【正文】 交流過程，該過程是由員工和他的管理者之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成的。第二章 績(jī)效考核一、績(jī)效考核的基本概念績(jī)效可以理解為員工自身各項(xiàng)素質(zhì)在具體條件下的綜合反映，是員工素質(zhì)與工作對(duì)象，工作條件等相關(guān)因素相互作用的結(jié)果。二、績(jī)效考核的目的績(jī)效考核作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)之一，它對(duì)組織業(yè)績(jī)影響的重要程度已經(jīng)為企業(yè)界普遍關(guān)注。它包括企業(yè)的原景、使命、核心價(jià)值觀以及戰(zhàn)略。目前我國(guó)往往重視第二類目的而忽略第一類目的對(duì)組織的重要性。初級(jí)護(hù)士績(jī)效考核表工作概述：一個(gè)專業(yè)護(hù)士，擁有為指定病人提供高質(zhì)量服務(wù)的護(hù)理服務(wù)責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。因?yàn)橥耆锌赡茴櫩筒粷M意但還沒有達(dá)到需要投訴的地步。進(jìn)一步說，通過這種相對(duì)考核，能側(cè)重于能力考核，有利于員工發(fā)現(xiàn)自身差距，彌補(bǔ)自身的不足； （4）根據(jù)企業(yè)不同，分階段引入績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，使其員工有一個(gè)逐步認(rèn)識(shí)、理解的過程。任何一項(xiàng)考核活動(dòng)是在一定條件下進(jìn)行的，必須研究該考核方案所擁有的資源、技術(shù)以及其他條件，分析考核方案適用對(duì)象如何，適用范圍如何。（3） 對(duì)績(jī)效形成過程控制的考核方法。理想的績(jī)效評(píng)估方法應(yīng)便于操作，而且能使評(píng)估的結(jié)果客觀準(zhǔn)確。2）一般不會(huì)進(jìn)行績(jī)效考核。5）會(huì)注意不讓員工超負(fù)荷工作。但是其基本原則是考核為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或是為人力資源管理服務(wù)，而不是為了考核而考核。1）通過明確的機(jī)制或制度高度體現(xiàn)對(duì)員工的關(guān)懷。圖表26是不同企業(yè)人力資源管理文化的分類。因此，當(dāng)目標(biāo)與職能發(fā)生沖突的時(shí)候，職能服從于目標(biāo)。（2） 衡量關(guān)鍵職務(wù)職責(zé)履行狀態(tài)的考核方法。 所謂可行性是指任何一次考核方案所需時(shí)間、物力、財(cái)力要為使用者的客觀環(huán)境條件所允許。一個(gè)良好的績(jī)效考核體系首先是公開的，借此取得上下認(rèn)同，從而推進(jìn)績(jī)效考核的具體實(shí)施。在這里還要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是，對(duì)于許多工作，它的業(yè)績(jī)形成在于其過程的正確性或準(zhǔn)確性，而結(jié)果難以通過量的形式來(lái)表現(xiàn)，或者用量來(lái)衡量不利于過程質(zhì)量的控制時(shí)，采用對(duì)程序本身進(jìn)行評(píng)估往往是有效的。新的績(jī)效評(píng)估方法更注重于為員工制定培訓(xùn)、發(fā)展和成長(zhǎng)計(jì)劃。 作為組織成員提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與危機(jī)意識(shí)的手段；同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)五個(gè)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)，在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和企業(yè)發(fā)展四個(gè)緯度確定各自具體的績(jī)效考核指標(biāo)，以便通過績(jī)效考核進(jìn)行有效的心理引導(dǎo)，保證這些戰(zhàn)略目標(biāo)的順利達(dá)成。 定期考評(píng)和考察個(gè)人或工作小組工作業(yè)績(jī)的一種正式制度。這樣才有利于產(chǎn)生良性循環(huán)，創(chuàng)造更高的績(jī)效。 績(jī)效管理不是一個(gè)什么特別的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。 