【正文】 對在職人員實行業(yè)績考核、核發(fā)工資和獎金的權力4. 子公司財產處置、法律事項、超過預算的經營需求、薪酬獎勵分配方案等，在事先報請集團總部批準后實施xx集團需按上述原則，建立權責體系制度文件，其框架可參考如下內容。 集團財務管理體制是明確集團各財務管理層級的財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務管理權限，包括兩方面:一方面是單個下屬企業(yè)的權限配置，其中以集團公司的財權配置為主；另一方面是以母子公司財權配置為主的財務管理權限的劃分?？偛靠己?，職能部門定期跟蹤分析3) 總體規(guī)劃權 有權按集團總部的戰(zhàn)略部署，相應制定本事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃，并組織實施。2. 集團監(jiān)控機制框架集團總部對事業(yè)部的監(jiān)控方式主要為預算管理和經營計劃管理。3) 重點工作考核。對事業(yè)部財務負責人和所屬企業(yè)財務總監(jiān)、財務負責人的任用、調整和獎懲提出建議，并報集團總部審批3. 制止權。 xx集團事業(yè)部改造的關鍵事業(yè)部成功與否的關鍵是能否實現(xiàn)資源共享和協(xié)同作戰(zhàn)，其核心問題是：1. 以產品品類價值鏈貫穿為邏輯的組織架構與以職能板塊專業(yè)分工為邏輯的組織架構的組合，即現(xiàn)有的生產、研發(fā)和銷售平臺分與不分以及如何分。(6) 審計監(jiān)控1) 集團內部審計組織，分兩級:集團董事會審計委員會及其審計室，集團財務總監(jiān)所轄審計員。財務監(jiān)控的形式有：1) 財務總監(jiān)制度將現(xiàn)行僅有監(jiān)督功能的財務總監(jiān)轉變?yōu)檫M行管理和監(jiān)督作用，同時將財務總監(jiān)分為集團財務總監(jiān)、事業(yè)部財務總監(jiān)和子公司財務總監(jiān)，由集團董事會任命。(3) 日常運營監(jiān)控日常監(jiān)控的的主要內容包括：1) 經濟運行分析。融資1. 啟動改革融資計劃2. 監(jiān)控融資過程并提供融資幫助3. 考察融資及其運用效果 總部將融資權授予下屬企業(yè) 通過出讓母公司持有的股權引入現(xiàn)金流或資產，發(fā)揮資本市場在集團發(fā)展中的核心作用協(xié)調1. 制訂正規(guī)的機制（如實行內部結算價格等）來協(xié)調各個業(yè)務單元2. 充分發(fā)揮集團領高層的個人影響力，協(xié)調單元之間的聯(lián)系，確保相互支持。6) 服從經團總經理的統(tǒng)一領導和安排。其它有關指標2) 行為規(guī)范是行為文化的體現(xiàn)，它包括了企業(yè)行為規(guī)范、集體行為規(guī)范和個體行為規(guī)范三個層次，其中企業(yè)行為規(guī)范指的是企業(yè)經營管理層的行為規(guī)范、企業(yè)對外行為規(guī)范，集體行為規(guī)范指部門與子公司行為規(guī)范，個體行為規(guī)范指的是崗位行為規(guī)范。也可將這幾家企業(yè)劃分為一個事業(yè)部和兩個子公司：金屬制品事業(yè)部，由原佛山xx、冠球家具、南海中以孚和加美公司組成。本類還包括各類商品批發(fā)市場中固定攤位的批發(fā)活動。事業(yè)部作為利潤中心將成為基本的運作平臺，有獨立的損益和完整的價值鏈，其主要特征是：1) 在生產、銷售、技術和管理上有相對獨立性。 控制體系設計是指總部對各事業(yè)部進行有效計劃、監(jiān)督、控制、考核與激勵的管理體系的設計。在明確總部與事業(yè)部的主要定位后，需要設計有關的部門實現(xiàn)職責定位。在建立事業(yè)部的過程中，要把一些子公司歸入一個事業(yè)部，提供了精簡子公司職能機構的機會。(2) 基本條件采用事業(yè)部制組織結構，一般應具備以下三個前提條件：1) 不能有軟弱的“中央”，凡影響企業(yè)整體性或未來利益方面的決策，尤其是用人權和財務權方面，均應由集團總部作出決定。5) 按產品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產，形成經濟規(guī)模，采用專用設備，并能使個人的技術和專業(yè)知識在生產和銷售領域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產率和企業(yè)經濟效益。因此事業(yè)部制是一種高度（層）集權下的分權管理體制，又可稱為“聯(lián)邦分權化”或“戰(zhàn)略經營單位”。3) 事業(yè)部經理雖然只是負責領導一個比集團或所屬大企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經營，相當於一個完整的企業(yè)，所以，他能經受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。從眾多的企業(yè)向事業(yè)部制變革的現(xiàn)象來看, 今后事業(yè)部制還有可能繼續(xù)成為組織變革的主流，因為不少企業(yè)在實施事業(yè)部制后, 確實提高了績效。成立事業(yè)部后，生產、銷售和營銷都處于同一個事業(yè)部之下，利益得到統(tǒng)一，關系協(xié)調變得容易。 組織結構設計是指導思想設計總部、事業(yè)部組織結構，包括確定部門構成、明確部門職責以及相關崗位設計。3. 