【正文】 風(fēng)險(xiǎn)？決策以后頻繁地改變決策，頻繁的調(diào)整戰(zhàn)略對(duì)公司帶來(lái)的后果，這些都是我們未來(lái)兩天需要討論的問題。但是一年以后，苦心策劃、辛苦經(jīng)營(yíng)、忙忙碌碌一年，最后一算賬，沒有現(xiàn)金。 作為總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)這是我們心理非常清楚的藍(lán)圖，但我們?cè)谧乃谢鶎咏?jīng)理，特別是負(fù)責(zé)技術(shù)、市場(chǎng)、銷售的具體工作人員他們心理是否有這張圖？一定要有，否則大家開會(huì)的時(shí)候沒有共同語(yǔ)言，各有自己的理。 （例子：溝通軟件不適合高科技公司；對(duì)房屋的不同需求，四合院）。 統(tǒng)一的流程：財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)出一系列會(huì)議通知，告訴大家五大會(huì)議，會(huì)議通知三大要素：誰(shuí)是演講人？他要講什么，回答什么問題？誰(shuí)來(lái)聽？），第二因素最重要。這個(gè)模型的下半部分，固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、所有者權(quán)益。 下面我們看凈資產(chǎn)回報(bào)率，我們算一下是盈利的嗎？有的企業(yè)股東權(quán)益已經(jīng)被賠掉 了。另一個(gè)影響資本周轉(zhuǎn)率的原因是應(yīng)收賬款和存貨，在現(xiàn)實(shí)許多企業(yè)里是難管理的。我們企業(yè)如果融入風(fēng)險(xiǎn)投資，人家?guī)еX做到你的董事會(huì)的時(shí)候，那一天可是你就失去了自由，董事會(huì)要決定你干什么，而不是我們這些人自己想做什么。 現(xiàn)在我們講一 個(gè)重要的管理工具，我們?cè)谥v企業(yè)十步時(shí)講到第四步時(shí)講到計(jì)劃未來(lái) 3 年時(shí)計(jì)劃要找出關(guān)鍵成功因素，集中有限的資源投資關(guān)鍵成功因素。 產(chǎn)品領(lǐng)先不會(huì)提供雷同的、特點(diǎn)繁多的且不明顯的產(chǎn)品； 不會(huì)在產(chǎn)品生產(chǎn)周期內(nèi)使利潤(rùn)達(dá)到最大化； 不會(huì)支持開發(fā)每一個(gè)新產(chǎn)品的想法； 不會(huì)永遠(yuǎn)不屏棄現(xiàn)有的產(chǎn)品； 不會(huì)放慢向市場(chǎng)介紹新技術(shù)的進(jìn)程。 引出一個(gè)新概念：我們企業(yè)掙多少錢才算開始為股東帶來(lái)回報(bào)，這就是經(jīng)濟(jì)附加值的意義。大家現(xiàn)在的狀況都在上升的階段。用戶至上要求有本行業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)及客戶長(zhǎng)期聯(lián)系，以便了解客戶的需求所在并提出有效可行的解決方案。我要提醒大家的是，企業(yè)決定自己的價(jià)值取向之后，你的經(jīng)營(yíng)策略、經(jīng)營(yíng)流程、甚至企業(yè)文化，你所選的員工都是完全不一樣的。 前面討論了財(cái)務(wù)分析，我相信給大家了一些啟發(fā)。所以貸款要控制的非常好。 第四看資本周轉(zhuǎn)率。第二，看財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，所謂資產(chǎn)回報(bào)率是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和資產(chǎn)相比，增大利潤(rùn)減少資產(chǎn)都會(huì)提高回報(bào)率。財(cái)務(wù)計(jì)劃不是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，是計(jì)劃的一部分，確定關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，定義負(fù)責(zé)人，量化業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，配上激勵(lì)機(jī)制，這是預(yù)算整個(gè)部分。 為保證決策的重要性，財(cái)務(wù)總監(jiān)起到重要作用，他不是決策者，他是組織者，在過程中有六大責(zé)任。 一個(gè)好的企業(yè)，就是要知道未來(lái)的“當(dāng)代”是什么樣子，今天從哪里開始做，要做到哪兒去。 （介紹培訓(xùn)流程及時(shí)間安排） 分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和危機(jī)？（教材第 5 頁(yè)） 企業(yè)過去盈利，但盈利能力在下降； 由一個(gè)很好的產(chǎn)品，曾經(jīng)非常掙錢，目前急需新產(chǎn)品； 現(xiàn)金充足，銀行愿意貸款； 企業(yè)由于規(guī)模不大，所以成本較高，急需擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模； 我 們有廣泛的市場(chǎng)空間，廣泛的發(fā)展前景。大量收購(gòu)、兼并、擴(kuò)張給自己帶來(lái)重大的包袱，巨大的虧損，導(dǎo)致大企業(yè)慢慢覆滅。不是說(shuō)我們是民營(yíng)企業(yè)，我們有了期權(quán)，有了股份制改造， 有了利潤(rùn)分紅，經(jīng)濟(jì)利益與個(gè)人利益掛鉤，我們就一定能夠成功。這個(gè)風(fēng)景線豈止在快餐店，中關(guān)村幾百家高科技公司不都是紅紅火火的開業(yè)，草草率率的關(guān)門嗎？有多少企業(yè)能夠走向世界？企業(yè)因何而興，因何而衰，為何存在，什么樣是一個(gè)成功的企業(yè)，怎么樣去持續(xù)的成功，如何創(chuàng)造讓員工像股東一樣思考和行動(dòng)的企業(yè)文化，財(cái)務(wù)總監(jiān)在其中的定位和作用，這些都是我們未來(lái)兩天試圖回答的問題，讓大家深刻的體會(huì)到，并拿到一些工具，回去后幫助我們的企業(yè)改革和管理做一些小小的貢獻(xiàn)。 資產(chǎn)項(xiàng)目中，最晚變現(xiàn)的項(xiàng)目放在最下面；負(fù)債項(xiàng)目中，最快還款項(xiàng)目放在最上面，股東權(quán)益放在最后。） 用戶的需求有三種： 說(shuō)得出來(lái)的需求，大家都可以滿足 價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn) 說(shuō)不出來(lái)的需求 意外驚喜 如果美國(guó)鐵路業(yè)把企業(yè)宗旨放在交通運(yùn)輸上，它的想法、計(jì)劃、預(yù)算將完全不同。 （例子：美國(guó)西南航空公司） 做企業(yè)不是要做大，掙錢就好了嘛。大家把 1999年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)填到表上去。我們提倡企業(yè)舉債經(jīng)營(yíng)但要把握好這個(gè)度，信貸規(guī)模要與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況相匹配。凈利潤(rùn)是不好把握的，但毛利是需要我們每一個(gè)員工知道的。流動(dòng)資產(chǎn)要大于短期負(fù)債，隨行業(yè)不同 2： 3： 1等等，要不然企業(yè)就要關(guān)門了。有一些企業(yè)把產(chǎn)品領(lǐng)先，作為自己的價(jià)值取向，所有的投資用于投入一個(gè)非常領(lǐng)先的產(chǎn)品，在這個(gè)產(chǎn)品上贏家通吃，這是一種企業(yè)的成功方向。我在北大光華講課有一個(gè)學(xué)員說(shuō)同仁堂。 所有商業(yè)決策都會(huì)考慮資金成本。 慢慢的讓員工像股東一樣思考和行動(dòng)。 流程卓越型企業(yè)（《企業(yè)持續(xù)盈利的關(guān)鍵路徑》 13 頁(yè)） 定義：企業(yè)在最低成本、給客戶帶來(lái)最少不便的情況下，向客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)捷的、可靠的產(chǎn)品和服務(wù)。所有的資金都投在這里。 20xx 年底允許你清還貸款的指標(biāo)還是凈資產(chǎn)的 4 倍。 下一個(gè)是負(fù)債率，是負(fù)債與業(yè)主權(quán)益的比率。利潤(rùn)率是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比上銷售收入，我們看損益表。各項(xiàng)數(shù)據(jù)都能從 69 頁(yè)的報(bào)表上找到。 第二次會(huì)議、總裁主持（《十步計(jì)劃》第 9 頁(yè)） 解決“賣什么，賣給誰(shuí)”的問題。 亞信 4 個(gè)月的計(jì)劃預(yù)算中， 70%的時(shí)間在做前三步，如果前三步做好，以后的幾步就會(huì)順理成章，非?？臁?