【正文】 對(duì)批評(píng)或懲罰的焦慮。很多主管人員都認(rèn)為，在績(jī)效用古中他們要填寫許多表格，這純粹是一種乏味的文書工作，對(duì)自己的管理工作沒(méi)有任何幫助，只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和個(gè)人。在他的理論中將需要分為5個(gè)層次： 生理需要是指人對(duì)食物、水分、空氣、睡眠、性的需要，這是人的所有需要中最基本的。提起績(jī)效評(píng)估，在許多人眼前浮現(xiàn)的是一堆各種各樣的表格。只出現(xiàn)在特定的時(shí)期可想而知，這樣填寫的評(píng)估表，基本上難以提供有幫助的信息、更不用說(shuō)依據(jù)它來(lái)做一些重要的人事決策了。小周在起草文件時(shí)常常不按照規(guī)范的格式起草，盡管她的文筆非常好，但有些語(yǔ)言并不適合在正式的文件中使用；在字?jǐn)?shù)方面，有的時(shí)候?qū)懙锰?，有的時(shí)候又寫得太多。 推理錯(cuò)誤 在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)做了一些錯(cuò)誤的不符合邏輯的推理。在契約當(dāng)中，需要明確規(guī)定以下內(nèi)容： 被評(píng)估者對(duì)如下問(wèn)題的回答也可以反映出績(jī)效管理系統(tǒng)的有效性。提供給員工有關(guān)他們績(jī)效的反饋。識(shí)別培訓(xùn)的需求。值得說(shuō)明的是，為了對(duì)一個(gè)人進(jìn)行全面了解，這兩種評(píng)估手段可以相輔相成，共同提供個(gè)體特征的信息。目標(biāo)管理是一種參與性、民主性、自我控制性強(qiáng)的管理制度，也是一種把個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理制度。 (5)通過(guò)目標(biāo)管理可以改善上下級(jí)之間的關(guān)系。在設(shè)置目標(biāo)的過(guò)程中，人們往往需要考慮的一個(gè)問(wèn)題就是什么樣的目標(biāo)是好的目標(biāo)。一項(xiàng)陳述只限于一個(gè)重要的承諾因此，領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的管理不可缺少。四、對(duì)目標(biāo)管理的檢視 為了確保目標(biāo)管理真正能夠發(fā)揮它所應(yīng)有的作用，還需要認(rèn)真仔細(xì)地對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行檢視，具體標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)下： (1)目標(biāo)是否體現(xiàn)工作的主要特征? (2)目標(biāo)是否太多?如果目標(biāo)太多，能否合并一些目標(biāo)? (3)目標(biāo)是否是可以檢驗(yàn)?也就是在完成目標(biāo)的周期結(jié)束后，能否判斷自己的目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。對(duì)不同類型的職位采取的績(jī)效評(píng)估方式也應(yīng)該有所不同?？蛻簦ǔ霾睿┤藛T滿意度安排會(huì)議 (二)工作分析的結(jié)果． 通過(guò)對(duì)所收集來(lái)的信息進(jìn)行整理和分析，工作分析所輸出的結(jié)果就是各個(gè)職位的職位說(shuō)明書。三、如何得到準(zhǔn)確的職位描述信息 既然職位描述信息對(duì)績(jī)效評(píng)估如此重要，那么怎樣才能得到準(zhǔn)確的信息呢?（一)由誰(shuí)來(lái)收集職位描述信息． 工作分析的過(guò)程是一個(gè)收集工作信息的過(guò)程。通常，任職者的上級(jí)主管并不作為主要的工作信息收集者，而是對(duì)已經(jīng)收集來(lái)的工作信息進(jìn)行檢查與證明。 (3)與組織內(nèi)外其他部門和人員的關(guān)聯(lián)關(guān)系。它們之間的關(guān)系可見(jiàn)圖2—3所示?？蛻簦ㄊ谟枞蝿?wù)者）滿意度起草通知、便或日常信件 處于最外層的職位描述是直接影響行為績(jī)效的因素。 (6)責(zé)任范圍、目標(biāo)、優(yōu)先次序、完成時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)有書面記載，以便有關(guān)方面對(duì)此有明確的了解，明確各自的承諾。維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性 對(duì)公司成功很重要分目標(biāo)要具體、量化，便于評(píng)估；要分清輕重緩急．以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)的可能。