【正文】 、房地產(chǎn)公司、南海中以孚和加美公司組成。(2) 集團(tuán)文化管理對(duì)下屬企業(yè)的文化輸出形成強(qiáng)勢(shì)的影響力，下屬企業(yè)的文化模式就必須根據(jù)集團(tuán)公司的核心價(jià)值觀進(jìn)行運(yùn)作。(4) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控2.事業(yè)部管理體系(1) 事業(yè)部管理體系的基本框架1) 事業(yè)部作為利潤中心管理。目標(biāo)銷售收入增長率集團(tuán)總經(jīng)理定期對(duì)工作業(yè)績等作出評(píng)價(jià)，總部財(cái)務(wù)部和規(guī)劃協(xié)調(diào)部提供依據(jù)，總部行政管理辦公室提供服務(wù)責(zé)任方式5) 不斷培養(yǎng)經(jīng)營管理人才，為集團(tuán)總部積蓄和提供人才資源。6) 高管提名權(quán) 有權(quán)對(duì)子公司高管及參股公司派出高管提出任免、調(diào)整、獎(jiǎng)懲的意見，并報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。業(yè)績監(jiān)控按季集中財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等，監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)運(yùn)作和方案指標(biāo)1. 集團(tuán)總部以利潤作為考核業(yè)績的唯一指標(biāo)，按（利潤）底線管理業(yè)務(wù)，達(dá)不到預(yù)定業(yè)績的事業(yè)部或子、參股公司將被出售或減資2. 對(duì)事業(yè)部、子（參股）公司高級(jí)管理層的績效考評(píng)也以所屬業(yè)務(wù)單位的利潤指標(biāo)為準(zhǔn)人事管理制訂和協(xié)調(diào)重要的人事政策，如畢業(yè)生招聘，高層人員的選用或裁減等 總部負(fù)責(zé)招聘或解雇事業(yè)部、子公司最高管理層人員和財(cái)務(wù)人員 安排參股公司出任董事。對(duì)“人”的有效監(jiān)控是通過人事任免和業(yè)績考核掌握對(duì)事業(yè)部主要領(lǐng)導(dǎo)人的控制權(quán)。2) 派出董事（或其他高管）報(bào)告制度 在參股公司發(fā)生以下情況時(shí)，向集團(tuán)總部提出書面報(bào)告：l 企業(yè)董事、監(jiān)事和副總經(jīng)理（含財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人）以上領(lǐng)導(dǎo)人員的職務(wù)變動(dòng)情況；l 企業(yè)因違法或重大經(jīng)營失誤造成企業(yè)資產(chǎn)或危及企業(yè)資產(chǎn)安全的情況，以及企業(yè)涉及的訴訟案件等；l 為其他企業(yè)提供擔(dān)保的情況；l 企業(yè)任何投資計(jì)劃、收購計(jì)劃及重要資本性支出計(jì)劃的情況；l 企業(yè)興建新項(xiàng)目的情況；l 企業(yè)經(jīng)營中發(fā)生的重大虧損，或清盤、被收購等情況；l 企業(yè)增減擴(kuò)股計(jì)劃、利潤分配方案、及按規(guī)定需提交股東會(huì)討論決定的事項(xiàng)；l 企業(yè)對(duì)固定資產(chǎn)的報(bào)廢、報(bào)損、核銷和轉(zhuǎn)讓的情況，但不包括固定資產(chǎn)按規(guī)定正常報(bào)廢、核銷的情況；l 企業(yè)的合并、分立、解散及被收購等任何涉及產(chǎn)權(quán)變動(dòng)的計(jì)劃；l 任何可能對(duì)集團(tuán)資產(chǎn)權(quán)益造成不良影響的其他事項(xiàng)。通過常規(guī)審計(jì)、抽樣審計(jì)、調(diào)查審計(jì)。4）利潤控制，事業(yè)部的全部利潤由集團(tuán)戰(zhàn)略和目標(biāo)統(tǒng)一分配。一事一報(bào)10. 定期向集團(tuán)監(jiān)事會(huì)、事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)告本公司資產(chǎn)運(yùn)作和財(cái)務(wù)情況，并接受質(zhì)詢11. 完成集團(tuán)總部、事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)、本公司總經(jīng)理交辦的企業(yè)任務(wù)1. 聯(lián)簽權(quán)。(5) 人事監(jiān)控 主要有下屬企業(yè)高中層管理人員選拔和任用、崗位回避和輪換、業(yè)績考核等制度。因此，xx集團(tuán)事業(yè)部制的轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之一是強(qiáng)化總部作為規(guī)劃、服務(wù)和監(jiān)控平臺(tái)的職能建設(shè)，尤其是強(qiáng)化總部戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)控的職能；轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之二是加強(qiáng)事業(yè)部作為獨(dú)立利潤中心運(yùn)轉(zhuǎn)的職能建設(shè)，尤其是強(qiáng)化其銷售、市場(chǎng)策劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的職能建設(shè)。2. 事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的人選和產(chǎn)生。