5 4 3 2 1 等距等差 5 4 3 2 1 不等距等差 10 7 5 3 1 等距不等差 圖表110標(biāo)尺差距等級(jí)劃分：績(jī)效指標(biāo)的評(píng)估等級(jí)按七級(jí)劃分，7級(jí)為最高，1級(jí)為最低；績(jī)效指標(biāo)說明：1）銷售總量：各類品種銷售量之和；2）銷售收入：各類品種銷售收入之和；3）資產(chǎn)利潤(rùn)率：利潤(rùn)額/量化資產(chǎn)額；4）總成本費(fèi)用：生產(chǎn)成本+銷售成本+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用；5）凈利潤(rùn)：以事業(yè)部為單位的內(nèi)部利潤(rùn)；6）貨款回收率：回款數(shù)額/實(shí)際商品發(fā)出價(jià)值額；7）產(chǎn)品合格率：合格產(chǎn)品量/全部生產(chǎn)量；8）市場(chǎng)覆蓋率：實(shí)際供貨市場(chǎng)/目標(biāo)供貨市場(chǎng)；9）市場(chǎng)占有率：實(shí)際銷售量/市場(chǎng)銷售總量；10）設(shè)備利用率：設(shè)備運(yùn)行/設(shè)備能力；11）安全生產(chǎn)：以人身傷殘事故次數(shù)計(jì)算。但是，它是低于我們基準(zhǔn)點(diǎn)的位置的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的。管理控制定義：組織協(xié)調(diào)各種工作關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因?yàn)樗麑?duì)部門工作各方面都具有豐富的知識(shí)，常有外人求助于他。只偶爾需要督導(dǎo)或追蹤。該員即使在其工作中最困難與復(fù)雜的事務(wù)上仍有超過要求的表現(xiàn)。您很少聽到與其工作有關(guān)的人埋怨他。首先我們討論描述性的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。 (三)設(shè)計(jì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意的問題 考核標(biāo)準(zhǔn)要達(dá)到這樣一種水平，即大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以達(dá)到的。較高的乘客選擇率打字員基本標(biāo)準(zhǔn)的作用主要是用于判斷被評(píng)估者的績(jī)效是否能夠滿足基本的要求。在不告知品牌的情況下對(duì)顧客進(jìn)行測(cè)試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的概率要高對(duì)于非數(shù)量化的績(jī)效指標(biāo)，在設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)往往從客戶的角度出發(fā)，需求回答這樣的問題：“客戶期望被評(píng)估者做到什么程度？”圖表1－4中列舉了一些績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)例。圖表1－3 績(jī)效定義適用情況對(duì)照表績(jī)效含義適應(yīng)的對(duì)象適應(yīng)的企業(yè)或階段1．完成了工作任務(wù) 成功的創(chuàng)新者難以容身也就是說，周邊績(jī)效也充分考慮到了知識(shí)工作者的工作性質(zhì)及特點(diǎn)。 (3)過分重視結(jié)果會(huì)忽視重要的程序因素和人際關(guān)系因素。指標(biāo)強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)與焦點(diǎn)在于產(chǎn)出／結(jié)果，而不是投入或努力。 但是在如今，對(duì)于知識(shí)工作者而言，“任務(wù)是什么”變得異常模糊、難以界定。 過份關(guān)注結(jié)果會(huì)導(dǎo)致忽視重要的行為過程，而對(duì)過程控制的缺乏會(huì)導(dǎo)致工作成果的不可靠性，不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)結(jié)果可能會(huì)在工作要求上誤導(dǎo)員工。隨著管理實(shí)踐深度和廣度的不斷增加，人們對(duì)績(jī)效概念和內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也在不斷變化。績(jī)效，一個(gè)永遠(yuǎn)的話題！正如大哲學(xué)家亞理士多德曾經(jīng)說過的那樣，世上最困難的事莫過于下定義了。