二、目標(biāo)管理的優(yōu)越性 設(shè)置目標(biāo)進(jìn)行管理至少有以下這些優(yōu)越性： (1)說(shuō)明整個(gè)組織的宗旨、方向和意義，使員工更加清楚組織的目標(biāo)。目標(biāo)管理的具體形式多種多樣，但其基本內(nèi)容是一致的。(三)績(jī)效管理與人員招聘選。使員工在未來(lái)的職位上得到發(fā)展。績(jī)效管理在這個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。（一)高層管理者應(yīng)該回答的問(wèn)題 在績(jī)效管理系統(tǒng)的建立和實(shí)施過(guò)程中，高層管理者往往從宏觀角度決定了績(jī)效管理的政策，指引著績(jī)效管理的方向。 績(jī)效管理中有幾個(gè)關(guān)鍵要素： (1)關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻(xiàn)和產(chǎn)出。 過(guò)于苛刻 傾向于將被評(píng)估者評(píng)估為低于平均水平。（三）績(jī)效管理的過(guò)程績(jī)效管理過(guò)程中存在的問(wèn)題是，在績(jī)效評(píng)估之前，評(píng)估者與被評(píng)估者之間缺乏對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。但是在主管人員填寫評(píng)估表格時(shí)，卻遇到了困難，因?yàn)楸碇械暮芏鄡?nèi)容，他們感到無(wú)法填寫。管理過(guò)程中的局部五一節(jié)和手段再比如說(shuō)，一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天夸獎(jiǎng)了自己一句，心想，看來(lái)老板對(duì)我的表現(xiàn)還很滿意?？?jī)效管理也使管理者能夠?qū)?jī)效計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。 (2)組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問(wèn)題并予以解決。(二)主管人員的焦慮與回避， 主管人員在績(jī)效評(píng)估中常常充當(dāng)評(píng)估者的角色，是績(jī)效評(píng)估的主要實(shí)施者。人們也常常擔(dān)心一次不良的績(jī)效記錄不僅會(huì)帶來(lái)目前的懲罰，往往還會(huì)在自己的主管心目中形成不良的印象，會(huì)影響對(duì)自己將來(lái)績(jī)效的評(píng)估，甚至?xí)绊懻麄€(gè)個(gè)人職業(yè)生涯。人力資源部門在設(shè)計(jì)、策劃和組織績(jī)效評(píng)估的過(guò)程中煞費(fèi)苦心，而最終的結(jié)果是不得不去反復(fù)催促那些直線經(jīng)理們交回評(píng)估表格，對(duì)評(píng)估的效果根本不敢期待。于是各個(gè)部門的經(jīng)理們忙得不亦樂(lè)乎地在 這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評(píng)語(yǔ)，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張?jiān)u估表中簽上名。本章突破了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估結(jié)果主要用于薪酬等人事決策方面，將改進(jìn)與提高績(jī)效作為績(jī)效評(píng)估結(jié)果的主要用途。系統(tǒng)地介紹績(jī)效管理的全過(guò)程，并且注意澄清績(jī)效管理的定位和角色，使讀者從整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)中理解各個(gè)環(huán)節(jié)的作用。感謝對(duì)本叢書的出版給予大力支持的各位朋友。現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作要真正為企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)服務(wù)，就必須建立起適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理體系。所以為了管理變化，管理者，尤其是人力資源經(jīng)理，要參與員工的溝通，傾聽(tīng)員工的呼聲，放眼未來(lái)。正如惠普總裁維斯然而，如何迎接挑戰(zhàn)，抓住機(jī)遇呢?我們認(rèn)為，注重人力資源的開發(fā)與建設(shè)乃當(dāng)務(wù)之急。同時(shí)，更要求企業(yè)建立人力資源信自（HRIS）。人力資源管理者應(yīng)未雨綢繆，最先覺(jué)察企業(yè)變革的征兆、確定問(wèn)題、建立信任、制定行動(dòng)計(jì)劃，確保變革的推進(jìn)與完成。