【正文】 對(duì)受訓(xùn)群體情況的深入了解，確定培訓(xùn)目標(biāo)，針對(duì)目標(biāo)收集具有客觀性與實(shí)用性的資料加以選用，根據(jù)預(yù)定的主題編寫案例或選用現(xiàn)成的案例。培訓(xùn)場(chǎng)地可選用教室、餐廳或會(huì)場(chǎng)，教學(xué)資料可以事先準(zhǔn)備妥當(dāng)，教學(xué)時(shí)間也容易由講課者控制。在培訓(xùn)前，培訓(xùn)員要花費(fèi)大量的時(shí)間對(duì)討論主題進(jìn)行分析準(zhǔn)備，設(shè)計(jì)方案時(shí)要征集學(xué)員的意見(jiàn)。（4）跟蹤觀察。從人員的角度進(jìn)行同樣的分析是用以考察工作人員是否達(dá)到了這些要求，以及其能力、素質(zhì)和技能達(dá)到了什么樣的水平，并由此決定對(duì)培訓(xùn)的需求狀況。（3）組織文化的分析。4．隨時(shí)進(jìn)行工作考核。受訓(xùn)職工回任工作一段時(shí)間后，以書面調(diào)查或?qū)嵉卦L問(wèn)的方式，了解受訓(xùn)職工的上級(jí)主管或下屬對(duì)受訓(xùn)職工在工作上表現(xiàn)的看法，如主管人員是否認(rèn)為受過(guò)培訓(xùn)的職工的工作有進(jìn)步。（5）根據(jù)主持培訓(xùn)及協(xié)助培訓(xùn)的人員的報(bào)告來(lái)評(píng)定培訓(xùn)成效。主要評(píng)價(jià)內(nèi)容是：學(xué)識(shí)有無(wú)增進(jìn)或增進(jìn)多少；技能有無(wú)獲得或獲得多少；工作情況有無(wú)提高或提高多少。但是從一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)體系來(lái)看，還必須加強(qiáng)針對(duì)性?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理不同于人事管理的地方之一就是重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展，是指為達(dá)到職業(yè)生涯計(jì)劃所列出的各種職業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的知識(shí)、能力和技術(shù)和發(fā)展性（培訓(xùn)、教育）活動(dòng)。制度一定要有企業(yè)的特點(diǎn)，要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展歷史，體現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特征，發(fā)揚(yáng)和保持原有好的制度思想和制度，改善不合適宜的制度文件。 通過(guò)對(duì)麥當(dāng)勞員工培訓(xùn)制度的了解，我們可以得到這樣的啟示： 1．員工培訓(xùn)工作應(yīng)該成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略組成部分。負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的同志有心無(wú)力。公司頒布的２００３第５號(hào)文件就是經(jīng)全員討論修改后的《培訓(xùn)管理制度》，制度中就培訓(xùn)宗旨、原則、方針、組織管理、培訓(xùn)需求分析與計(jì)劃、培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、成果轉(zhuǎn)化、效果評(píng)估和員工的培訓(xùn)權(quán)利與義務(wù)以及今年投入培訓(xùn)的６８７萬(wàn)?？钍褂玫榷甲髁嗣鞔_的規(guī)定，使得培訓(xùn)“有法可依、有法必依、違法必究、執(zhí)法必嚴(yán)”。然后由培訓(xùn)處進(jìn)行一般性的指導(dǎo)，在這一過(guò)程中，培訓(xùn)處的代表和新員工要討論一些共同性的問(wèn)題，包括介紹組織的概念、各種政策與規(guī)定、薪酬制度、工作時(shí)數(shù)和福利等等。二是技術(shù)工人崗位。