【正文】 （2）考核目的和對(duì)象對(duì)考核方法選擇影響。但不會(huì)代表顧客，要求員工實(shí)現(xiàn)過高的工作績(jī)效。3）如果沒有其他文化相配合，推行考核制度是不現(xiàn)實(shí)的。組織管理文化的特征必然會(huì)對(duì)企業(yè)人力資源管理的文化產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，從而對(duì)考核方法的引入和實(shí)施產(chǎn)生重大的影響。不同的組織管理文化特征，對(duì)考核方法的選擇與實(shí)施的影響是明顯存在的。因此，在我們選擇考核方法的時(shí)候，必須能夠滿足目標(biāo)和職能兩個(gè)方面的要求。如基于流程的考核法、紅白券考核法、行為特征控制法等。目前常常使用的此類方法有：與企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相聯(lián)系的目標(biāo)管理法；以確保企業(yè)在行業(yè)上競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)桿超越法；以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法；以全面衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的平衡記分卡法等。全面分析和確定考核所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，全面評(píng)價(jià)考核方案對(duì)組織所能帶來的直接和間接的效益，包括經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益?？?jī)效考核的效度是指績(jī)效考核方法測(cè)量人的能力與績(jī)效內(nèi)容的準(zhǔn)確性程度，它強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)容效度，即考核反映特定工作的內(nèi)容（行為、結(jié)果和責(zé)任）的程度。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，關(guān)注員工績(jī)效水平的持續(xù)提升是現(xiàn)代考核理論的出發(fā)點(diǎn)，缺少反饋的績(jī)效考核沒有多少意義，既不能發(fā)揮能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為人力資源管理系統(tǒng)的一部分獨(dú)立出來。 績(jī)效考核不是某一個(gè)部門、更不是某一個(gè)人的責(zé)任，而是組織內(nèi)各級(jí)管理者及其下屬員工共同的責(zé)任，每一個(gè)人都承擔(dān)著相應(yīng)的考核職責(zé)。因?yàn)椋对V指標(biāo)是滯后性指標(biāo)，當(dāng)投訴產(chǎn)生時(shí)，惡劣影響已經(jīng)造成。對(duì)工作習(xí)慣的評(píng)語：直接主管： 日期： 部門領(lǐng)導(dǎo)： 日期：圖表23以工作程序?yàn)榛鶞?zhǔn)的績(jī)效考核 在圖表24中，我們沒有看到對(duì)各項(xiàng)工作任務(wù)執(zhí)行優(yōu)劣程度的評(píng)價(jià)，它只要求管理者對(duì)初級(jí)護(hù)士的每一項(xiàng)工作職責(zé)的工作程序進(jìn)行檢查，從而判斷是否達(dá)到了績(jī)效要求的標(biāo)準(zhǔn)。在病人進(jìn)入護(hù)理部時(shí)，以其緊急需要為基礎(chǔ)所作出的臨時(shí)測(cè)評(píng)和護(hù)理判斷，并在護(hù)士的護(hù)理記錄上反映最初的記錄。從個(gè)人發(fā)展的角度來看，績(jī)效考核為評(píng)價(jià)個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)和提高工作績(jī)效提供了一個(gè)反饋渠道。值得強(qiáng)調(diào)的是，考核的目的并不僅僅與利益的分配相關(guān)，而更多地通過有效運(yùn)用考核的手段提高員工的工作績(jī)效和職業(yè)能力。 作為賞罰的依據(jù)；但是，僅此是不夠的，還必須將這一套價(jià)值引導(dǎo)通過一系列的約束性指標(biāo)來予以保證。這是我們的使命。績(jī)效考核的目的是多種多樣的，在傳統(tǒng)上，我們常常把績(jī)效考核的目的僅限于人力資源管理領(lǐng)域。 人事管理系統(tǒng)的組成部分，由考核者對(duì)被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，并在事實(shí)的基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行的考評(píng)，達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的?？?jī)效考核是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)成績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職貢履行程度和員丁的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。 