè)層次：是 “ 行為 ” 。二是要促使企業(yè)內(nèi)部人員學(xué)習(xí)和掌握知識(shí)和技能，從而保證企業(yè)人員順利地完成業(yè)務(wù)工作，適應(yīng)高水平的經(jīng)營(yíng)技術(shù)革新。日立公司之所以能取得今天這樣的成績(jī)，與它對(duì)人才的重視與培養(yǎng)是分不開的。 日立公司研究開發(fā)的主體是有一支龐大的專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍。西門子在全國(guó)各地設(shè)有 40多家公司和 28個(gè)地區(qū)辦事處，為 2萬 1千多人提供就業(yè)機(jī)會(huì)。因此西門子長(zhǎng)年保持著公司員工的高素質(zhì)，這是西門子強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的來源之一。 ?大學(xué)精英培訓(xùn) 西門子計(jì)劃每年在全球接收 3000 名左右的大學(xué)生，為了利用這些寶貴的人才，西門子也制定了專門的計(jì)劃。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國(guó)知識(shí)交換中受益，在公司員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到了開發(fā)員工管理潛能、培養(yǎng)公司管理人才的目的。公司同各國(guó)高校建立了密切聯(lián)系，為學(xué)生和老師安排活動(dòng)，并無償提供實(shí)習(xí)場(chǎng)所和教學(xué)場(chǎng)所，舉辦報(bào)告會(huì)等。在德國(guó)，一般從 15 歲到 20 歲的年輕人，如果中學(xué)畢業(yè)后沒有進(jìn)入大學(xué)，要想工作，必須先在企業(yè)接受 3 年左右的第一職業(yè)培訓(xùn)。一整套對(duì)人才的選拔、培養(yǎng)、造就辦法，成了公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。 日立公司對(duì)待專業(yè)技術(shù)人員有這樣一個(gè)提法， “讓他做他想干的事 ”。 ?培養(yǎng)人才要適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的要求 縱觀日立公司的發(fā)展歷史，可以看出，日立公司的成長(zhǎng)和發(fā)展是根據(jù)市場(chǎng)的需求，逐漸增加品種，不斷地適應(yīng)社會(huì)需求的歷史。 ?經(jīng)營(yíng)管理人才培訓(xùn) 經(jīng)營(yíng)管理人才培訓(xùn)的目的是增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理人員的組織和經(jīng)營(yíng)管理能力，擴(kuò)展他們的視野，促使年輕一代迅速進(jìn)入經(jīng)營(yíng)管理第一線，培養(yǎng)他們開拓事業(yè)和創(chuàng)業(yè)的精神。在麥當(dāng)勞有一個(gè)雙向的調(diào)查，上課前會(huì)先針對(duì)學(xué)生的職能做一些評(píng)估，再請(qǐng)他的老板或直屬主管做一個(gè)評(píng)估，然后經(jīng)過訓(xùn)練三個(gè)月之后，再做一次評(píng)估；因?yàn)閷W(xué)生必須回去應(yīng)用他所學(xué)的，所以我們會(huì)把職能行為前后的改變做一個(gè)比較，來衡量訓(xùn)練的成果。它強(qiáng)調(diào)對(duì)員工意見的重視，主動(dòng)地執(zhí)行訓(xùn)練計(jì)劃，并且把培訓(xùn)訓(xùn)練，和員工職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合在一起。 一旦員工加入管理組，麥當(dāng)勞就會(huì)給他一套結(jié)合國(guó)內(nèi)外資源訓(xùn)練計(jì)劃，除了在麥當(dāng)勞訓(xùn)練中心接受營(yíng)運(yùn)及管理方面的教育外，當(dāng)他晉升至餐廳經(jīng)理時(shí)，還能到漢堡大學(xué)（ Hamburger University）深造，接受更專業(yè)，更全面的訓(xùn)練。 麥當(dāng)勞的計(jì)時(shí)員工分為服務(wù)員、訓(xùn)練員、員工組長(zhǎng)與接待員幾部份，這些人都是計(jì)時(shí)的，麥當(dāng)勞為什么要培育他們，要給他們這么多的訓(xùn)練？除了傳遞全球一致的產(chǎn)品與服務(wù)以外，更重的是使得麥當(dāng)勞的員工能夠持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)，成為國(guó)際型企業(yè)的優(yōu)秀員工。 麥當(dāng)勞兄弟的漢堡包餐廳效率至上，服務(wù)快捷，沒有浪費(fèi)，干凈整齊，不用碗盤，只需付上 15 美分，便可買到一份已經(jīng)配好標(biāo)準(zhǔn)調(diào)味料的標(biāo)準(zhǔn)漢堡包。但摩托羅拉能一如既往秉持發(fā)展人的理念，進(jìn)行員工培訓(xùn)。 ?培訓(xùn)不考試 摩托羅拉培訓(xùn)與 聯(lián)想的 “入模子 ”或 IBM 的 “魔鬼訓(xùn)練營(yíng) ”不同，摩托羅拉大學(xué)根本就不考試，摩托羅拉大學(xué) (北京區(qū) )校長(zhǎng)姚衛(wèi)民是這樣解釋的，“因?yàn)槲覀兣嘤?xùn)員工的目的本來就不是為了考試的，我們從來沒有說招來的員工因考試不合格又退掉的。 ? ? LEAD 培訓(xùn)項(xiàng)目 為了滿足首次加入管理層的一線經(jīng)理的管理技能培訓(xùn)之需，摩托羅拉大學(xué)與大中華尋呼機(jī)部一起設(shè)計(jì)了 LEAD 培訓(xùn)項(xiàng)目，課程設(shè)置包括課堂培訓(xùn)、崗上培訓(xùn)和工作項(xiàng)目完成，以此來發(fā)展學(xué)員的管理技 能。 ? ? 后來這一比例，逐步上升為 4%，摩托羅拉公司成立了摩托羅拉大學(xué)，加大了對(duì)培訓(xùn)人力和財(cái)力的投入。摩托羅拉是中國(guó)最大的美國(guó)投資企業(yè)，在天津有一個(gè)獨(dú)資企業(yè)，并注冊(cè)了一個(gè)中國(guó)控股公司，下轄 6 家合資公司，并參與了 10 個(gè)合作項(xiàng)目和其他十幾項(xiàng)投資。新員工還參加集中的短期英語崗前培訓(xùn)。 寶潔把人才視為公司最寶貴的財(cái)富。 ”