所以在內(nèi)容設(shè)計(jì)上，本叢書充分考濾了理論指導(dǎo)與企業(yè)的需求，面向企業(yè)管理實(shí)踐，重點(diǎn)突出了實(shí)務(wù)性。因此，如何管理以提高績(jī)效就成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。接下去，從作為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)工具的人力資源管理角度分析了績(jī)效管理與其他相關(guān)的管理活動(dòng)之間的關(guān)系。 作者深知，任何一套管理系統(tǒng)都不可能適用于所有復(fù)雜的管理環(huán)境，因此，在實(shí)際運(yùn)用績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)還需要結(jié)合實(shí)際的情境做出適應(yīng)性的選擇與調(diào)整。這是令主管人員非常頭 疼的事情．特別是該把誰(shuí)評(píng)為E等確實(shí)很難辦．需要煞費(fèi)苦心斟酌許久。被評(píng)估者是最容易感到焦慮的群體，另外評(píng)估者也會(huì)對(duì)績(jī)效評(píng)估感到焦慮。對(duì)員工績(jī)效的每個(gè)方面，并沒(méi)有給出做得好是什么樣標(biāo)準(zhǔn)，而給的全是怎樣做是不好的標(biāo)準(zhǔn)，如一次沒(méi)有按時(shí)交計(jì)劃扣一分，遲到一次扣一分等。許多人不喜歡發(fā)生沖突，對(duì)員工的評(píng)估有時(shí)會(huì)引起員工的爭(zhēng)論，或者評(píng)估結(jié)果會(huì)在員工之間引發(fā)矛盾，這些都是某些主管人員不愿看到的尷尬局面。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： (1)管理者需要有機(jī)會(huì)將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。 員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級(jí)需要有待于滿足?？?jī)效評(píng)估只是完整的績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。最大的一個(gè)問(wèn)題是，單方面強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的評(píng)估，沒(méi)有充分重視評(píng)估之前的準(zhǔn)備工作，也就是從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定到績(jī)效計(jì)劃以及在工作過(guò)程中對(duì)績(jī)效信息的收集的整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。 再次，在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。例如，上級(jí)往往充當(dāng)下屬的評(píng)估者，當(dāng)被評(píng)估者對(duì)其他部門提供工作產(chǎn)出時(shí)，作為他的上級(jí)并不能最有效地評(píng)估他在這方面的工作績(jī)效，因此他的這部分績(jī)效應(yīng)該由接受他的工作產(chǎn)出的對(duì)象來(lái)評(píng)估。 另外，沒(méi)有能夠?qū)⒖?jī)效管理作為組織中一項(xiàng)重要的管理職能也是一個(gè)突出的問(wèn)題。員工的工作應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。簡(jiǎn)單的講，就是要提供高區(qū)分度、低成本的產(chǎn)品或服務(wù)。 四、績(jī)效管理與人力資源管理中其他環(huán)節(jié)的關(guān)系(一)績(jī)效管理與工作分析 工作分析是績(jī)效管理的重要基礎(chǔ)。從圖中我們可以看到，要想進(jìn)行有效的績(jī)效管理，就必須做好兩項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，—項(xiàng)是目標(biāo)管理，另一項(xiàng)是工作分析。這些目標(biāo)方向—致、環(huán)環(huán)相扣、相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)—的目標(biāo)。這個(gè)預(yù)定的目標(biāo)，既可以由上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也可以由下級(jí)提出，由上級(jí)批準(zhǔn)。