績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。關(guān)注績(jī)效形成過程及績(jī)效結(jié)果的持續(xù)改進(jìn)，關(guān)注績(jī)效水平的不斷提升，正是績(jī)效管理的思想所在。通過績(jī)效考核，業(yè)績(jī)優(yōu)秀者會(huì)因?yàn)樽约旱男袨榧敖Y(jié)果得到組織領(lǐng)導(dǎo)和同事們的肯定而倍受鼓舞，那些業(yè)績(jī)不佳者則會(huì)因?yàn)樽约旱男袨榧敖Y(jié)果收到組織領(lǐng)導(dǎo)和同事們的否定而感受到一定的壓力，而處于中間狀態(tài)者則會(huì)因?yàn)樯鲜鰞?yōu)劣兩方面人的情緒感受而受到感染，尤其是在組織層面通過績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，如獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)資格、晉升及離職等的確認(rèn)，使組織的績(jī)效目標(biāo)具有無形的強(qiáng)化作用和內(nèi)化作用，從而保證對(duì)績(jī)效結(jié)果的有力控制。但是，有時(shí)為了控制員工績(jī)效，增加他們達(dá)不成績(jī)效基準(zhǔn)的壓力，也可以把基準(zhǔn)點(diǎn)以上的差距加大，而把基準(zhǔn)點(diǎn)以下的差距縮小。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的等級(jí)差距方面，存在兩種差異，一是尺度本身的差距，一是每一尺度差所對(duì)應(yīng)的績(jī)效差距?；鶞?zhǔn)點(diǎn)的位置本質(zhì)上是我們所預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)水平的位置，而不是我們?cè)诳己酥械摹爸小钡奈恢谩D表17 分要素的描述性定義在現(xiàn)行的考核要素標(biāo)準(zhǔn)判斷方法上，有一種更為粗糙和簡(jiǎn)單的做法，即只做要素程度的等級(jí)區(qū)分而不對(duì)不同等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確切描述。1級(jí)：目標(biāo)設(shè)置模糊、不現(xiàn)實(shí)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)不明，沒有明確的時(shí)間要求；2級(jí)：僅設(shè)置總體目標(biāo)，細(xì)化分解不足。圖表16 整體性判斷描述定義整體性判斷的分級(jí)描述，是相對(duì)粗糙的，盡管它的定義比較簡(jiǎn)單，所需的考核成本較低，但是判斷起來確是相當(dāng)困難的，同時(shí)也缺乏客觀性。能掌握全局。時(shí)常有額外的貢獻(xiàn)。您發(fā)現(xiàn)他做得比您希望的要多。您把他當(dāng)作手下重要的一員，并且在其工作范圍內(nèi)交付任何事情都覺得很放心。不在不重要的事情和問題上花費(fèi)時(shí)間。如果您的手下都能像他一樣，那么整體的工作表現(xiàn)該是令人滿意的。普通三、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的衡量績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的衡量是對(duì)績(jī)效指標(biāo)達(dá)成程度狀態(tài)的描述，一般采取量化和非量化的兩種方式。 考核標(biāo)準(zhǔn)是考核一個(gè)人工作績(jī)效的權(quán)威性文件，因此，需要有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定度，以保證標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。這些卓越的標(biāo)準(zhǔn)本身就代表著組織所鼓勵(lì)的行為。正確介紹產(chǎn)品或服務(wù)在緊急情況下能采取有效措施對(duì)卓越標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估的結(jié)果可以決定一些激勵(lì)性的待遇，例如額外的獎(jiǎng)金、分紅、職位的晉升等。這種標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)被評(píng)估對(duì)象經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的水平。