【正文】 對受訓群體情況的深入了解，確定培訓目標，針對目標收集具有客觀性與實用性的資料加以選用，根據(jù)預定的主題編寫案例或選用現(xiàn)成的案例。培訓場地可選用教室、餐廳或會場，教學資料可以事先準備妥當，教學時間也容易由講課者控制。在培訓前，培訓員要花費大量的時間對討論主題進行分析準備，設計方案時要征集學員的意見。（4）跟蹤觀察。從人員的角度進行同樣的分析是用以考察工作人員是否達到了這些要求，以及其能力、素質和技能達到了什么樣的水平，并由此決定對培訓的需求狀況。（3）組織文化的分析。4．隨時進行工作考核。受訓職工回任工作一段時間后，以書面調查或實地訪問的方式，了解受訓職工的上級主管或下屬對受訓職工在工作上表現(xiàn)的看法，如主管人員是否認為受過培訓的職工的工作有進步。（5）根據(jù)主持培訓及協(xié)助培訓的人員的報告來評定培訓成效。主要評價內容是：學識有無增進或增進多少；技能有無獲得或獲得多少；工作情況有無提高或提高多少。但是從一個系統(tǒng)的培訓體系來看，還必須加強針對性?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理不同于人事管理的地方之一就是重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展，是指為達到職業(yè)生涯計劃所列出的各種職業(yè)目標而進行的知識、能力和技術和發(fā)展性（培訓、教育）活動。制度一定要有企業(yè)的特點，要結合企業(yè)的發(fā)展歷史，體現(xiàn)企業(yè)的產業(yè)特征，發(fā)揚和保持原有好的制度思想和制度，改善不合適宜的制度文件。 通過對麥當勞員工培訓制度的了解，我們可以得到這樣的啟示： 1．員工培訓工作應該成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略組成部分。負責培訓工作的同志有心無力。公司頒布的２００３第５號文件就是經(jīng)全員討論修改后的《培訓管理制度》，制度中就培訓宗旨、原則、方針、組織管理、培訓需求分析與計劃、培訓項目設計、成果轉化、效果評估和員工的培訓權利與義務以及今年投入培訓的６８７萬專款使用等都作了明確的規(guī)定，使得培訓“有法可依、有法必依、違法必究、執(zhí)法必嚴”。然后由培訓處進行一般性的指導，在這一過程中，培訓處的代表和新員工要討論一些共同性的問題，包括介紹組織的概念、各種政策與規(guī)定、薪酬制度、工作時數(shù)和福利等等。二是技術工人崗位。因此，在每次項目培訓完畢后，公司都從培訓的內容、強度、培訓的量、環(huán)境、時間以及培訓活動凈收益等方面來進行評估，從中找出問題、不足和薄弱環(huán)節(jié)，尋求改進的途徑和方法。由于員工擔任的職位不同，因此培訓方向具有多樣化的特征。而培訓要使個人的發(fā)展符合企業(yè)發(fā)展的要求。如何找到真正的培訓需求 數(shù)據(jù)表明，目前，只有35%的人意識到培訓的重要性。HR部門接到申請后，在當月即安排張某參加了一個為期一周的關于編程方面的培訓、研討會。其實導致績效下降的原因有三個方面：、內部流程等方面存在問題；、工作地點或環(huán)境發(fā)生變化等；，態(tài)度、知識或技巧沒能適應轉變。這種培訓預算是一種軟約束。 而國內企業(yè)，這個比率一般要低得多，在市場競爭比較激烈的行業(yè)，如IT、家電，有些大企業(yè)培訓費用能夠占到銷售額的2％左右，一般規(guī)模在十幾億左右的民企，％％。這樣一來，即使認識到培訓對企業(yè)的特殊意義也會減少對培訓工作的投入。 在培訓方法上，企業(yè)大多運用傳統(tǒng)的模式授課，“老師講，學員聽，考試測”，從而產生枯燥、效果不好的弊病，使員工失去對培訓的興趣。培訓的方法有定性的和定量的，具體的方法很多，如事前事后測試法、成本收益法、控制實驗法等等。 