【正文】 （2）考核目的和對象對考核方法選擇影響。但不會代表顧客，要求員工實現(xiàn)過高的工作績效。3）如果沒有其他文化相配合，推行考核制度是不現(xiàn)實的。組織管理文化的特征必然會對企業(yè)人力資源管理的文化產(chǎn)生關鍵性的影響，從而對考核方法的引入和實施產(chǎn)生重大的影響。不同的組織管理文化特征，對考核方法的選擇與實施的影響是明顯存在的。因此，在我們選擇考核方法的時候，必須能夠滿足目標和職能兩個方面的要求。如基于流程的考核法、紅白券考核法、行為特征控制法等。目前常常使用的此類方法有：與企業(yè)年度經(jīng)營計劃相聯(lián)系的目標管理法；以確保企業(yè)在行業(yè)上競爭優(yōu)勢的標桿超越法；以提高企業(yè)核心競爭能力的關鍵業(yè)績指標法；以全面衡量企業(yè)經(jīng)營能力的平衡記分卡法等。全面分析和確定考核所要實現(xiàn)的目標，全面評價考核方案對組織所能帶來的直接和間接的效益，包括經(jīng)濟效益和社會效益?？冃Э己说男Ф仁侵缚冃Э己朔椒y量人的能力與績效內(nèi)容的準確性程度，它強調(diào)的是內(nèi)容效度，即考核反映特定工作的內(nèi)容（行為、結(jié)果和責任）的程度。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，關注員工績效水平的持續(xù)提升是現(xiàn)代考核理論的出發(fā)點，缺少反饋的績效考核沒有多少意義，既不能發(fā)揮能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為人力資源管理系統(tǒng)的一部分獨立出來。 績效考核不是某一個部門、更不是某一個人的責任，而是組織內(nèi)各級管理者及其下屬員工共同的責任，每一個人都承擔著相應的考核職責。因為，投訴指標是滯后性指標，當投訴產(chǎn)生時，惡劣影響已經(jīng)造成。對工作習慣的評語：直接主管： 日期： 部門領導： 日期：圖表23以工作程序為基準的績效考核 在圖表24中，我們沒有看到對各項工作任務執(zhí)行優(yōu)劣程度的評價，它只要求管理者對初級護士的每一項工作職責的工作程序進行檢查，從而判斷是否達到了績效要求的標準。在病人進入護理部時，以其緊急需要為基礎所作出的臨時測評和護理判斷，并在護士的護理記錄上反映最初的記錄。從個人發(fā)展的角度來看，績效考核為評價個人優(yōu)缺點和提高工作績效提供了一個反饋渠道。值得強調(diào)的是，考核的目的并不僅僅與利益的分配相關，而更多地通過有效運用考核的手段提高員工的工作績效和職業(yè)能力。 作為賞罰的依據(jù)；但是，僅此是不夠的，還必須將這一套價值引導通過一系列的約束性指標來予以保證。這是我們的使命?？冃Э己说哪康氖嵌喾N多樣的，在傳統(tǒng)上，我們常常把績效考核的目的僅限于人力資源管理領域。 人事管理系統(tǒng)的組成部分，由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事實的基礎上，按照一定的目的進行的考評，達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。績效考核是指考評主體對照工作目標成績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職貢履行程度和員丁的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。 績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標的過程。關注績效形成過程及績效結(jié)果的持續(xù)改進，關注績效水平的不斷提升，正是績效管理的思想所在。