數(shù)據(jù)的價(jià)值上級(jí)評(píng)估：使用高質(zhì)量的材料，恰當(dāng)?shù)念伾蜆邮酱砗吞嵘镜男蜗罂蛻舻脑u(píng)估：創(chuàng)新性當(dāng)我們界定了績(jī)效指標(biāo)之后，設(shè)定績(jī)效的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)就成了一件比較容易的事情。 普遍適用各類人員5．做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）實(shí)際上，績(jī)效的含義是非常廣泛的，不同的時(shí)期、同發(fā)展階段、不同的對(duì)象，績(jī)效有它不同的含義。 容易導(dǎo)致短期效益注重過程/行為即：結(jié)果(做什么)+行為(如何做)=高績(jī)效 從實(shí)際意義上來講，將績(jī)效界定為“結(jié)果+過程”是很有意義的，它不僅能更好地解釋實(shí)際現(xiàn)象，而且一個(gè)相對(duì)寬泛的界定往往使績(jī)效更容易被大家所接受，這對(duì)績(jī)效考核與管理而言是至關(guān)重要的。 即使在個(gè)人感到不便時(shí)也遵循組織的規(guī)章和程序一種最為常見的看法是：盡管績(jī)效是行為，但不是所有的績(jī)效都是行為，只有與結(jié)果／產(chǎn)出相關(guān)的績(jī)效才算是行為。”(Campell，1993) 將績(jī)效作為“行為”的觀點(diǎn)，概括起來主要基于以下事實(shí)： (1)許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的，也可能有與工作毫無關(guān)系的其他因素在起作用。 關(guān)鍵成果領(lǐng)域：是活動(dòng)的重要領(lǐng)域，這些領(lǐng)域的成就決定或表明成功。從績(jī)效考核與管理的實(shí)踐中我們可以看到，許多詞被用來表示作為結(jié)果／產(chǎn)出的績(jī)效，如： 對(duì)于一線生產(chǎn)工人或體力勞動(dòng)者來說，最主要的問題一直是“這個(gè)工作怎么做”或者說“把這件事做到最好的方法是什么”，他們的績(jī)效就是“完成所分配的生產(chǎn)任務(wù)”，這個(gè)論斷直到今天仍然是適用的。Borman amp。 許多工作結(jié)果并不一定是個(gè)體行為所致，可能會(huì)受到與工作無關(guān)的其它影響因素的影響（Cardy and Dobbins，1994；Murphy and Clebeland，1995）；目前對(duì)績(jī)效的界定主要有三種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是結(jié)果；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是行為；還有一種觀點(diǎn)不再認(rèn)為績(jī)效是對(duì)歷史的反應(yīng)，而是強(qiáng)調(diào)員工潛能與績(jī)效的關(guān)系，關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展。 任何事物都是變化發(fā)展的，對(duì)績(jī)效的認(rèn)識(shí)也是如此。但是組織戰(zhàn)略的失誤可能造成由于個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而導(dǎo)致組織的失敗。我們從不同的學(xué)科領(lǐng)域出發(fā)來認(rèn)識(shí)績(jī)效，所得到的結(jié)果也會(huì)有所差異：從管理學(xué)的角度看，績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。從社會(huì)學(xué)的角度上看，績(jī)效意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。德魯克認(rèn)為：“所有的組織都必須思考‘績(jī)效’為何物？這在以前簡(jiǎn)單明了，現(xiàn)在卻不復(fù)如是。對(duì)績(jī)效結(jié)果的不同界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，這在我們?cè)O(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意區(qū)分。他在1993年給績(jī)效下的定義是，“績(jī)效是行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)，而且是能觀察得到的。在實(shí)際應(yīng)用中，對(duì)績(jī)效的理解可能是以上三種認(rèn)識(shí)中的一種，也可能是對(duì)各種績(jī)效概念的綜合平衡。同樣不難想像，在一個(gè)界定錯(cuò)誤的績(jī)效概念基礎(chǔ)上建立起來的績(jī)效考核與管理體系，終不能對(duì)顧客滿意和公司績(jī)效起到任何促進(jìn)作用。 