【正文】 節(jié) 績效反饋面談的過程第八章 績效評估結(jié)果的應(yīng)用 第一節(jié) 績效評估結(jié)果的用途 第二節(jié) 績效改進計劃第九章 應(yīng)注意的問題與實施的培訓(xùn)第一節(jié) 制定和實施績效管理系統(tǒng)應(yīng)注意的問題第二節(jié) 績效管理的培訓(xùn)第十章 績效管理的應(yīng)用實例案例一：K公司的績效管理規(guī)程案例二：C公司的績效溝通制度案例三：W公司的績效評估實施方案 第一章 人力資源管理系統(tǒng)中的績效管理 第一節(jié) 重思績效評估一、績效評估：出了什么問題談到績效管理，人們首先想到的就是對績效的評估。每年的年終，許多不同的公司都在上演著相同或相似的一幕，那就是在忙忙碌碌中進行年終績效評估工作。下面我們可以到一些公司去看一看幾個典型的場景：案例1“匆匆過客”般的績效評估T公司開始了一年一度的績效評估工作，人力資源部順其自然地充當(dāng)這項工作的組織者與協(xié)調(diào)員。人力資源部會將一些固定的表格發(fā)放給各個部門的經(jīng)理，各個部門的經(jīng)理則需要在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是各個部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在 這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張評估表中簽上名。這次評估工作就算是完事大吉了。每個人又回到現(xiàn)實工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒有人關(guān)心它們了。業(yè)績、苦勞與獎金案例2業(yè)績、苦難與獎金N公司是—家以銷售為主的公司，對業(yè)務(wù)部門的績效評估完全就是以銷售業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，獎金也是直接與銷售業(yè)績掛鉤。因此年終的評估相對來說比較簡單，就是對銷售額完成情況的統(tǒng)計和回顧，沒有復(fù)雜的表格。業(yè)務(wù)三部負責(zé)的是華東地區(qū)的業(yè)務(wù)，由于今年夏天華東地 區(qū)遭受了史無前例的洪水災(zāi)害，使銷售額受到了嚴重影響。盡管部門上下齊心合力，費盡千辛萬苦還是沒能完成銷售任務(wù)，可其他部門全都是超額完成任務(wù)，這樣，大家今年的獎金算是泡湯了。案例3 強迫分布的結(jié)果 F公司又到了年終績效評估的時候，從主管到員工每個人都悄悄不安。由于F公司采用的是強迫分布法，即每個部門中A、B、C、D、E 5個等級各自所占的比例是一定的，因此主管人員就需要按照給定的比例將部門內(nèi)的員工分配到各個檔次上去。這是令主管人員非常頭 疼的事情．特別是該把誰評為E等確實很難辦．需要煞費苦心斟酌許久。結(jié)果往往還要向員工解釋一番：“其實今年我們部門大家表現(xiàn)得都很不錯，只是上面規(guī)定每個部門必須要有15％的人被評為E等，上一次開全體大會時只有你遲到了，所以這一次只好委屈你了，我也是沒有辦法?！眴T工們更是在內(nèi)心猜測著自己會被評為幾等，甚至于會對主管人員察言觀色。如果看到這段時間主管對自己總是笑容可掬的，心里就會猜想自己的評估結(jié)果應(yīng)該不會差了；如果看到主管人員總是對自己板著臉，那自己說不定就成了E等的犧牲品。 績效評估，是我們所熟悉的一個詞匯。在不同的組織中，我們都在進行著績效評估。有時它可能一點兒都不重要，人們對此敷衍了事，走走過場；有時它似乎又變得命運攸關(guān)，晉升、獎金、出國培訓(xùn)的機會，所有的好事都與它聯(lián)系到一起，甚至有時它還會成為激發(fā)矛盾的導(dǎo)火索。人力資源部門在設(shè)計、策劃和組織績效評估的過程中煞費苦心，而最終的結(jié)果是不得不去反復(fù)催促那些直線經(jīng)理們交回評估表格，對評估的效果根本不敢期待。而直線經(jīng)理和員工們則盡可能的去回避這件事情，不愿意花費時間去做這件事情。由于績效評估而引起的爭執(zhí)、糾紛、抱怨也愈來愈多，擺在面前的事實使我們不得不去思考，績效評估，到底出了什么問題?很顯然，許多事實已經(jīng)表明，績效評估的結(jié)果已經(jīng)遠悖于我們的初衷。為什么會這樣呢?我們需要對績效評估進行重新反思。二、人們?yōu)槭裁床幌矚g績效評估 如果說績效評估是一件很容易做的事情，或者說是一件讓人喜歡的事情，那么我們不必花費太多的力氣就可以上企業(yè)從這件事情中受益。而事實是管理者和員工從心里都不太 喜歡這件事情，績效評估是一件容易讓人引起焦慮的事情。因為當(dāng)一個人知道自己將要被別人評價時，或者當(dāng)一個人評價別人時，往往會感到有些焦慮，而績效評估就是—個評價與被評價的過程，所以由此而產(chǎn)生的焦慮就是不可避免的。這種焦慮有時會引起對評估的回避，甚至懶蟲。卷入到績效評估中的不同群體都會對評估產(chǎn)生焦慮，但他們感到焦慮的原因有所不同。被評估者是最容易感到焦慮的群體，另外評估者也會對績效評估感到焦慮。人們不喜歡績效評估的另一個原因是他們沒有意識到這件事情的必要性與重要性。許多管理者對績效評估持懷疑態(tài)度，他們始終在問：績效評估對我們到底有什么用?包括被評估者也常常不清楚績效評估的作用。當(dāng)人們不清楚一件事情對自己有什么好處的時候，他就很難喜歡這件事情，尤其是這件事情要花費很多時間和精力而又不能確定這件事情給自己帶來什么好處時，人們通常采取的行動就是回避。(一)被評估者的焦慮。 績效評估對于被評估者來說常常是引起焦慮的一件事情，這往往是由人的一些心理觀念決定的。例如，人們的內(nèi)心常常處于一種矛盾的狀態(tài)中，既想成為“第一”，又害怕由于杰出的績效而遭受打擊，俗話說，“槍打出頭鳥”。