財(cái)務(wù)結(jié)算中心參照銀行業(yè)務(wù)運(yùn)作方法，對(duì)下屬企業(yè)金進(jìn)行資金結(jié)算、資金存貸、外匯買賣，同時(shí)對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行必要的監(jiān)控管理。對(duì)違法法律法規(guī)、集團(tuán)規(guī)章制度和可能造成企業(yè)財(cái)產(chǎn)損失的行為提出制止和糾正。2）融資控制，集團(tuán)統(tǒng)一融資，事業(yè)部對(duì)資金實(shí)行有償占用。對(duì)事業(yè)部、子公司完成重點(diǎn)工作任務(wù)的情況進(jìn)行日常跟蹤和督促，對(duì)事業(yè)部、子公司重點(diǎn)工作任務(wù)的完全情況進(jìn)行季度檢查和年度考核。(2) 產(chǎn)權(quán)監(jiān)控 主要是對(duì)參股公司的產(chǎn)權(quán)監(jiān)控，包括：1) 派出董事（或其他高管）的監(jiān)控職責(zé)l 維護(hù)集團(tuán)的合法權(quán)益，保證投入的資產(chǎn)保值增值；l 及時(shí)向集團(tuán)總部報(bào)告所在參股公司的資金投向、經(jīng)營效益、利潤分配等情況；l 監(jiān)督參股公司經(jīng)理層的經(jīng)營活動(dòng)，對(duì)其經(jīng)營績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，向集團(tuán)總部提出對(duì)經(jīng)理層的獎(jiǎng)懲及任免建議；l 在參股公司中落實(shí)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。其要義在于管住大的 “ 框框”和方向，放開具體事項(xiàng)和運(yùn)作過程，其原理類似于一度在中國盛行的“鳥籠”理論。只有明確達(dá)到這些要求的情況下才做出投資決策。4) 結(jié)構(gòu)調(diào)整權(quán)l(xiāng) 有權(quán)按市場(chǎng)趨勢(shì)、自身需要和集團(tuán)戰(zhàn)略，制定本事業(yè)部產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu)等的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整；l 有權(quán)制定子公司的兼并、破產(chǎn)、關(guān)停并轉(zhuǎn)、租賃承包等方案，并報(bào)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。3) 使本事業(yè)部各子公司和參股公司的銷售額不斷增長，市場(chǎng)占有率不斷提高?？偛繘Q策層聽取報(bào)告事業(yè)部考核框架如下：項(xiàng)目企業(yè)考核（集團(tuán)總部對(duì)事業(yè)部）人事考核（集團(tuán)總經(jīng)理對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理）考核指標(biāo)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)是：1) 建立健全財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算、資金管理、固定資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、成本費(fèi)用管理、對(duì)外擔(dān)保等各種財(cái)務(wù)規(guī)章制度，并監(jiān)督執(zhí)行；2) 實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制度；3) 加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息及財(cái)務(wù)報(bào)表的管理；4) 統(tǒng)籌資金管理，依法管理下屬企業(yè)投資、融資、對(duì)外擔(dān)保等事項(xiàng)；5) 按規(guī)定的程序和權(quán)限管理并處置企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)；6) 強(qiáng)化集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)職能，強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。2) 指導(dǎo)監(jiān)督的操作功能：集團(tuán)作為一個(gè)總部機(jī)構(gòu)，還可直接對(duì)下屬企業(yè)的日常人力資源活動(dòng)起到參與、指導(dǎo)和監(jiān)督的功能。集團(tuán)企業(yè)文化管理核心的內(nèi)容是集團(tuán)公司企業(yè)文化的輸出，它主要包括了核心價(jià)值觀、行為規(guī)范和制度文化三個(gè)層面。(1) 集團(tuán)章程或集團(tuán)事業(yè)部制管理制度(2) 高層人員工作條例(3) 執(zhí)行委員會(huì)工作條例(4) 集團(tuán)總部部門職責(zé)文件(5) 崗位說明書(6) 例會(huì)制度(7) 報(bào)告制度(8) 管理工作流程(9) 職能業(yè)務(wù)流程(10) 其他3.集團(tuán)總部管理體系集團(tuán)總部的核心任務(wù)：(1) 重大業(yè)務(wù)發(fā)展方向確定；(2) 重大投資決策；(3) 要人事任免；(4) 運(yùn)營協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理(5) 對(duì)各事業(yè)部業(yè)務(wù)的指導(dǎo)；(6) 建立一套科學(xué)系統(tǒng)的管理體系并在集團(tuán)推行。