因此，在每次項(xiàng)目培訓(xùn)完畢后，公司都從培訓(xùn)的內(nèi)容、強(qiáng)度、培訓(xùn)的量、環(huán)境、時(shí)間以及培訓(xùn)活動(dòng)凈收益等方面來(lái)進(jìn)行評(píng)估，從中找出問(wèn)題、不足和薄弱環(huán)節(jié)，尋求改進(jìn)的途徑和方法。由于員工擔(dān)任的職位不同，因此培訓(xùn)方向具有多樣化的特征。而培訓(xùn)要使個(gè)人的發(fā)展符合企業(yè)發(fā)展的要求。如何找到真正的培訓(xùn)需求 數(shù)據(jù)表明，目前，只有35%的人意識(shí)到培訓(xùn)的重要性。HR部門接到申請(qǐng)后，在當(dāng)月即安排張某參加了一個(gè)為期一周的關(guān)于編程方面的培訓(xùn)、研討會(huì)。其實(shí)導(dǎo)致績(jī)效下降的原因有三個(gè)方面：、內(nèi)部流程等方面存在問(wèn)題；、工作地點(diǎn)或環(huán)境發(fā)生變化等；，態(tài)度、知識(shí)或技巧沒(méi)能適應(yīng)轉(zhuǎn)變。這種培訓(xùn)預(yù)算是一種軟約束。 而國(guó)內(nèi)企業(yè)，這個(gè)比率一般要低得多，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的行業(yè)，如IT、家電，有些大企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用能夠占到銷售額的2％左右，一般規(guī)模在十幾億左右的民企，％％。這樣一來(lái)，即使認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)企業(yè)的特殊意義也會(huì)減少對(duì)培訓(xùn)工作的投入。 在培訓(xùn)方法上，企業(yè)大多運(yùn)用傳統(tǒng)的模式授課，“老師講，學(xué)員聽(tīng)，考試測(cè)”，從而產(chǎn)生枯燥、效果不好的弊病，使員工失去對(duì)培訓(xùn)的興趣。培訓(xùn)的方法有定性的和定量的，具體的方法很多，如事前事后測(cè)試法、成本收益法、控制實(shí)驗(yàn)法等等。 一般培訓(xùn)的需求來(lái)源，一是工作要求的變化和顧客需求的變化；二是企業(yè)人事的變化，升職、降職、前進(jìn)后退、新老交替都會(huì)產(chǎn)生培訓(xùn)需求；三是績(jī)效的變化，績(jī)效不足自然產(chǎn)生培訓(xùn)需求。這四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)可以從不同的側(cè)面、不同的層次提供培訓(xùn)信息，對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行檢測(cè)，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)工作中存在的問(wèn)題。 二十歲至三十歲：走好第一步 這一階段的主要特征，是從學(xué)校走上工作崗位，是人生事業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。人到30多歲，應(yīng)當(dāng)對(duì)自己、對(duì)環(huán)境有了更清楚的了解?？茖W(xué)地將其劃分為不同的階段，明確每個(gè)階段的特征和任務(wù)，做好規(guī)劃，對(duì)更好地從事自己的職業(yè)，實(shí)現(xiàn)確立的人生目標(biāo)，非常重要。即培訓(xùn)過(guò)后培訓(xùn)學(xué)員返回工作崗位的行為變化，主要是指工作中的行為表現(xiàn)和工作績(jī)效，通常都是良性的變化。但在員工的工作環(huán)境中，存在著諸多阻礙員工進(jìn)行培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素，如部門管理者的不支持、同事的不支持以及時(shí)間緊迫、資金短缺、設(shè)備匱乏等工作本身原因。這樣一來(lái)，并不能起到考評(píng)培訓(xùn)效果的作用，在培訓(xùn)上的巨大投入并沒(méi)有收到預(yù)期的回報(bào)。