【正文】 對在職人員實(shí)行業(yè)績考核、核發(fā)工資和獎(jiǎng)金的權(quán)力4. 子公司財(cái)產(chǎn)處置、法律事項(xiàng)、超過預(yù)算的經(jīng)營需求、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)分配方案等，在事先報(bào)請集團(tuán)總部批準(zhǔn)后實(shí)施xx集團(tuán)需按上述原則，建立權(quán)責(zé)體系制度文件，其框架可參考如下內(nèi)容。 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)管理層級的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，包括兩方面:一方面是單個(gè)下屬企業(yè)的權(quán)限配置，其中以集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置為主；另一方面是以母子公司財(cái)權(quán)配置為主的財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分。總部考核，職能部門定期跟蹤分析3) 總體規(guī)劃權(quán) 有權(quán)按集團(tuán)總部的戰(zhàn)略部署，相應(yīng)制定本事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃，并組織實(shí)施。2. 集團(tuán)監(jiān)控機(jī)制框架集團(tuán)總部對事業(yè)部的監(jiān)控方式主要為預(yù)算管理和經(jīng)營計(jì)劃管理。3) 重點(diǎn)工作考核。對事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和所屬企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任用、調(diào)整和獎(jiǎng)懲提出建議，并報(bào)集團(tuán)總部審批3. 制止權(quán)。 xx集團(tuán)事業(yè)部改造的關(guān)鍵事業(yè)部成功與否的關(guān)鍵是能否實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同作戰(zhàn)，其核心問題是：1. 以產(chǎn)品品類價(jià)值鏈貫穿為邏輯的組織架構(gòu)與以職能板塊專業(yè)分工為邏輯的組織架構(gòu)的組合，即現(xiàn)有的生產(chǎn)、研發(fā)和銷售平臺(tái)分與不分以及如何分。(6) 審計(jì)監(jiān)控1) 集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)組織，分兩級:集團(tuán)董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)及其審計(jì)室，集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)所轄審計(jì)員。財(cái)務(wù)監(jiān)控的形式有：1) 財(cái)務(wù)總監(jiān)制度將現(xiàn)行僅有監(jiān)督功能的財(cái)務(wù)總監(jiān)轉(zhuǎn)變?yōu)檫M(jìn)行管理和監(jiān)督作用，同時(shí)將財(cái)務(wù)總監(jiān)分為集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)、事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)和子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，由集團(tuán)董事會(huì)任命。(3) 日常運(yùn)營監(jiān)控日常監(jiān)控的的主要內(nèi)容包括：1) 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析。融資1. 啟動(dòng)改革融資計(jì)劃2. 監(jiān)控融資過程并提供融資幫助3. 考察融資及其運(yùn)用效果 總部將融資權(quán)授予下屬企業(yè) 通過出讓母公司持有的股權(quán)引入現(xiàn)金流或資產(chǎn)，發(fā)揮資本市場在集團(tuán)發(fā)展中的核心作用協(xié)調(diào)1. 制訂正規(guī)的機(jī)制（如實(shí)行內(nèi)部結(jié)算價(jià)格等）來協(xié)調(diào)各個(gè)業(yè)務(wù)單元2. 充分發(fā)揮集團(tuán)領(lǐng)高層的個(gè)人影響力，協(xié)調(diào)單元之間的聯(lián)系，確保相互支持。6) 服從經(jīng)團(tuán)總經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和安排。其它有關(guān)指標(biāo)2) 行為規(guī)范是行為文化的體現(xiàn)，它包括了企業(yè)行為規(guī)范、集體行為規(guī)范和個(gè)體行為規(guī)范三個(gè)層次，其中企業(yè)行為規(guī)范指的是企業(yè)經(jīng)營管理層的行為規(guī)范、企業(yè)對外行為規(guī)范，集體行為規(guī)范指部門與子公司行為規(guī)范，個(gè)體行為規(guī)范指的是崗位行為規(guī)范。也可將這幾家企業(yè)劃分為一個(gè)事業(yè)部和兩個(gè)子公司：金屬制品事業(yè)部，由原佛山xx、冠球家具、南海中以孚和加美公司組成。