時(shí)至今日，人們對(duì)績(jī)效這一概念的認(rèn)識(shí)仍然存在分歧。管理大師彼得認(rèn)為“績(jī)效是行為”，并不是說績(jī)效的行為定義中不能包容目標(biāo)，Murphy（1990）給績(jī)效下的定義是，“績(jī)效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為”。現(xiàn)在越來(lái)越多的管理者發(fā)現(xiàn)，原先對(duì)于體力勞動(dòng)者進(jìn)行管理的方式，用在產(chǎn)品研究人員身上，被證明是失敗的！產(chǎn)品研究人員整天坐在計(jì)算機(jī)旁，甚至有的時(shí)候一點(diǎn)事情都不做，大部分的時(shí)間處于沉思狀態(tài)，對(duì)他們的績(jī)效如何進(jìn)行評(píng)價(jià)？ 績(jī)效界定的背景不同，績(jī)效適用的范圍也會(huì)發(fā)生變化。 (4)產(chǎn)出／結(jié)果的產(chǎn)生可能包括許多個(gè)體無(wú)法控制的因素，盡管行為也要受外界因素的影響，但相比而言它更是在個(gè)體直接控制之中的。職位描述或職位說明書中界定的工作職責(zé)，永遠(yuǎn)趕不上組織的變化！如果要員工嚴(yán)格按照工作職責(zé)界定的內(nèi)容來(lái)工作，往往會(huì)使得工作難以為續(xù)，進(jìn)而使得整個(gè)績(jī)效考核工作無(wú)法有效實(shí)施。 過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟 體力勞動(dòng)者工作產(chǎn)出指標(biāo)類型具體指標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)銷售利潤(rùn)數(shù)量客戶反映與他們見到過的同類產(chǎn)品不同評(píng)估的結(jié)果主要用于決定一些非激勵(lì)性的人事待遇，如基本的績(jī)效工資等。速度不低于100字／分鐘這樣的標(biāo)準(zhǔn)所形成的壓力，會(huì)使公司成員更好挖掘自己的潛能，更有效地完成任務(wù)，事實(shí)表明，此時(shí)他們要比沒有壓力的情況下干得更多、更好。（一）描述性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。不像是要把事情做完。他表露出上進(jìn)心但還需要充實(shí)工作知識(shí)。他能面對(duì)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)自行開展并完成工作。1級(jí)：回避群體控制，批評(píng)多但不提建議；2級(jí)：面臨困難易放棄原則，管理思想和工作風(fēng)格不易為他人接受；3級(jí)：保持必要的指示、控制，獲得他人的協(xié)作，對(duì)他人表現(xiàn)出信任；4級(jí)：善于激勵(lì)，能對(duì)下屬及同事的行為產(chǎn)生影響，以管理者的身份體現(xiàn)其影響力；5級(jí)：善于控制、協(xié)調(diào)、干預(yù)，使群體行為趨同于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。圖表19是兩者的差距所在。重大事故定義為人員因事故致傷、致殘，使之暫時(shí)或永久喪失勞動(dòng)能力。因此，績(jī)效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開。 使工作豐富化的文化。將上述歸納起來(lái)看，績(jī)效考核包括三個(gè)層面的含義：1. 績(jī)效考核是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)對(duì)員工工作進(jìn)行考評(píng)，并使考評(píng)結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2. 績(jī)效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運(yùn)用一套系統(tǒng)的和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考評(píng)；3. 績(jī)效考核是對(duì)組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績(jī)，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。我們也可以從企業(yè)文化的基礎(chǔ)出發(fā)，來(lái)建立組織的績(jī)效系統(tǒng)。 