人們也常常擔(dān)心一次不良的績效記錄不僅會帶來目前的懲罰，往往還會在自己的主管心目中形成不良的印象，會影響對自己將來績效的評估，甚至?xí)绊懻麄€個人職業(yè)生涯。 被評估者的焦慮常常表現(xiàn)在幾個方面： (1)由于蒙在鼓里而帶來的擔(dān)心。在很多企業(yè)的績效評估當(dāng)中，被評估者常常感到自己對工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工作績效的標(biāo)準，沒有機會了解到自己的工作結(jié)果，也沒有人同被評估者溝通對其完成該項工作的期望。這就讓被評估者感覺自己是否能 在績效評估中取得好的成績完全不是自己所能控制的，績效評估的標(biāo)準是捉摸不定，不知道自己到底該做到什么程度才算好。 (2)對批評或懲罰的焦慮。很多員工害怕評估，主要是因為擔(dān)心評估的后果。平?？赡苡行┦虑樽龅貌⒉荒軌蜃尳?jīng)理完全滿意，因此到了評估的時候就擔(dān)心主管人員會來個秋后算賬。很多員工都有不愉快的評估經(jīng)歷。例如，有個公司的評估標(biāo)準幾乎完全是采用倒扣分形式的。對員工績效的每個方面，并沒有給出做得好是什么樣標(biāo)準，而給的全是怎樣做是不好的標(biāo)準，如一次沒有按時交計劃扣一分，遲到一次扣一分等。結(jié)果是按照扣分的情況進行罰款或扣獎金。這樣員工就會對績效評估的不愉快的后果倍感焦慮。 (3)害怕自己的弱點暴露出來。即使沒有懲罰的后果，僅僅是評估本身也足以使被評估者感到焦慮。任何人都害怕自己的缺點或弱點被別人知道，而評估恰恰提供了這樣的機會。如果對評估的結(jié)果沒有相應(yīng)的保密措施，使其散布的范圍過廣，就會給某些被評估者帶來不必要的傷害。(二)主管人員的焦慮與回避， 主管人員在績效評估中常常充當(dāng)評估者的角色，是績效評估的主要實施者。如果沒有主管人員的積極參與，績效評估也就無法開展了。然而主管人員常常是出于被迫不得不參與到評估中來，在他們的內(nèi)心中常常會有許多焦慮、不情愿、反感的情緒。他們不喜歡績效評估通常會有幾個方面的原因： (1)認為這件事情沒有意義。很多主管人員都認為，在績效用古中他們要填寫許多表格，這純粹是一種乏味的文書工作，對自己的管理工作沒有任何幫助，只會浪費時間。因此，在他們心目中，績效評估不是管理工作中必不可少的一個環(huán)節(jié)，而是—44多余的事情。的確，也許他們經(jīng)歷了—些設(shè)計得不好的績效評估過程，從這些績效評估中，他們并沒有獲得任何益處，因此他們有理由不喜歡這件事情。 (2)擔(dān)心由于這件事情會與員工發(fā)生沖突。在對人評估的過程中，難免有時會意見不一致。許多人不喜歡發(fā)生沖突，對員工的評估有時會引起員工的爭論，或者評估結(jié)果會在員工之間引發(fā)矛盾，這些都是某些主管人員不愿看到的尷尬局面。他們常常把績效評估看做一種對立的過程，在這種過程中員工與主管人員處在對立的地位上。當(dāng)把績效評估看做是對員工的評判而不是對員工的幫助的過程時，就很容易形成沖突的氣氛而產(chǎn)生焦慮。三、為什么需要績效管理 雖然很多人不喜歡績效評估或者對績效評估存在一些誤解，但我們?nèi)匀恍枰獙冃нM行管理，因為無論從組織的角度，還是從管理者或者員工的角度，績效管理都可以解決我們所需要的一些問題，并能給我們帶來益處。(一)組織為什么需要績效管理。 從整個組織的角度來看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)以及各個職位上的每個工作者的目標(biāo)；而個人目標(biāo)的達成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達成，組織的整體目標(biāo)是由各個業(yè)務(wù)單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。 既然這樣，那么組織就不可避免地關(guān)心以下這些問題： (1)組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個業(yè)務(wù)單元和各個員工，并使各個業(yè)務(wù)單元和員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。 (2)組織需要監(jiān)控目標(biāo)達成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達成的問題并予以解決。 (3)組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標(biāo)。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強組織的整體實力?？冃Ч芾砬∏∈墙鉀Q上述這些問題的有效途徑。通過績效目標(biāo)的設(shè)定與績效計劃的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個業(yè)務(wù)單元和個人。通過對團隊和個人的績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估，組織可以有效地了解到目標(biāo)的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達成的 原因。績效評估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息。因此，績效管理是組織需要的一項活動。