通過績效考核，業(yè)績優(yōu)秀者會因為自己的行為及結(jié)果得到組織領導和同事們的肯定而倍受鼓舞，那些業(yè)績不佳者則會因為自己的行為及結(jié)果收到組織領導和同事們的否定而感受到一定的壓力，而處于中間狀態(tài)者則會因為上述優(yōu)劣兩方面人的情緒感受而受到感染，尤其是在組織層面通過績效考核結(jié)果的應用，如獎懲、培訓資格、晉升及離職等的確認，使組織的績效目標具有無形的強化作用和內(nèi)化作用，從而保證對績效結(jié)果的有力控制。但是，有時為了控制員工績效，增加他們達不成績效基準的壓力，也可以把基準點以上的差距加大，而把基準點以下的差距縮小。指標標準的等級差距方面，存在兩種差異，一是尺度本身的差距，一是每一尺度差所對應的績效差距?；鶞庶c的位置本質(zhì)上是我們所預期的標準水平的位置，而不是我們在考核中的“中”的位置。圖表17 分要素的描述性定義在現(xiàn)行的考核要素標準判斷方法上，有一種更為粗糙和簡單的做法，即只做要素程度的等級區(qū)分而不對不同等級的標準進行確切描述。1級：目標設置模糊、不現(xiàn)實，實現(xiàn)標準不明，沒有明確的時間要求；2級：僅設置總體目標，細化分解不足。圖表16 整體性判斷描述定義整體性判斷的分級描述，是相對粗糙的，盡管它的定義比較簡單，所需的考核成本較低，但是判斷起來確是相當困難的，同時也缺乏客觀性。能掌握全局。時常有額外的貢獻。您發(fā)現(xiàn)他做得比您希望的要多。您把他當作手下重要的一員，并且在其工作范圍內(nèi)交付任何事情都覺得很放心。不在不重要的事情和問題上花費時間。如果您的手下都能像他一樣，那么整體的工作表現(xiàn)該是令人滿意的。普通三、績效標準的衡量績效標準的衡量是對績效指標達成程度狀態(tài)的描述，一般采取量化和非量化的兩種方式。 考核標準是考核一個人工作績效的權(quán)威性文件，因此，需要有相當?shù)姆€(wěn)定度，以保證標準的權(quán)威性。這些卓越的標準本身就代表著組織所鼓勵的行為。正確介紹產(chǎn)品或服務在緊急情況下能采取有效措施對卓越標準評估的結(jié)果可以決定一些激勵性的待遇，例如額外的獎金、分紅、職位的晉升等。這種標準是每個被評估對象經(jīng)過努力都能夠達到的水平。數(shù)據(jù)的價值上級評估：使用高質(zhì)量的材料，恰當?shù)念伾蜆邮酱砗吞嵘镜男蜗罂蛻舻脑u估：創(chuàng)新性當我們界定了績效指標之后，設定績效的評估標準就成了一件比較容易的事情。 普遍適用各類人員5．做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）實際上，績效的含義是非常廣泛的，不同的時期、同發(fā)展階段、不同的對象，績效有它不同的含義。 容易導致短期效益注重過程/行為即：結(jié)果(做什么)+行為(如何做)=高績效 從實際意義上來講，將績效界定為“結(jié)果+過程”是很有意義的，它不僅能更好地解釋實際現(xiàn)象，而且一個相對寬泛的界定往往使績效更容易被大家所接受，這對績效考核與管理而言是至關重要的。 即使在個人感到不便時也遵循組織的規(guī)章和程序一種最為常見的看法是：盡管績效是行為，但不是所有的績效都是行為，只有與結(jié)果／產(chǎn)出相關的績效才算是行為?！?Campell，1993) 將績效作為“行為”的觀點，概括起來主要基于以下事實： (1)許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的，也可能有與工作毫無關系的其他因素在起作用。 關鍵成果領域：是活動的重要領域，這些領域的成就決定或表明成功。從績效考核與管理的實踐中我們可以看到，許多詞被用來表示作為結(jié)果／產(chǎn)出的績效，如： 對于一線生產(chǎn)工人或體力勞動者來說，最主要的問題一直是“這個工作怎么做”或者說“把這件事做到最好的方法是什么”，他們的績效就是“完成所分配的生產(chǎn)任務”，這個論斷直到今天仍然是適用的。Borman amp。 許多工作結(jié)果并不一定是個體行為所致，可能會受到與工作無關的其它影響因素的影響（Cardy and Dobbins，1994；Murphy and Clebeland，1995）；目前對績效的界定主要有三種觀點：一種觀點認為績效是結(jié)果；另一種觀點認為績效是行為；還有一種觀點不再認為績效是對歷史的反應，而是強調(diào)員工潛能與績效的關系，關注員工素質(zhì)，關注未來發(fā)展。 