這樣，照明器具事業(yè)部就應(yīng)包括分立后的廣東xx金屬公司、xx光電公司、中龍公司、進(jìn)出口公司，照明器具事業(yè)部利于打通LED研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價(jià)值鏈，有助于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，提高應(yīng)變速度?！?237230 房地產(chǎn)中介服務(wù) 指房地產(chǎn)咨詢、房地產(chǎn)價(jià)格評(píng)估、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)等活動(dòng)?！?9　　皮革、毛皮、羽毛(絨)及其制品業(yè)　192　 皮革制品制造　　1921 皮鞋制造 指全部或大部分用皮革、人造革、合成革為面料，以橡膠、塑料或合成材料等為外底，按縫绱、膠粘、模壓、注塑等工藝方法制作各種皮鞋的生產(chǎn)活動(dòng)。(4) 集團(tuán)對(duì)事業(yè)部的管理主要表現(xiàn)為規(guī)定經(jīng)營方針和具體銷售額（或利潤額），實(shí)行資金的統(tǒng)一調(diào)度。因此，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，均組織在這個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管。(3) 科學(xué)的考核與激勵(lì)機(jī)制是管理體系良性運(yùn)轉(zhuǎn)的永續(xù)動(dòng)力。3. 控制體系設(shè)計(jì)2. 權(quán)限劃分設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指導(dǎo)思想設(shè)計(jì)總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括確定部門構(gòu)成、明確部門職責(zé)以及相關(guān)崗位設(shè)計(jì)。二、 xx集團(tuán)事業(yè)部制度的基本設(shè)計(jì)思路事業(yè)部制是以分權(quán)為手段來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種組織形式，組織職權(quán)的適當(dāng)劃分、集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)平衡是事業(yè)部制成敗的關(guān)鍵。成立事業(yè)部后，生產(chǎn)、銷售和營銷都處于同一個(gè)事業(yè)部之下，利益得到統(tǒng)一，關(guān)系協(xié)調(diào)變得容易。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由集團(tuán)總部委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品事業(yè)部，做到資源共享。從眾多的企業(yè)向事業(yè)部制變革的現(xiàn)象來看, 今后事業(yè)部制還有可能繼續(xù)成為組織變革的主流，因?yàn)椴簧倨髽I(yè)在實(shí)施事業(yè)部制后, 確實(shí)提高了績效。2) 各事業(yè)部作為利潤中心容易產(chǎn)生本位主義而忽視商業(yè)銀行的整體利益和長遠(yuǎn)利益，從而為實(shí)現(xiàn)自身利潤最大化形成短期行為。3) 事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比集團(tuán)或所屬大企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營，相當(dāng)於一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。2) 事業(yè)部一般不具有獨(dú)立法人資格，因此事業(yè)部制有利于公司總部實(shí)施目標(biāo)管理和各事業(yè)部的自我控制與約束，避免子公司完全獨(dú)立經(jīng)營，不受總部控制的弊端。因此事業(yè)部制是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制，又可稱為“聯(lián)邦分權(quán)化”或“戰(zhàn)略經(jīng)營單位”。另一方面，“分散經(jīng)營”不僅使各事業(yè)部擁有很大的自主權(quán)，而且責(zé)任明確，這樣，各事業(yè)部都能根據(jù)公司總部的要求，獨(dú)立自主地規(guī)劃其發(fā)展，自覺地約束自己的行為，發(fā)揮主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，出色地進(jìn)行工作。5) 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。3) 推行事業(yè)部制必須解決的難題之一是如何妥善協(xié)調(diào)不同部門間的關(guān)系，因此對(duì)集團(tuán)總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。(2) 基本條件采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，一般應(yīng)具備以下三個(gè)前提條件：1) 不能有軟弱的“中央”，凡影響企業(yè)整體性或未來利益方面的決策，尤其是用人權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)方面，均應(yīng)由集團(tuán)