總之，公司沒(méi)有將本公司發(fā)展目標(biāo)和員工的生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合來(lái)仔細(xì)設(shè)計(jì)和主動(dòng)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)。 因此，中國(guó)的企業(yè)在面對(duì)WTO的時(shí)候，存在很迫切的補(bǔ)課問(wèn)題。再到上層，銷售總部的人員可能就要學(xué)習(xí)銷售計(jì)劃制定等方面的內(nèi)容了。但是呢，不是采取預(yù)算的方式，而是采取一事一議的方式。 案例B：人力資源部主動(dòng)與小張進(jìn)行了面對(duì)面的溝通，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致小張工作績(jī)效下降的原因是：A工作態(tài)度沒(méi)有轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)；B沒(méi)能適應(yīng)崗位的變化。在項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)還常常主動(dòng)提出建議，調(diào)整計(jì)劃，縮短開(kāi)發(fā)周期，節(jié)約開(kāi)發(fā)成本。 ２．人事考核，即依靠人事管理的考核結(jié)果分析確定脫產(chǎn)教育培訓(xùn)（培訓(xùn)）的對(duì)象和內(nèi)容。 ６．培訓(xùn)的地點(diǎn)。培訓(xùn)是人力資源開(kāi)發(fā)的主要手段之一。這班同學(xué)在正式合格畢業(yè)后，就被公司按排到各個(gè)崗位上進(jìn)行實(shí)際鍛煉和培養(yǎng)。隨著技術(shù)革新的加速發(fā)展和深化，每名員工所需的專業(yè)知識(shí)技術(shù)僅僅靠學(xué)校教育獲取，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 ２．崗前培訓(xùn)。和員工談話時(shí)，對(duì)離職率、升遷、調(diào)動(dòng)等因素都要用科學(xué)的方法計(jì)算出來(lái)，空洞地進(jìn)行宣傳是沒(méi)有什么力度的。當(dāng)升到店經(jīng)理這一層次，就該知道怎樣去創(chuàng)造出自己的團(tuán)隊(duì)，怎樣考核人員績(jī)效，怎樣激勵(lì)員工的士氣。訓(xùn)練系統(tǒng)龐大，北京公司訓(xùn)練部有8人，人事部?jī)H4人。制度是有成本的，而且是具有極大成本的。如果太多地占用私人時(shí)間，員工參加培訓(xùn)就會(huì)心不在焉，培訓(xùn)效果自然大打折扣。這種氛圍的形成，有賴于企業(yè)文化，也與市場(chǎng)壓力的傳遞是否到位有關(guān)系。也就是說(shuō)，工作行為的改變帶來(lái)的是工作績(jī)效的提高。（3）調(diào)查職工關(guān)于培訓(xùn)的改進(jìn)建議。如結(jié)訓(xùn)后每隔六個(gè)月，以書面調(diào)查或?qū)嵉卦L問(wèn)的方式，調(diào)查受訓(xùn)后在工作上的獲益情形。內(nèi)容至少要包括工作日記、心得報(bào)告、專案報(bào)告和改善建議等事項(xiàng)。包括組織的生產(chǎn)效率、人力支出、產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量、浪費(fèi)狀況、機(jī)器的使用和維修。工作分析的結(jié)果應(yīng)該準(zhǔn)確、規(guī)范，并由此來(lái)確定相應(yīng)的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)員以工作細(xì)則為基準(zhǔn)，與受訓(xùn)員一起討論工作中應(yīng)該做些什么，然后講解工作應(yīng)該怎樣做，接著就工作步驟與方法進(jìn)行示范。參加討論培訓(xùn)的學(xué)員人數(shù)一般不宜超過(guò)25人，也可分為若干小組進(jìn)行討論。