任何事物都是變化發(fā)展的，對績效的認識也是如此。但是組織戰(zhàn)略的失誤可能造成由于個人績效目標的實現(xiàn)而導致組織的失敗。我們從不同的學科領域出發(fā)來認識績效，所得到的結(jié)果也會有所差異：從管理學的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。從社會學的角度上看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。德魯克認為：“所有的組織都必須思考‘績效’為何物？這在以前簡單明了，現(xiàn)在卻不復如是。對績效結(jié)果的不同界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，這在我們設計績效目標時應注意區(qū)分。他在1993年給績效下的定義是，“績效是行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)，而且是能觀察得到的。在實際應用中，對績效的理解可能是以上三種認識中的一種，也可能是對各種績效概念的綜合平衡。同樣不難想像，在一個界定錯誤的績效概念基礎上建立起來的績效考核與管理體系，終不能對顧客滿意和公司績效起到任何促進作用。 目標：它直接反映了工作的先后順序，是對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)所達到的結(jié)果的描述?！? 根據(jù)這個定義，績效只包括與組織目標相關的，并且可以按照個體的能力(即貢獻程度)進行衡量(測量)的行動或行為。 行為通常被認為是工作結(jié)果產(chǎn)生的原因之一，而工作結(jié)果或產(chǎn)出又是評估員工行為有效性的一種重要方法，即根據(jù)員工所取得的結(jié)果，來判定他們行為的有效性。 自愿地執(zhí)行不是工作組成部分的任務、活動4．“績效”是“結(jié)果”與“過程(行為)”的統(tǒng)一體。 在未形成結(jié)果前不會發(fā)現(xiàn)不正當行為 高速發(fā)展的企業(yè)或行業(yè)，一般更重視“結(jié)果”；發(fā)展相對平穩(wěn)的企業(yè)或行業(yè)，則更重視“過程”。這個界定比較適合創(chuàng)新性的項目組或項目成員，盡管有些項目或工作失敗了，但“失敗是成功之母”，既然已經(jīng)給失敗交了學費，將來這些人可能就不會再犯。 高層管理者（一）指標與標準一般來說，指標指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估。稅前利潤百分比耐用性提出30—40個新的觀點零售店銷售額數(shù)量實際費用與預算的變化卓越標準的水平并非每個被評估對象都能夠達到，只有一小部分被評估對象可以達到。隨時保持車輛良好的性能與衛(wèi)生狀況無文字及標點符號的錯誤為市場部門提供有效的客戶需求信息如果這樣，考核對象很可能會產(chǎn)生沮喪、自暴自棄的情緒。一部好的考核標準，這種修訂往往只是部分的、某些條款的修訂，只是一種量的修訂，而不可能作更大的改動。圖表16是對員工整體工作狀態(tài)進行判斷的五級程度劃分。拖累了其他人的工作。如果繼續(xù)留他，工作會一直落后，整個部門會受很大影響。您很想看到他能再進步，但同時您又挑不出什么毛病。您可能需要幫他把工作一步一步地安排好，在這種情況下工作通常都能完成。公認是其所任工作上的專家。項目評價等級定義計劃與組織管理定義：有效地利用人、財、物，計劃性安排和組織工作。1級：較少制定、作出決策或表現(xiàn)出決策的隨意性；2級：決策猶豫，忽略決策的影響信息；3級：作出日常的、一般性決策，在較為復雜的問題上采取中庸決策策略；4級：決策恰當，一般不會引起爭議；5級：善于綜合利用決策信息，經(jīng)常作出超出一般的決策，且大多數(shù)情況是正確的選擇。