控制體系設計因此，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業(yè)務活動，均組織在這個產品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管。　19　　皮革、毛皮、羽毛(絨)及其制品業(yè)　192　 皮革制品制造　　1921 皮鞋制造 指全部或大部分用皮革、人造革、合成革為面料，以橡膠、塑料或合成材料等為外底，按縫绱、膠粘、模壓、注塑等工藝方法制作各種皮鞋的生產活動。這樣，照明器具事業(yè)部就應包括分立后的廣東xx金屬公司、xx光電公司、中龍公司、進出口公司，照明器具事業(yè)部利于打通LED研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價值鏈，有助于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升產品競爭力，提高應變速度。集團企業(yè)文化管理核心的內容是集團公司企業(yè)文化的輸出，它主要包括了核心價值觀、行為規(guī)范和制度文化三個層面。2) 指導監(jiān)督的操作功能：集團作為一個總部機構，還可直接對下屬企業(yè)的日常人力資源活動起到參與、指導和監(jiān)督的功能。事業(yè)部考核框架如下：項目企業(yè)考核（集團總部對事業(yè)部）人事考核（集團總經理對事業(yè)部總經理）考核指標3) 使本事業(yè)部各子公司和參股公司的銷售額不斷增長，市場占有率不斷提高。只有明確達到這些要求的情況下才做出投資決策。(2) 產權監(jiān)控 主要是對參股公司的產權監(jiān)控，包括：1) 派出董事（或其他高管）的監(jiān)控職責l 維護集團的合法權益，保證投入的資產保值增值；l 及時向集團總部報告所在參股公司的資金投向、經營效益、利潤分配等情況；l 監(jiān)督參股公司經理層的經營活動，對其經營績效進行評價，向集團總部提出對經理層的獎懲及任免建議；l 在參股公司中落實集團的戰(zhàn)略目標。2）融資控制，集團統(tǒng)一融資，事業(yè)部對資金實行有償占用。財務結算中心參照銀行業(yè)務運作方法，對下屬企業(yè)金進行資金結算、資金存貸、外匯買賣，同時對下屬企業(yè)進行必要的監(jiān)控管理。因此，xx集團事業(yè)部制的轉變的關鍵之一是強化總部作為規(guī)劃、服務和監(jiān)控平臺的職能建設，尤其是強化總部戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)控的職能；轉變的關鍵之二是加強事業(yè)部作為獨立利潤中心運轉的職能建設，尤其是強化其銷售、市場策劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的職能建設。一事一報10. 定期向集團監(jiān)事會、事業(yè)部財務總監(jiān)報告本公司資產運作和財務情況，并接受質詢11. 完成集團總部、事業(yè)部財務總監(jiān)、本公司總經理交辦的企業(yè)任務1. 聯(lián)簽權。通過常規(guī)審計、抽樣審計、調查審計。對“人”的有效監(jiān)控是通過人事任免和業(yè)績考核掌握對事業(yè)部主要領導人的控制權。6) 高管提名權 有權對子公司高管及參股公司派出高管提出任免、調整、獎懲的意見，并報集團總部批準。集團總經理定期對工作業(yè)績等作出評價，總部財務部和規(guī)劃協(xié)調部提供依據(jù)，總部行政管理辦公室提供服務責任方式2.事業(yè)部管理體系(1) 事業(yè)部管理體系的基本框架1) 事業(yè)部作為利潤中心管理。(2) 集團文化管理 xx集團事業(yè)部制組織結構設計組建事業(yè)部應具有以下3個基本條件：相對獨立的市場；相對獨立的自主權；相對獨立的利益。2. xx集團所屬企業(yè)的行業(yè)劃分企業(yè)名稱代 碼類 別 名 稱說 明門類大類中類小類加美公司　34　　金屬制品業(yè)　　　345　 建筑、安全用金屬制品制造　　　　3459 其他建筑、安全用金屬制品制造　xx金屬　　3463460 金屬表面處理及熱處理加工 指對外來的金屬物件表面進行的電鍍、鍍層、拋光、噴涂、著色等專業(yè)性作業(yè)加工活動。對事業(yè)部業(yè)績的評價必須建立在考核 評價體系的科學設計基礎之上。因此，xx集團事業(yè)部制度的基本原則是按產品劃分、建立三個產品事業(yè)部：電子元件事業(yè)部、照明器具事業(yè)部和綜合事業(yè)部。隨著xx集團的規(guī)模和不相關多元化戰(zhàn)略的實施，它已變得不太適應xx集團的要求，具體表現(xiàn)在：(1) 集團總經理管理跨度過大。這種運行特征很容易導致事業(yè)部主管過度關心本部利益而忽視全局利益，往往為實現(xiàn)自身利潤最大化而形成短期行為。公司總部一般從資金、利潤、人事等方面實行集權管理，以確保公司整體目標的實現(xiàn)。在事業(yè)部制下，“統(tǒng)一政策”要求各事業(yè)部的活動必須服從公司總部的整體戰(zhàn)略，在總部的統(tǒng)一方針指導下展開，不得脫離軌道。事業(yè)部的本質特征是獨立核算的利 潤中心，其發(fā)展不依賴其他業(yè)務，具有相對獨立的業(yè)務流程。二、xx集團組織架構現(xiàn)狀現(xiàn)行組織結構xx集團當前的組織結構如下圖所示： 經理層總經理副總經理行政總監(jiān)財務總監(jiān)財務部行政管理辦公室中龍公室xx光電加美公司南海中以孚進