一般培訓的需求來源，一是工作要求的變化和顧客需求的變化；二是企業(yè)人事的變化，升職、降職、前進后退、新老交替都會產生培訓需求；三是績效的變化，績效不足自然產生培訓需求。這四項標準可以從不同的側面、不同的層次提供培訓信息，對培訓工作進行檢測，發(fā)現(xiàn)培訓工作中存在的問題。 二十歲至三十歲：走好第一步 這一階段的主要特征，是從學校走上工作崗位，是人生事業(yè)發(fā)展的起點。人到30多歲，應當對自己、對環(huán)境有了更清楚的了解?？茖W地將其劃分為不同的階段，明確每個階段的特征和任務，做好規(guī)劃，對更好地從事自己的職業(yè)，實現(xiàn)確立的人生目標，非常重要。即培訓過后培訓學員返回工作崗位的行為變化，主要是指工作中的行為表現(xiàn)和工作績效，通常都是良性的變化。但在員工的工作環(huán)境中，存在著諸多阻礙員工進行培訓成果轉化的因素，如部門管理者的不支持、同事的不支持以及時間緊迫、資金短缺、設備匱乏等工作本身原因。這樣一來，并不能起到考評培訓效果的作用，在培訓上的巨大投入并沒有收到預期的回報。總之，公司沒有將本公司發(fā)展目標和員工的生涯設計相結合來仔細設計和主動加強對員工的培訓。 因此，中國的企業(yè)在面對WTO的時候，存在很迫切的補課問題。再到上層，銷售總部的人員可能就要學習銷售計劃制定等方面的內容了。但是呢，不是采取預算的方式，而是采取一事一議的方式。 案例B：人力資源部主動與小張進行了面對面的溝通，發(fā)現(xiàn)導致小張工作績效下降的原因是：A工作態(tài)度沒有轉變過來；B沒能適應崗位的變化。在項目進行時還常常主動提出建議，調整計劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。 ２．人事考核，即依靠人事管理的考核結果分析確定脫產教育培訓（培訓）的對象和內容。 ６．培訓的地點。培訓是人力資源開發(fā)的主要手段之一。這班同學在正式合格畢業(yè)后，就被公司按排到各個崗位上進行實際鍛煉和培養(yǎng)。隨著技術革新的加速發(fā)展和深化，每名員工所需的專業(yè)知識技術僅僅靠學校教育獲取，是遠遠不夠的。 ２．崗前培訓。和員工談話時，對離職率、升遷、調動等因素都要用科學的方法計算出來，空洞地進行宣傳是沒有什么力度的。當升到店經(jīng)理這一層次，就該知道怎樣去創(chuàng)造出自己的團隊，怎樣考核人員績效，怎樣激勵員工的士氣。訓練系統(tǒng)龐大，北京公司訓練部有8人，人事部僅4人。制度是有成本的，而且是具有極大成本的。如果太多地占用私人時間，員工參加培訓就會心不在焉，培訓效果自然大打折扣。這種氛圍的形成，有賴于企業(yè)文化，也與市場壓力的傳遞是否到位有關系。也就是說，工作行為的改變帶來的是工作績效的提高。（3）調查職工關于培訓的改進建議。如結訓后每隔六個月，以書面調查或實地訪問的方式，調查受訓后在工作上的獲益情形。內容至少要包括工作日記、心得報告、專案報告和改善建議等事項。包括組織的生產效率、人力支出、產品的質量和數(shù)量、浪費狀況、機器的使用和維修。工作分析的結果應該準確、規(guī)范，并由此來確定相應的培訓標準。培訓員以工作細則為基準，與受訓員一起討論工作中應該做些什么，然后講解工作應該怎樣做，接著就工作步驟與方法進行示范。參加討論培訓的學員人數(shù)一般不宜超過25人，也可分為若干小組進行討論。而管理游戲法則因游戲的設計使學員在決策過程中會面臨更多切合實際的管理矛盾，決策成功或失敗的可能性都同時存在，需要受訓人員積極地參與訓練，運用有關的管理理論與原則、決策力與判斷力對游戲中所設置的種種遭遇進行分析研究，采取必要的有效辦法去解決問題，以爭取游戲的勝利。根據(jù)受訓時間安排、受訓職工脫產時間的長短，職外培訓可分為全日式、間日式與兼時式培訓。對職工的在職培訓是職前培訓的繼續(xù)和發(fā)展，是從低水平或培訓的初級階段邁向中級階段的重要方法與步驟。