目標(biāo)：它直接反映了工作的先后順序，是對(duì)在一定條件下、一定時(shí)間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述?！? 根據(jù)這個(gè)定義，績(jī)效只包括與組織目標(biāo)相關(guān)的，并且可以按照個(gè)體的能力(即貢獻(xiàn)程度)進(jìn)行衡量(測(cè)量)的行動(dòng)或行為。 行為通常被認(rèn)為是工作結(jié)果產(chǎn)生的原因之一，而工作結(jié)果或產(chǎn)出又是評(píng)估員工行為有效性的一種重要方法，即根據(jù)員工所取得的結(jié)果，來判定他們行為的有效性。 自愿地執(zhí)行不是工作組成部分的任務(wù)、活動(dòng)4．“績(jī)效”是“結(jié)果”與“過程(行為)”的統(tǒng)一體。 在未形成結(jié)果前不會(huì)發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)行為 高速發(fā)展的企業(yè)或行業(yè)，一般更重視“結(jié)果”；發(fā)展相對(duì)平穩(wěn)的企業(yè)或行業(yè)，則更重視“過程”。這個(gè)界定比較適合創(chuàng)新性的項(xiàng)目組或項(xiàng)目成員，盡管有些項(xiàng)目或工作失敗了，但“失敗是成功之母”，既然已經(jīng)給失敗交了學(xué)費(fèi)，將來這些人可能就不會(huì)再犯。 高層管理者（一）指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估。稅前利潤(rùn)百分比耐用性提出30—40個(gè)新的觀點(diǎn)零售店銷售額數(shù)量實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算的變化卓越標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個(gè)被評(píng)估對(duì)象都能夠達(dá)到，只有一小部分被評(píng)估對(duì)象可以達(dá)到。隨時(shí)保持車輛良好的性能與衛(wèi)生狀況無文字及標(biāo)點(diǎn)符號(hào)的錯(cuò)誤為市場(chǎng)部門提供有效的客戶需求信息如果這樣，考核對(duì)象很可能會(huì)產(chǎn)生沮喪、自暴自棄的情緒。一部好的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種修訂往往只是部分的、某些條款的修訂，只是一種量的修訂，而不可能作更大的改動(dòng)。圖表16是對(duì)員工整體工作狀態(tài)進(jìn)行判斷的五級(jí)程度劃分。拖累了其他人的工作。如果繼續(xù)留他，工作會(huì)一直落后，整個(gè)部門會(huì)受很大影響。您很想看到他能再進(jìn)步，但同時(shí)您又挑不出什么毛病。您可能需要幫他把工作一步一步地安排好，在這種情況下工作通常都能完成。公認(rèn)是其所任工作上的專家。項(xiàng)目評(píng)價(jià)等級(jí)定義計(jì)劃與組織管理定義：有效地利用人、財(cái)、物，計(jì)劃性安排和組織工作。1級(jí)：較少制定、作出決策或表現(xiàn)出決策的隨意性；2級(jí)：決策猶豫，忽略決策的影響信息；3級(jí)：作出日常的、一般性決策，在較為復(fù)雜的問題上采取中庸決策策略；4級(jí)：決策恰當(dāng)，一般不會(huì)引起爭(zhēng)議；5級(jí)：善于綜合利用決策信息，經(jīng)常作出超出一般的決策，且大多數(shù)情況是正確的選擇。但是，如果用其來衡量某些管理職能的活動(dòng)，就變得有些力不從心。當(dāng)一個(gè)人的績(jī)效水平達(dá)到基準(zhǔn)點(diǎn)時(shí)，我們就說這個(gè)人稱職。至于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)做成等差還是不等差的，要根據(jù)具體情況確定。每減少2%，降低一個(gè)等級(jí)；2）銷售收入：，每增加2%，提升一個(gè)等級(jí)；每減少1%，降低一個(gè)等級(jí)；3）資產(chǎn)利潤(rùn)率，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為4級(jí)，每增加3%，提升一個(gè)評(píng)價(jià)等級(jí)，每減少2%，降低一個(gè)等級(jí)；4）總成本費(fèi)用，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為4級(jí)，每減少5%，提升一個(gè)等級(jí)，每增加3%，降低一個(gè)等級(jí)；5）凈利潤(rùn)，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為4級(jí)，每增加3%，提升一個(gè)等級(jí)，每減少2%，降低一個(gè)等級(jí)；6）貨款回收率，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為5級(jí)，%，提升一個(gè)等級(jí)，%，降低一個(gè)等級(jí)；7）產(chǎn)品合格率，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為5級(jí)，%。