而管理游戲法則因游戲的設(shè)計(jì)使學(xué)員在決策過(guò)程中會(huì)面臨更多切合實(shí)際的管理矛盾，決策成功或失敗的可能性都同時(shí)存在，需要受訓(xùn)人員積極地參與訓(xùn)練，運(yùn)用有關(guān)的管理理論與原則、決策力與判斷力對(duì)游戲中所設(shè)置的種種遭遇進(jìn)行分析研究，采取必要的有效辦法去解決問(wèn)題，以爭(zhēng)取游戲的勝利。根據(jù)受訓(xùn)時(shí)間安排、受訓(xùn)職工脫產(chǎn)時(shí)間的長(zhǎng)短，職外培訓(xùn)可分為全日式、間日式與兼時(shí)式培訓(xùn)。對(duì)職工的在職培訓(xùn)是職前培訓(xùn)的繼續(xù)和發(fā)展，是從低水平或培訓(xùn)的初級(jí)階段邁向中級(jí)階段的重要方法與步驟。（2）培訓(xùn)的超前性關(guān)注管理理論研究的最新成果，以及其他學(xué)科理論和技術(shù)前沿研究，以最大程度地培養(yǎng)、激發(fā)員工的創(chuàng)造力，為開(kāi)發(fā)人的最大潛能創(chuàng)造機(jī)會(huì)。開(kāi)發(fā)主要是指管理開(kāi)發(fā)，指一切通過(guò)傳授知識(shí)、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來(lái)改善當(dāng)前或未來(lái)管理工作績(jī)效的活動(dòng)。 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)就是組織通過(guò)學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段提高員工的工作能力、知識(shí)水平和潛能發(fā)揮, 最大限度地使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配, 進(jìn)而促進(jìn)員工現(xiàn)在和將來(lái)的工作績(jī)效提高。（3）培訓(xùn)效果的后延性培訓(xùn)效果有后延性，若對(duì)培訓(xùn)的設(shè)計(jì)僅限于短期的具體目標(biāo)就不能滿足企業(yè)應(yīng)付和適應(yīng)多變的動(dòng)態(tài)環(huán)境和市場(chǎng)需求的要求。職前培訓(xùn)是為企業(yè)職工做好就業(yè)的準(zhǔn)備，是每個(gè)職工加入企業(yè)的必經(jīng)之路；而在職培訓(xùn)則是職前培訓(xùn)的深化過(guò)程，持續(xù)的時(shí)間比職前培訓(xùn)要長(zhǎng)。培訓(xùn)方式（一）：案例研討法、操作示范法、管理游戲法1．案例研討法一種用集體討論方式進(jìn)行培訓(xùn)的方法，與討論法不同點(diǎn)在于：通過(guò)研討不單是為了解決問(wèn)題，而是側(cè)重培養(yǎng)受訓(xùn)人員對(duì)問(wèn)題的分析判斷及解決能力。但是管理游戲法培訓(xùn)對(duì)事先準(zhǔn)備即游戲設(shè)計(jì)、勝負(fù)評(píng)判等都有相當(dāng)?shù)碾y度要求。討論法培訓(xùn)的效果，取決于培訓(xùn)員的經(jīng)驗(yàn)與技巧。（3）練習(xí)。2．人員需求分析包括兩個(gè)方面：（1）人員的能力、素質(zhì)和技能分析。組織可以對(duì)這些因素加以分析，制定出相應(yīng)的效率標(biāo)準(zhǔn)。每份報(bào)告均需向其工作的主管提出并經(jīng)逐層詳閱，使每一級(jí)主管人員均能了解該人員的學(xué)習(xí)進(jìn)度和深度，以便作必要的調(diào)整和加強(qiáng)訓(xùn)練。（2）實(shí)地觀察受訓(xùn)職工的工作實(shí)況，評(píng)定培訓(xùn)的成效。在結(jié)訓(xùn)時(shí)把調(diào)查表發(fā)給受訓(xùn)職工，征求他們對(duì)培訓(xùn)的意見(jiàn)，如職工確能提出有價(jià)值的改進(jìn)建議或其他意見(jiàn)，則表示職工對(duì)培訓(xùn)已獲得應(yīng)有的重視，并具有更深的認(rèn)識(shí)，可斷定培訓(xùn)已有成效。如果培訓(xùn)能夠帶來(lái)這種積極效果，也就可以說(shuō)完成了對(duì)人員實(shí)施培訓(xùn)的目標(biāo)。