（2）培訓的超前性關注管理理論研究的最新成果，以及其他學科理論和技術前沿研究，以最大程度地培養(yǎng)、激發(fā)員工的創(chuàng)造力，為開發(fā)人的最大潛能創(chuàng)造機會。開發(fā)主要是指管理開發(fā)，指一切通過傳授知識、轉變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。 培訓與開發(fā)就是組織通過學習、訓導的手段提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮, 最大限度地使員工的個人素質與工作需求相匹配, 進而促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。（3）培訓效果的后延性培訓效果有后延性，若對培訓的設計僅限于短期的具體目標就不能滿足企業(yè)應付和適應多變的動態(tài)環(huán)境和市場需求的要求。職前培訓是為企業(yè)職工做好就業(yè)的準備，是每個職工加入企業(yè)的必經(jīng)之路；而在職培訓則是職前培訓的深化過程，持續(xù)的時間比職前培訓要長。培訓方式（一）：案例研討法、操作示范法、管理游戲法1．案例研討法一種用集體討論方式進行培訓的方法，與討論法不同點在于：通過研討不單是為了解決問題，而是側重培養(yǎng)受訓人員對問題的分析判斷及解決能力。但是管理游戲法培訓對事先準備即游戲設計、勝負評判等都有相當?shù)碾y度要求。討論法培訓的效果，取決于培訓員的經(jīng)驗與技巧。（3）練習。2．人員需求分析包括兩個方面：（1）人員的能力、素質和技能分析。組織可以對這些因素加以分析，制定出相應的效率標準。每份報告均需向其工作的主管提出并經(jīng)逐層詳閱，使每一級主管人員均能了解該人員的學習進度和深度，以便作必要的調整和加強訓練。（2）實地觀察受訓職工的工作實況，評定培訓的成效。在結訓時把調查表發(fā)給受訓職工，征求他們對培訓的意見，如職工確能提出有價值的改進建議或其他意見，則表示職工對培訓已獲得應有的重視，并具有更深的認識，可斷定培訓已有成效。如果培訓能夠帶來這種積極效果，也就可以說完成了對人員實施培訓的目標。員工只要真正認識到不學習就落伍，就會有被淘汰的危險，他們的積極主動性自然就會提高，即使企業(yè)不組織培訓，他們也會自覺地去參加各種學習班，主動接受各種培訓。 其次是組織上的協(xié)調。企業(yè)在編制和實施某項不適宜的制度時，可能表面上某項制度中規(guī)定是節(jié)約了成本，殊不知因為大部分員工從內心、骨子里就不認同制度，就不會最大限度的投入工作，甚至經(jīng)常因為制度的事情，而耿耿于懷，心事重重，把情緒集中在一項不認同的制度上，精力分散，注意力不集中，工作成效大大減少；一個員工不是孤立的員工，他的行為也會感染他人的，尤其是一個部門要職的領導，如果他的內心沒有認同企業(yè)的制度，他的言行一定是不會與制度相一致的，或者是費了成本才一致的，無形的成本就這樣產生了。對不同層次的員工給予不同的培訓。麥當勞公司的總經(jīng)理每三個月都要給部門經(jīng)理作一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的手下——什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經(jīng)理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。然而就目前而言，許多企業(yè)仍然是為了“培訓”而“培訓”。 員工剛進入一個組織時，他最關心的是學會如何去做自己的工作和與自己的角色相應的行為方式。奧康從實際情況出發(fā)，將專業(yè)技術崗位分為兩大方面，一是工程技術人員崗位。對于高層管理人員，則分批派送到浙江大學、清華大學、中國企業(yè)培訓中心等單位進行短、中期深造。但如果讓陳景潤賣車票，李素麗解決哥德巴赫猜想就不是通過培訓能解決的問題，而是使用人才的問題。從培訓的組織形式上培訓可分為內部培訓，公開課程，ＣＢＴ學習，研討會，遠程教學等形式。 ３．人事檔案，即利用人事檔案，對人員情況及歷史狀況作出調查，確定教育培訓的需求。但在最近的幾個月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務了，同時幾個他負責的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。原來在作總經(jīng)理秘書時，自己表現(xiàn)得很出色，自己的地位是沒有人能夠替代的。當前什么方面緊急需要提高業(yè)務水平，趕快找人組織培訓，或者就是臨時發(fā)現(xiàn)有一個培訓師或某培訓機構搞的活動不錯，于是老板拔出一筆經(jīng)費，安排去參加。 培訓費用的計算基數(shù) 國內的企業(yè)在培訓方面，90％是沒計劃的，就事論事，來了項目之后，向老總報批，基本上不會說在年初的時候，根據(jù)績效或者是企業(yè)的戰(zhàn)略，去制定計劃。補不上這一課，經(jīng)理人的能力提不上來，在競爭中必輸無疑，這也是中國企業(yè)當前要在人才培育方面要比人家花更大功夫的原因所在。 培訓前不進行細致深入的需求分析，對課程及設施不進行合理的設計，以至于培訓需求不明確、某些企業(yè)的培訓變成一種救火式、應急式、毫無規(guī)矩、偶然的工作。主要的問題如下： 首先，培訓效果的評估投入不夠。培訓成果缺乏轉化的環(huán)境造成“培訓沒有太大實際用處”的觀點產生，對培訓工作又是一大阻礙。 第四，成果。 職業(yè)生涯階段如何劃分，各國專家學者有不同的劃分理論和方法，主要可分為按年齡層次劃分、按專業(yè)層次劃分和按管理層次劃分三種類型。看一看自己。我們每個人都要經(jīng)歷這幾個階段，那么你現(xiàn)在該做些什么呢？羅雙平談了他的看法，供讀者朋友參考。包括顧客對雇員的投訴是否減少、廢次品率是否得以改進、廢品成本是否降低、人員流動是否減少、員工滿意度是否增加、勞動生產率是否提高、銷售額是否上升、利潤是否增加等等。理解公司的中長期發(fā)展規(guī)劃及目標，將其細化到各個工作崗位上，明確各個部門、各個崗位的要求；再建立員工的信息系統(tǒng)，了解員工的具體信息后，將其與企業(yè)的要求相結合，如果員工的知識、技能等低于工作任務的要求時，需求已經(jīng)存在。 其次，培訓效果的測評方法單一、內容不全面。 授課教師一部分是在企業(yè)中成長起來，有足夠的實踐經(jīng)驗，但是在理論和教學方法上卻火候不足；一部分是大專院校的老師，擁有足夠的理論知識卻缺少實踐。 觀念上普遍存在的誤區(qū) 企業(yè)中人才的高流動率使管理培訓工作的人面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓工作上，培養(yǎng)了需要的人員，但卻留不住人才，最后為別人做嫁衣，得不償失。 關于培訓預算，我提供幾個數(shù)據(jù)給大家參考一下： 一般國際上的大公司，他們的培訓費用支出占他們銷售額的1％到3％左右，最高的占7％，當然這是跟所在的行業(yè)有關，如果是處在知識型的行業(yè)，那培訓費就要多一點，像會計師事務所、管理咨詢公司就高很多。這些公司在年初時大體會根據(jù)當年的銷售和利潤狀況安排出一筆預算用于培訓，但是由于公司并沒有很完整的培訓架構，也沒有專職的培訓經(jīng)理，培訓預算的花費還很不細化。 通過以上兩個案例我們可以看出：當績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓的結果，應該深入了解其真正的原因。立即向人力資源部提交了《關于部門人員培訓需求的申請》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關的業(yè)務知識培訓，讓張某開闊一下思路。此外，還有觀察法，面談法，典型調查法等等。員工應該了解企業(yè)的發(fā)展目標和這一目標與個人發(fā)展之間的關系。