一個(gè)業(yè)績(jī)形成的過程如果是不可控的，其結(jié)果一定是不可靠的。 績(jī)效管理特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通。 獎(jiǎng)懲分明，創(chuàng)造一種公平考核的環(huán)境，制造一種主動(dòng)溝通的氛圍。 提倡多變，鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任的文化。 提供各式各樣的訓(xùn)練，幫助員工適應(yīng)企業(yè)的變革?？傊?，企業(yè)應(yīng)把對(duì)員工的績(jī)效管理當(dāng)成一項(xiàng)系統(tǒng)工程來抓，全面地管理員工的績(jī)效，致力于建設(shè)高績(jī)效的組織文化，惟有這樣，企業(yè)才能將員績(jī)效管理落到實(shí)處，才能不斷地提高員工績(jī)效，以促進(jìn)企業(yè)的整體績(jī)效的提升，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。從傳統(tǒng)的績(jī)效考核到現(xiàn)代的績(jī)效管理，也正體現(xiàn)了這樣的一種趨勢(shì)。如通過績(jī)效考核以及相應(yīng)的管理，可以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、并且能夠確保企業(yè)將組織短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)相聯(lián)系等，因而成為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中確保生存和發(fā)展的有效手段。價(jià)值引導(dǎo)是績(jī)效考核與績(jī)效管理的必要前提條件。 給上級(jí)衡量員工優(yōu)缺點(diǎn)的途徑；從上面所列的這些應(yīng)用情況看，在人力資源管理領(lǐng)域里，考核的目的有兩類，一類是從維持和發(fā)展組織的角度出發(fā)而考慮績(jī)效問題，另一類是從對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行管理的角度出發(fā)而進(jìn)行的績(jī)效問題。與此同時(shí)，績(jī)效考核數(shù)據(jù)還可以被用來做出人力資源規(guī)劃，在崗位評(píng)定計(jì)劃中衡量某個(gè)崗位的相關(guān)價(jià)值，以及在有效性選擇測(cè)試中作為標(biāo)準(zhǔn)。圖表23是這方面應(yīng)用的例子。這份指南將確定病人和家屬的問題，并系統(tǒng)描述用來緩和或消除每個(gè)護(hù)理問題的護(hù)理計(jì)劃。例如，我們可以用顧客投訴率作為一項(xiàng)對(duì)服務(wù)質(zhì)量的控制指標(biāo)，但是，顧客沒有發(fā)生投訴并不等于服務(wù)質(zhì)量好。而在業(yè)務(wù)能力方面，客戶的開發(fā)、銷售計(jì)劃的制定、銷售狀況的分析、廣告宣傳以及具體的商品銷售等方面，也需要立即改善。通過自我評(píng)價(jià)，可增進(jìn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，而且有利于績(jī)效信息的提取，在一定程度上降低了因?qū)己私Y(jié)果不認(rèn)可而導(dǎo)致的沖突?？?jī)效考核的信度是指績(jī)效考核方法應(yīng)保證收集到的人員能力、工作結(jié)果、工作行為與態(tài)度等信息的穩(wěn)定性和一致性，它強(qiáng)調(diào)不同評(píng)價(jià)者之間對(duì)同一個(gè)人或一組人評(píng)價(jià)的一致性。 （1）限制因素分析。 四、 績(jī)效考核方法的選擇績(jī)效考核方法的分類績(jī)效考核的方法很多，據(jù)統(tǒng)計(jì)有百種之多，而且分類的方式也很多。而且各種方法在分類中互相交叉。選擇合適的考核方法對(duì)于每一個(gè)企業(yè)組織來說，它都是一個(gè)目標(biāo)和職能的雙重結(jié)構(gòu)?？?jī)效考核的不同方法不僅決定了績(jī)效評(píng)估所花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用，也決定了績(jī)效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)。組織通過策劃和委托制度為顧客提供服務(wù)。1）既不關(guān)心員工個(gè)人，又不關(guān)心他們的工作績(jī)效。3）強(qiáng)調(diào)員工，（尤其是經(jīng)理人）要象自己承諾的那樣干出成