員工只要真正認(rèn)識(shí)到不學(xué)習(xí)就落伍，就會(huì)有被淘汰的危險(xiǎn)，他們的積極主動(dòng)性自然就會(huì)提高，即使企業(yè)不組織培訓(xùn)，他們也會(huì)自覺(jué)地去參加各種學(xué)習(xí)班，主動(dòng)接受各種培訓(xùn)。 其次是組織上的協(xié)調(diào)。企業(yè)在編制和實(shí)施某項(xiàng)不適宜的制度時(shí)，可能表面上某項(xiàng)制度中規(guī)定是節(jié)約了成本，殊不知因?yàn)榇蟛糠謫T工從內(nèi)心、骨子里就不認(rèn)同制度，就不會(huì)最大限度的投入工作，甚至經(jīng)常因?yàn)橹贫鹊氖虑?，而耿耿于懷，心事重重，把情緒集中在一項(xiàng)不認(rèn)同的制度上，精力分散，注意力不集中，工作成效大大減少；一個(gè)員工不是孤立的員工，他的行為也會(huì)感染他人的，尤其是一個(gè)部門要職的領(lǐng)導(dǎo)，如果他的內(nèi)心沒(méi)有認(rèn)同企業(yè)的制度，他的言行一定是不會(huì)與制度相一致的，或者是費(fèi)了成本才一致的，無(wú)形的成本就這樣產(chǎn)生了。對(duì)不同層次的員工給予不同的培訓(xùn)。麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個(gè)月都要給部門經(jīng)理作一次績(jī)效考核，考核之初，先給定工作目標(biāo)，其中有兩條必須寫進(jìn)目標(biāo)中，那就是如何訓(xùn)練你的手下——什么課程在什么時(shí)候完成，并且明確告訴部門經(jīng)理，一定要培訓(xùn)出能接替你的人，你才有機(jī)會(huì)升遷。然而就目前而言，許多企業(yè)仍然是為了“培訓(xùn)”而“培訓(xùn)”。 員工剛進(jìn)入一個(gè)組織時(shí)，他最關(guān)心的是學(xué)會(huì)如何去做自己的工作和與自己的角色相應(yīng)的行為方式。奧康從實(shí)際情況出發(fā)，將專業(yè)技術(shù)崗位分為兩大方面，一是工程技術(shù)人員崗位。對(duì)于高層管理人員，則分批派送到浙江大學(xué)、清華大學(xué)、中國(guó)企業(yè)培訓(xùn)中心等單位進(jìn)行短、中期深造。但如果讓陳景潤(rùn)賣車票，李素麗解決哥德巴赫猜想就不是通過(guò)培訓(xùn)能解決的問(wèn)題，而是使用人才的問(wèn)題。從培訓(xùn)的組織形式上培訓(xùn)可分為內(nèi)部培訓(xùn)，公開(kāi)課程，ＣＢＴ學(xué)習(xí)，研討會(huì)，遠(yuǎn)程教學(xué)等形式。 ３．人事檔案，即利用人事檔案，對(duì)人員情況及歷史狀況作出調(diào)查，確定教育培訓(xùn)的需求。但在最近的幾個(gè)月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務(wù)了，同時(shí)幾個(gè)他負(fù)責(zé)的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目均未能按客戶要求完成，工作績(jī)效明顯下降。原來(lái)在作總經(jīng)理秘書時(shí)，自己表現(xiàn)得很出色，自己的地位是沒(méi)有人能夠替代的。當(dāng)前什么方面緊急需要提高業(yè)務(wù)水平，趕快找人組織培訓(xùn)，或者就是臨時(shí)發(fā)現(xiàn)有一個(gè)培訓(xùn)師或某培訓(xùn)機(jī)構(gòu)搞的活動(dòng)不錯(cuò)，于是老板拔出一筆經(jīng)費(fèi)，安排去參加。 培訓(xùn)費(fèi)用的計(jì)算基數(shù) 國(guó)內(nèi)的企業(yè)在培訓(xùn)方面，90％是沒(méi)計(jì)劃的，就事論事，來(lái)了項(xiàng)目之后，向老總報(bào)批，基本上不會(huì)說(shuō)在年初的時(shí)候，根據(jù)績(jī)效或者是企業(yè)的戰(zhàn)略，去制定計(jì)劃。補(bǔ)不上這一課，經(jīng)理人的能力提不上來(lái)，在競(jìng)爭(zhēng)中必輸無(wú)疑，這也是中國(guó)企業(yè)當(dāng)前要在人才培育方面要比人家花更大功夫的原因所在。 