本類還包括各類商品批發(fā)市場中固定攤位的批發(fā)活動(dòng)。事業(yè)部作為利潤中心將成為基本的運(yùn)作平臺(tái)，有獨(dú)立的損益和完整的價(jià)值鏈，其主要特征是：1) 在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)和管理上有相對獨(dú)立性。 控制體系設(shè)計(jì)是指總部對各事業(yè)部進(jìn)行有效計(jì)劃、監(jiān)督、控制、考核與激勵(lì)的管理體系的設(shè)計(jì)。在明確總部與事業(yè)部的主要定位后，需要設(shè)計(jì)有關(guān)的部門實(shí)現(xiàn)職責(zé)定位。在建立事業(yè)部的過程中，要把一些子公司歸入一個(gè)事業(yè)部，提供了精簡子公司職能機(jī)構(gòu)的機(jī)會(huì)。(2) 基本條件采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，一般應(yīng)具備以下三個(gè)前提條件：1) 不能有軟弱的“中央”，凡影響企業(yè)整體性或未來利益方面的決策，尤其是用人權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)方面，均應(yīng)由集團(tuán)總部作出決定。5) 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。因此事業(yè)部制是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制，又可稱為“聯(lián)邦分權(quán)化”或“戰(zhàn)略經(jīng)營單位”。3) 事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比集團(tuán)或所屬大企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營，相當(dāng)於一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。從眾多的企業(yè)向事業(yè)部制變革的現(xiàn)象來看, 今后事業(yè)部制還有可能繼續(xù)成為組織變革的主流，因?yàn)椴簧倨髽I(yè)在實(shí)施事業(yè)部制后, 確實(shí)提高了績效。成立事業(yè)部后，生產(chǎn)、銷售和營銷都處于同一個(gè)事業(yè)部之下，利益得到統(tǒng)一，關(guān)系協(xié)調(diào)變得容易。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指導(dǎo)思想設(shè)計(jì)總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括確定部門構(gòu)成、明確部門職責(zé)以及相關(guān)崗位設(shè)計(jì)。3. 控制體系設(shè)計(jì)因此，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，均組織在這個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管?！?9　　皮革、毛皮、羽毛(絨)及其制品業(yè)　192　 皮革制品制造　　1921 皮鞋制造 指全部或大部分用皮革、人造革、合成革為面料，以橡膠、塑料或合成材料等為外底，按縫绱、膠粘、模壓、注塑等工藝方法制作各種皮鞋的生產(chǎn)活動(dòng)。這樣，照明器具事業(yè)部就應(yīng)包括分立后的廣東xx金屬公司、xx光電公司、中龍公司、進(jìn)出口公司，照明器具事業(yè)部利于打通LED研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價(jià)值鏈，有助于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升產(chǎn)品競爭力，提高應(yīng)變速度。集團(tuán)企業(yè)文化管理核心的內(nèi)容是集團(tuán)公司企業(yè)文化的輸出，它主要包括了核心價(jià)值觀、行為規(guī)范和制度文化三個(gè)層面。2) 指導(dǎo)監(jiān)督的操作功能：集團(tuán)作為一個(gè)總部機(jī)構(gòu)，還可直接對下屬企業(yè)的日常人力資源活動(dòng)起到參與、指導(dǎo)和監(jiān)督的功能。事業(yè)部考核框架如下：項(xiàng)目企業(yè)考核（集團(tuán)總部對事業(yè)部）人事考核（集團(tuán)總經(jīng)理對事業(yè)部總經(jīng)理）考核指標(biāo)3) 使本事業(yè)部各子公司和參股公司的銷售額不斷增長，市場占有率不斷提高。只有明確達(dá)到這些要求的情況下才做出投資決策。(2) 產(chǎn)權(quán)監(jiān)控 主要是對參股公司的產(chǎn)權(quán)監(jiān)控，包括：1) 派出董事（或其他高管）的監(jiān)控職責(zé)l 維護(hù)集團(tuán)的合法權(quán)益，保證投入的資產(chǎn)保值增值；l 及時(shí)向集團(tuán)總部報(bào)告所在參股公司的資金投向、經(jīng)營效益、利潤分配等情況；l 監(jiān)督參股公司經(jīng)理層的經(jīng)營活動(dòng)，對其經(jīng)營績效進(jìn)行評價(jià)，向集團(tuán)總部提出對經(jīng)理層的獎(jiǎng)懲及任免建議；l 在參股公司中落實(shí)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。2）融資控制，集團(tuán)統(tǒng)一融資，事業(yè)部對資金實(shí)行有償占用。