但是，如果用其來衡量某些管理職能的活動，就變得有些力不從心。當一個人的績效水平達到基準點時，我們就說這個人稱職。至于績效標準做成等差還是不等差的，要根據(jù)具體情況確定。每減少2%，降低一個等級；2）銷售收入：，每增加2%，提升一個等級；每減少1%，降低一個等級；3）資產(chǎn)利潤率，以目標規(guī)定數(shù)額為4級，每增加3%，提升一個評價等級，每減少2%，降低一個等級；4）總成本費用，以目標規(guī)定數(shù)額為4級，每減少5%，提升一個等級，每增加3%，降低一個等級；5）凈利潤，以目標規(guī)定數(shù)額為4級，每增加3%，提升一個等級，每減少2%，降低一個等級；6）貨款回收率，以目標規(guī)定數(shù)額為5級，%，提升一個等級，%，降低一個等級；7）產(chǎn)品合格率，以目標規(guī)定數(shù)額為5級，%。一個業(yè)績形成的過程如果是不可控的，其結(jié)果一定是不可靠的。 績效管理特別強調(diào)持續(xù)不斷的溝通。 獎懲分明，創(chuàng)造一種公平考核的環(huán)境，制造一種主動溝通的氛圍。 提倡多變，鼓勵承擔責任的文化。 提供各式各樣的訓練，幫助員工適應企業(yè)的變革?？傊髽I(yè)應把對員工的績效管理當成一項系統(tǒng)工程來抓，全面地管理員工的績效，致力于建設高績效的組織文化，惟有這樣，企業(yè)才能將員績效管理落到實處，才能不斷地提高員工績效，以促進企業(yè)的整體績效的提升，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。從傳統(tǒng)的績效考核到現(xiàn)代的績效管理，也正體現(xiàn)了這樣的一種趨勢。如通過績效考核以及相應的管理，可以提高企業(yè)核心競爭力、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、并且能夠確保企業(yè)將組織短期目標與長期目標相聯(lián)系等，因而成為企業(yè)在競爭環(huán)境中確保生存和發(fā)展的有效手段。價值引導是績效考核與績效管理的必要前提條件。 給上級衡量員工優(yōu)缺點的途徑；從上面所列的這些應用情況看，在人力資源管理領域里，考核的目的有兩類，一類是從維持和發(fā)展組織的角度出發(fā)而考慮績效問題，另一類是從對員工個人進行管理的角度出發(fā)而進行的績效問題。與此同時，績效考核數(shù)據(jù)還可以被用來做出人力資源規(guī)劃，在崗位評定計劃中衡量某個崗位的相關價值，以及在有效性選擇測試中作為標準。圖表23是這方面應用的例子。這份指南將確定病人和家屬的問題，并系統(tǒng)描述用來緩和或消除每個護理問題的護理計劃。例如，我們可以用顧客投訴率作為一項對服務質(zhì)量的控制指標，但是，顧客沒有發(fā)生投訴并不等于服務質(zhì)量好。而在業(yè)務能力方面，客戶的開發(fā)、銷售計劃的制定、銷售狀況的分析、廣告宣傳以及具體的商品銷售等方面，也需要立即改善。通過自我評價，可增進個人目標與組織目標的一致性，而且有利于績效信息的提取，在一定程度上降低了因?qū)己私Y(jié)果不認可而導致的沖突?？冃Э己说男哦仁侵缚冃Э己朔椒☉ＷC收集到的人員能力、工作結(jié)果、工作行為與態(tài)度等信息的穩(wěn)定性和一致性，它強調(diào)不同評價者之間對同一個人或一組人評價的一致性。 （1）限制因素分析。 四、 績效考核方法的選擇績效考核方法的分類績效考核的方法很多，據(jù)統(tǒng)計有百種之多，而且分類的方式也很多。而且各種方法在分類中互相交叉。選擇合適的考核方法對于每一個企業(yè)組織來說，它都是一個目標和職能的雙重結(jié)構(gòu)?？冃Э己说牟煌椒ú粌H決定了績效評估所花費的時間和費用，也決定了績效評估的側(cè)重點。組織通過策劃和委托制度為顧客提供服務。1）既不關心員工個人，又不關心他們的工作績效。3）強調(diào)員工，（尤其是經(jīng)理人）要象自己承諾的那樣干出成