無(wú)法完全實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有具體的完成目標(biāo)的期限 在本年末實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)15% (2)員工和他的上級(jí)共同審查這份說(shuō)明，以便該書面文件正確反映員工對(duì)結(jié)果應(yīng)負(fù)的責(zé)任。 (5)目標(biāo)是否既合理又具有挑戰(zhàn)性? (6)目標(biāo)中是否包括： 1)目標(biāo)的改進(jìn)。 職責(zé)是一個(gè)職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動(dòng)。 一個(gè)組織中會(huì)有各種各樣的職能，例如生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)等等，這些職能需要由各個(gè)職位上的人來(lái)承擔(dān)，工作分析就是將組織中的各項(xiàng)職能有效地分解到各個(gè)職位上。例如，招聘主管的工作是招聘合適的工作人員，使用人部門能及時(shí)用到合適的人員。他們一般都接受過(guò)一種或幾種工作分析方法的訓(xùn)練，通常采用訪談或觀察的方法來(lái)收集工作信息。他們能夠描述工作實(shí)際上是怎樣做的，而不是工作應(yīng)該怎樣做。工作職責(zé)和任務(wù)是對(duì)任職者的績(jī)效進(jìn)行管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，對(duì)任職者績(jī)效的評(píng)估 主要就根據(jù)他在這些工作職責(zé)和任務(wù)上所產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行，將其實(shí)際完成的工作結(jié)果與目標(biāo)的要求相比較，就可以得出其績(jī)效水平。工作分析是一項(xiàng)對(duì)事物進(jìn)行分解的活動(dòng)。例如一個(gè)銷售經(jīng)理，他的工作職責(zé)可能是“通過(guò)銷售產(chǎn)品獲得銷售額和市場(chǎng)占有率”，而他去年的銷售額可能是20萬(wàn)，市場(chǎng)占有率達(dá)到30％，今年的銷售額可能就是35萬(wàn)，市場(chǎng)占有率達(dá)到35％。 (7)個(gè)人的目標(biāo)是否與組織的目標(biāo)相一致，并且與其他個(gè)人的目標(biāo)不發(fā)生矛盾沖突? (8)是否就目標(biāo)與需要了解該目標(biāo)的人員進(jìn)行了討論和溝通? (9)是否有短期目標(biāo)? (10)有關(guān)目標(biāo)的基本假設(shè)是否明確? (11)目標(biāo)是否清楚地予以表達(dá)并采取了書面形式? (12)在實(shí)行目標(biāo)管理的過(guò)程中能否及時(shí)地提供反饋并采取糾正措施? (13)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否具備足夠的資源和權(quán)限? (14)那此希望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人是否有機(jī)會(huì)提出他們的目標(biāo)建議？ （15）下級(jí)人員對(duì)分配組他們的職員是否有控制力?第二節(jié) 工作分析 一、對(duì)職位的描述是績(jī)效管理的基礎(chǔ)(一)職位的描述是最直接影響績(jī)效的因素 員工的績(jī)效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素影響。 (4)直接上級(jí)和員工面對(duì)面地審查這些目標(biāo)，并在如下方面達(dá)成共識(shí)： 1)目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)。在不增加費(fèi)用和保持現(xiàn)有質(zhì)量水平的情況下，本季度的生產(chǎn)率比上季度增長(zhǎng)10%對(duì)期望達(dá)到的目標(biāo)定義得模棱兩可 第二步，重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。第三，重視結(jié)果。第一節(jié) 目標(biāo)管理 一、目標(biāo)管理的基本合父“目標(biāo)管理”的概念最早是由著名的管理大師德魯克(P．Drucker)于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中提出的?？梢哉f(shuō)，工作分析提供了績(jī)效管理的一些基本 依據(jù)。 一項(xiàng)研究考察了35個(gè)行業(yè)中968個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平與生產(chǎn)力水平。以何種方式衡量績(jī)效。