培訓(xùn)前不進(jìn)行細(xì)致深入的需求分析，對(duì)課程及設(shè)施不進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)，以至于培訓(xùn)需求不明確、某些企業(yè)的培訓(xùn)變成一種救火式、應(yīng)急式、毫無(wú)規(guī)矩、偶然的工作。主要的問(wèn)題如下： 首先，培訓(xùn)效果的評(píng)估投入不夠。培訓(xùn)成果缺乏轉(zhuǎn)化的環(huán)境造成“培訓(xùn)沒(méi)有太大實(shí)際用處”的觀點(diǎn)產(chǎn)生，對(duì)培訓(xùn)工作又是一大阻礙。 第四，成果。 職業(yè)生涯階段如何劃分，各國(guó)專家學(xué)者有不同的劃分理論和方法，主要可分為按年齡層次劃分、按專業(yè)層次劃分和按管理層次劃分三種類型?？匆豢醋约?。我們每個(gè)人都要經(jīng)歷這幾個(gè)階段，那么你現(xiàn)在該做些什么呢？羅雙平談了他的看法，供讀者朋友參考。包括顧客對(duì)雇員的投訴是否減少、廢次品率是否得以改進(jìn)、廢品成本是否降低、人員流動(dòng)是否減少、員工滿意度是否增加、勞動(dòng)生產(chǎn)率是否提高、銷售額是否上升、利潤(rùn)是否增加等等。理解公司的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)，將其細(xì)化到各個(gè)工作崗位上，明確各個(gè)部門、各個(gè)崗位的要求；再建立員工的信息系統(tǒng)，了解員工的具體信息后，將其與企業(yè)的要求相結(jié)合，如果員工的知識(shí)、技能等低于工作任務(wù)的要求時(shí)，需求已經(jīng)存在。 其次，培訓(xùn)效果的測(cè)評(píng)方法單一、內(nèi)容不全面。 授課教師一部分是在企業(yè)中成長(zhǎng)起來(lái)，有足夠的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但是在理論和教學(xué)方法上卻火候不足；一部分是大專院校的老師，擁有足夠的理論知識(shí)卻缺少實(shí)踐。 觀念上普遍存在的誤區(qū) 企業(yè)中人才的高流動(dòng)率使管理培訓(xùn)工作的人面臨這樣一種困境：花費(fèi)很多的人力、物力、財(cái)力在培訓(xùn)工作上，培養(yǎng)了需要的人員，但卻留不住人才，最后為別人做嫁衣，得不償失。 關(guān)于培訓(xùn)預(yù)算，我提供幾個(gè)數(shù)據(jù)給大家參考一下： 一般國(guó)際上的大公司，他們的培訓(xùn)費(fèi)用支出占他們銷售額的1％到3％左右，最高的占7％，當(dāng)然這是跟所在的行業(yè)有關(guān)，如果是處在知識(shí)型的行業(yè)，那培訓(xùn)費(fèi)就要多一點(diǎn)，像會(huì)計(jì)師事務(wù)所、管理咨詢公司就高很多。這些公司在年初時(shí)大體會(huì)根據(jù)當(dāng)年的銷售和利潤(rùn)狀況安排出一筆預(yù)算用于培訓(xùn)，但是由于公司并沒(méi)有很完整的培訓(xùn)架構(gòu)，也沒(méi)有專職的培訓(xùn)經(jīng)理，培訓(xùn)預(yù)算的花費(fèi)還很不細(xì)化。 通過(guò)以上兩個(gè)案例我們可以看出：當(dāng)績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，我們不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因。立即向人力資源部提交了《關(guān)于部門人員培訓(xùn)需求的申請(qǐng)》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，讓張某開(kāi)闊一下思路。此外，還有觀察法，面談法，典型調(diào)查法等等。員工應(yīng)該了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和這一目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展之間的關(guān)系。