（二）管理者為什么需要績效管理 管理者承擔(dān)著組織賦予自己的目標(biāo)，而每個管理者都是通過自己的業(yè)務(wù)單元或者團隊來實現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： (1)管理者需要有機會將組織的目標(biāo)傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標(biāo)的認同，以便團隊成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。 (2)管理者需要把組織賦予的目標(biāo)分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標(biāo)不是通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現(xiàn)。 (3)管理者也需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標(biāo)準是什么。 (4)管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計劃和項目執(zhí)行情況的，包括現(xiàn)在團隊中哪些事情運行良好，哪些事情出了問題等等，也有關(guān)于每個員工的狀況的，包括這些員工是否能夠勝任工作，他們在工作中需要得到什么支持和幫助，他們在哪些方面有待提高等等。 這些問題也是在績效管理過程中需要解決的。績效管理提供給管理人員一個將組織目標(biāo)分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標(biāo)準?？冃Ч芾硪彩构芾碚吣軌?qū)冃в媱澋膶嵤┣闆r進行監(jiān)控。(三)員工為什么需要績效管理． 員工在績效管理中通常是以被管理者和被評估者的角色出現(xiàn)的，評估對他們來說常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。然而，當(dāng)我們很好的理解了員工對工作的內(nèi)在需要之后，就會發(fā)現(xiàn)績效評估與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。那么，員工在工作和發(fā)展過程中需要一些什么呢? 關(guān)鍵提示：需要層次理論關(guān)于人的需要，美國心理學(xué)家馬斯洛提出了需要層次理論。在他的理論中將需要分為5個層次： 生理需要是指人對食物、水分、空氣、睡眠、性的需要，這是人的所有需要中最基本的。 安全需要是指人們追求安全、要求穩(wěn)定、希望受到保護、避免恐懼和焦慮。 愛與歸屬的需要是指人們要求與他人建立感情關(guān)系，希望得到他人的認可。 尊重需要包括自尊和受到別人尊重，滿足自尊會使人相信自己的力量和價值，使人在生活中變得更有能力，更富有創(chuàng)造性。自我實現(xiàn)的需要是指人們追求實現(xiàn)自己的能力或潛能，并使之完善化。 員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足。每個員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對自己的評價。這首先是出于員工對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。 如果不能通過有效的途徑將員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，那么，員工只能通過猜測來了解自己的績效表現(xiàn)。例如，當(dāng)一個員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天對自己的臉色不好看時，往往會認為是內(nèi)己的工作表現(xiàn)不好，殊不知上司情緒不好根本不是因為他，而是因為在上班的路上與別人吵了—架。再比如說，一個員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天夸獎了自己一句，心想，看來老板對我的表現(xiàn)還很滿意。試想一下，如果員工只能通過這種猜測的方式來獲得關(guān)于自己績效的信息，那將是怎樣的一種悲哀? 員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力，增強自身的競爭力。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。四、績效管理中存在的問題(一)績效管理的觀念與定位 績效評估是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。提起績效評估，在許多人眼前浮現(xiàn)的是一堆各種各樣的表格。很多管理者心里很清楚，這些表格往往存于人事部門的檔案柜里，最終的遭遇可能是被遺棄。即使想要依據(jù)這些表格做出一些人事決策，也會發(fā)現(xiàn)很難操作，因為表中所提供的信息往往很模糊或不準確，這樣所做出的人事決策也不可靠。于是，績效評估往往與“浪費時間”、“流于形式”等評價聯(lián)系在一起。其實，出現(xiàn)這樣令人痛心的結(jié)果的一個根本原因就是過于孤立地看待績效評估這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)?？冃гu估只是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)。成功的績效評估不僅取決于評估本身，而且很大程度 上取決于與評估相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。傳統(tǒng)的績效評估往往忽視了績效管理的過程，績效評估與績效管理并不是等價的?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)達成的行為。績效管理與績效評估的主要區(qū)別