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績(jī)效，每個(gè)人也有權(quán)利和義務(wù)去評(píng)估為自己提供工作產(chǎn)出的對(duì)象。 關(guān)鍵提示：評(píng)估者常常發(fā)生的偏見(jiàn)和錯(cuò)誤 光環(huán)效應(yīng) 由于被評(píng)估者在一個(gè)品質(zhì)上表現(xiàn)得比較優(yōu)秀，結(jié)果評(píng)估者在對(duì)其進(jìn)行評(píng)估時(shí)對(duì)他的其他品質(zhì)也都做出了比實(shí)際水平高的評(píng)價(jià)。 另外，在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方面沒(méi)有充分考慮到應(yīng)如何運(yùn)用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果。評(píng)估之前的工作對(duì)于評(píng)估的效果至關(guān)重要，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效計(jì)劃使評(píng)估中的不同群體評(píng)估者和被評(píng)估者)能夠?qū)υu(píng)估的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)，避免沖突。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估往往忽視了績(jī)效管理的過(guò)程，績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理并不是等價(jià)的。這首先是出于員工對(duì)安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績(jī)效而帶來(lái)的焦慮。 (3)管理者也需要有機(jī)會(huì)告訴員工自己對(duì)他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。當(dāng)把績(jī)效評(píng)估看做是對(duì)員工的評(píng)判而不是對(duì)員工的幫助的過(guò)程時(shí)，就很容易形成沖突的氣氛而產(chǎn)生焦慮。這樣員工就會(huì)對(duì)績(jī)效評(píng)估的不愉快的后果倍感焦慮。許多管理者對(duì)績(jī)效評(píng)估持懷疑態(tài)度，他們始終在問(wèn)：績(jī)效評(píng)估對(duì)我們到底有什么用?包括被評(píng)估者也常常不清楚績(jī)效評(píng)估的作用。”員工們更是在內(nèi)心猜測(cè)著自己會(huì)被評(píng)為幾等，甚至于會(huì)對(duì)主管人員察言觀色。管理問(wèn)題的解決能力來(lái)自于管理實(shí)踐，因此衷心希望與從事績(jī)效管理的工作者共同探討完善這一領(lǐng)域的管理方法，也歡迎大家對(duì)本書中的觀點(diǎn)提出不同見(jiàn)解。 第三章主要介紹了如何設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicator，KPI)。然而，當(dāng)我們將目光轉(zhuǎn)向現(xiàn)實(shí)中的績(jī)效評(píng)估的時(shí)候，不難發(fā)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估的實(shí)施并不像我們所期待的那樣。 尤其是本套叢書的作者既有來(lái)自高校管理學(xué)院的教授、博士、研究所的研究人員，又有來(lái)自管理顧問(wèn)公司的資深咨詢師，更有來(lái)自企業(yè)的人力資源總監(jiān)。 對(duì)策三：重組人力資源部以改善人力資源管理職能的有效性。 三是成本抑制的挑戰(zhàn)?！?dāng)今世界，人才和人的能力建設(shè)，在綜合國(guó)力競(jìng)爭(zhēng)中越來(lái)越具有決定性的意義。如何把人作為一種活的資源加以利用與開發(fā)，如何能真正調(diào)動(dòng)員工工作的積極性與主動(dòng)性，是現(xiàn)代人力資源管理的核心任務(wù)，也是企業(yè)管理人員的首要職責(zé)。為了適應(yīng)環(huán)境，組織的管理要發(fā)生一系列的變化。而現(xiàn)代人力資源管理要真正從戰(zhàn)略上為企業(yè)做貢獻(xiàn)，資深的人力資源管理者就必須成為高層管理層的—部分，直接向首席執(zhí)行宮匯報(bào)工作，建立以專家中心，現(xiàn)場(chǎng)人力資源工作者與人事服務(wù)中心為體系的人事組織架構(gòu)，通過(guò)專業(yè)化改善服務(wù)的提供，使人力資源管理職能的有效性得到提高。 本叢書從策劃、構(gòu)思、撰寫到出版，前后歷時(shí)近二年，它的出版，與其說(shuō)是作者的辛勤勞動(dòng)的成果