作為發(fā)掘教育訓(xùn)練的需求，人才培育的依據(jù)；為發(fā)展的目的而運(yùn)用的績(jī)效評(píng)估方法認(rèn)為，作為各級(jí)評(píng)估者的經(jīng)理們，他們的任務(wù)是改善員工的工作方式，而不僅僅是評(píng)價(jià)員工過去的業(yè)績(jī)。因此，對(duì)于以服務(wù)為特征的工作進(jìn)行評(píng)估，往往可以采用此案例的方式。其次是考核標(biāo)準(zhǔn)必須是十分正確的，上下級(jí)之間可通過直接對(duì)話，面對(duì)面溝通進(jìn)行考核工作。因此，它要求制定考核方案時(shí)，應(yīng)根據(jù)考核目標(biāo)，合理設(shè)計(jì)方案，并對(duì)其進(jìn)行可行性分析。這類考核方法，是與每一個(gè)工作或職務(wù)的關(guān)鍵工作要項(xiàng)和關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域的達(dá)成度相關(guān)的考核方法。目標(biāo)是變化的，職能是相對(duì)固定的，如果目標(biāo)服從職能的話，組織就不能對(duì)變化的經(jīng)營(yíng)要求作出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。圖表26 企業(yè)人力資源管理文化的分類不同企業(yè)的人力資源管理文化對(duì)考核方法選擇與引入的影響如下：2）具有充分的理由施行評(píng)估，因?yàn)檫@項(xiàng)制度與其說是評(píng)估，倒不如說是討論員工進(jìn)一步發(fā)展的。因此，考核方法的選擇要考慮它的適。4）會(huì)給人以家長(zhǎng)式的感覺。1）既不關(guān)心員工個(gè)人，又不關(guān)心他們的工作績(jī)效。績(jī)效考核的不同方法不僅決定了績(jī)效評(píng)估所花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用，也決定了績(jī)效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)。而且各種方法在分類中互相交叉。 （1）限制因素分析。通過自我評(píng)價(jià)，可增進(jìn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，而且有利于績(jī)效信息的提取，在一定程度上降低了因?qū)己私Y(jié)果不認(rèn)可而導(dǎo)致的沖突。例如，我們可以用顧客投訴率作為一項(xiàng)對(duì)服務(wù)質(zhì)量的控制指標(biāo)，但是，顧客沒有發(fā)生投訴并不等于服務(wù)質(zhì)量好。圖表23是這方面應(yīng)用的例子。從上面所列的這些應(yīng)用情況看，在人力資源管理領(lǐng)域里，考核的目的有兩類，一類是從維持和發(fā)展組織的角度出發(fā)而考慮績(jī)效問題，另一類是從對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行管理的角度出發(fā)而進(jìn)行的績(jī)效問題。價(jià)值引導(dǎo)是績(jī)效考核與績(jī)效管理的必要前提條件。從傳統(tǒng)的績(jī)效考核到現(xiàn)代的績(jī)效管理，也正體現(xiàn)了這樣的一種趨勢(shì)?？傊髽I(yè)應(yīng)把對(duì)員工的績(jī)效管理當(dāng)成一項(xiàng)系統(tǒng)工程來(lái)抓，全面地管理員工的績(jī)效，致力于建設(shè)高績(jī)效的組織文化，惟有這樣，企業(yè)才能將員績(jī)效管理落到實(shí)處，才能不斷地提高員工績(jī)效，以促進(jìn)企業(yè)的整體績(jī)效的提升，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。 提倡多變，鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任的文化。 績(jī)效管理特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通。