財(cái)務(wù)結(jié)算中心參照銀行業(yè)務(wù)運(yùn)作方法，對下屬企業(yè)金進(jìn)行資金結(jié)算、資金存貸、外匯買賣，同時(shí)對下屬企業(yè)進(jìn)行必要的監(jiān)控管理。因此，xx集團(tuán)事業(yè)部制的轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之一是強(qiáng)化總部作為規(guī)劃、服務(wù)和監(jiān)控平臺(tái)的職能建設(shè)，尤其是強(qiáng)化總部戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)控的職能；轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之二是加強(qiáng)事業(yè)部作為獨(dú)立利潤中心運(yùn)轉(zhuǎn)的職能建設(shè)，尤其是強(qiáng)化其銷售、市場策劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的職能建設(shè)。一事一報(bào)10. 定期向集團(tuán)監(jiān)事會(huì)、事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)告本公司資產(chǎn)運(yùn)作和財(cái)務(wù)情況，并接受質(zhì)詢11. 完成集團(tuán)總部、事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)、本公司總經(jīng)理交辦的企業(yè)任務(wù)1. 聯(lián)簽權(quán)。通過常規(guī)審計(jì)、抽樣審計(jì)、調(diào)查審計(jì)。對“人”的有效監(jiān)控是通過人事任免和業(yè)績考核掌握對事業(yè)部主要領(lǐng)導(dǎo)人的控制權(quán)。6) 高管提名權(quán) 有權(quán)對子公司高管及參股公司派出高管提出任免、調(diào)整、獎(jiǎng)懲的意見，并報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。集團(tuán)總經(jīng)理定期對工作業(yè)績等作出評價(jià)，總部財(cái)務(wù)部和規(guī)劃協(xié)調(diào)部提供依據(jù)，總部行政管理辦公室提供服務(wù)責(zé)任方式2.事業(yè)部管理體系(1) 事業(yè)部管理體系的基本框架1) 事業(yè)部作為利潤中心管理。(2) 集團(tuán)文化管理 xx集團(tuán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組建事業(yè)部應(yīng)具有以下3個(gè)基本條件：相對獨(dú)立的市場；相對獨(dú)立的自主權(quán)；相對獨(dú)立的利益。2. xx集團(tuán)所屬企業(yè)的行業(yè)劃分企業(yè)名稱代 碼類 別 名 稱說 明門類大類中類小類加美公司　34　　金屬制品業(yè)　　　345　 建筑、安全用金屬制品制造　　　　3459 其他建筑、安全用金屬制品制造　xx金屬　　3463460 金屬表面處理及熱處理加工 指對外來的金屬物件表面進(jìn)行的電鍍、鍍層、拋光、噴涂、著色等專業(yè)性作業(yè)加工活動(dòng)。對事業(yè)部業(yè)績的評價(jià)必須建立在考核 評價(jià)體系的科學(xué)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)之上。因此，xx集團(tuán)事業(yè)部制度的基本原則是按產(chǎn)品劃分、建立三個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部：電子元件事業(yè)部、照明器具事業(yè)部和綜合事業(yè)部。隨著xx集團(tuán)的規(guī)模和不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，它已變得不太適應(yīng)xx集團(tuán)的要求，具體表現(xiàn)在：(1) 集團(tuán)總經(jīng)理管理跨度過大。這種運(yùn)行特征很容易導(dǎo)致事業(yè)部主管過度關(guān)心本部利益而忽視全局利益，往往為實(shí)現(xiàn)自身利潤最大化而形成短期行為。公司總部一般從資金、利潤、人事等方面實(shí)行集權(quán)管理，以確保公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在事業(yè)部制下，“統(tǒng)一政策”要求各事業(yè)部的活動(dòng)必須服從公司總部的整體戰(zhàn)略，在總部的統(tǒng)一方針指導(dǎo)下展開，不得脫離軌道。事業(yè)部的本質(zhì)特征是獨(dú)立核算的利 潤中心，其發(fā)展不依賴其他業(yè)務(wù)，具有相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)流程。二、xx集團(tuán)組織架構(gòu)現(xiàn)狀現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)xx集團(tuán)當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示： 經(jīng)理層總經(jīng)理副總經(jīng)理行政總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部行政管理辦公室中龍公室xx光電加美公司南海中以孚進(jìn)