每減少2%，降低一個(gè)等級(jí)；2）銷售收入：，每增加2%，提升一個(gè)等級(jí)；每減少1%，降低一個(gè)等級(jí)；3）資產(chǎn)利潤(rùn)率，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為4級(jí)，每增加3%，提升一個(gè)評(píng)價(jià)等級(jí)，每減少2%，降低一個(gè)等級(jí)；4）總成本費(fèi)用，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為4級(jí)，每減少5%，提升一個(gè)等級(jí)，每增加3%，降低一個(gè)等級(jí)；5）凈利潤(rùn)，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為4級(jí)，每增加3%，提升一個(gè)等級(jí)，每減少2%，降低一個(gè)等級(jí)；6）貨款回收率，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為5級(jí)，%，提升一個(gè)等級(jí)，%，降低一個(gè)等級(jí)；7）產(chǎn)品合格率，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為5級(jí)，%。當(dāng)一個(gè)人的績(jī)效水平達(dá)到基準(zhǔn)點(diǎn)時(shí)，我們就說這個(gè)人稱職。1級(jí)：較少制定、作出決策或表現(xiàn)出決策的隨意性；2級(jí)：決策猶豫，忽略決策的影響信息；3級(jí)：作出日常的、一般性決策，在較為復(fù)雜的問題上采取中庸決策策略；4級(jí)：決策恰當(dāng)，一般不會(huì)引起爭(zhēng)議；5級(jí)：善于綜合利用決策信息，經(jīng)常作出超出一般的決策，且大多數(shù)情況是正確的選擇。您可能需要幫他把工作一步一步地安排好，在這種情況下工作通常都能完成。如果繼續(xù)留他，工作會(huì)一直落后，整個(gè)部門會(huì)受很大影響。圖表16是對(duì)員工整體工作狀態(tài)進(jìn)行判斷的五級(jí)程度劃分。如果這樣，考核對(duì)象很可能會(huì)產(chǎn)生沮喪、自暴自棄的情緒。無(wú)文字及標(biāo)點(diǎn)符號(hào)的錯(cuò)誤卓越標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個(gè)被評(píng)估對(duì)象都能夠達(dá)到，只有一小部分被評(píng)估對(duì)象可以達(dá)到。提出30—40個(gè)新的觀點(diǎn)零售店銷售額數(shù)量稅前利潤(rùn)百分比 高層管理者 高速發(fā)展的企業(yè)或行業(yè)，一般更重視“結(jié)果”；發(fā)展相對(duì)平穩(wěn)的企業(yè)或行業(yè)，則更重視“過程”。4．“績(jī)效”是“結(jié)果”與“過程(行為)”的統(tǒng)一體。 行為通常被認(rèn)為是工作結(jié)果產(chǎn)生的原因之一，而工作結(jié)果或產(chǎn)出又是評(píng)估員工行為有效性的一種重要方法，即根據(jù)員工所取得的結(jié)果，來(lái)判定他們行為的有效性。同樣不難想像，在一個(gè)界定錯(cuò)誤的績(jī)效概念基礎(chǔ)上建立起來(lái)的績(jī)效考核與管理體系，終不能對(duì)顧客滿意和公司績(jī)效起到任何促進(jìn)作用。他在1993年給績(jī)效下的定義是，“績(jī)效是行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)，而且是能觀察得到的。德魯克認(rèn)為：“所有的組織都必須思考‘績(jī)效’為何物？這在以前簡(jiǎn)單明了，現(xiàn)在卻不復(fù)如是。我們從不同的學(xué)科領(lǐng)域出發(fā)來(lái)認(rèn)識(shí)績(jī)效，所得到的結(jié)果也會(huì)有所差異：從管理學(xué)的角度看，績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。 任何事物都是變化發(fā)展的，對(duì)績(jī)效的認(rèn)識(shí)也是如此。 許多工作結(jié)果并不一定是個(gè)體行為所致，可能會(huì)受到與工作無(wú)關(guān)的其它影響因素的影響（Cardy and Dobbins，1994；Murphy and Clebeland，1995）；對(duì)于一線生產(chǎn)工人或體力勞動(dòng)者來(lái)說，最主要的問題一直是“這個(gè)工作怎么做”或者說“把這件事做到最好的方法是什么”，他們的績(jī)效就是“完成所分配的生產(chǎn)任務(wù)”，這個(gè)論斷直到今天仍然是適用的。”(Campell，1993) 將績(jī)效作為“行為”的觀點(diǎn)，概括起來(lái)主要基于以下事實(shí)： (1)許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的，也可能有與工作毫無(wú)關(guān)系的其他因素在起作用。 即使在個(gè)人感到不便時(shí)也遵循組織的規(guī)章和程序 容易導(dǎo)致短期效