【正文】 等于贊同。 試著鏡子做列表情可動(dòng)作，仔細(xì)體會(huì)它們的含義： 贊許的表情，頻頻頷首；惡心的、痛苦的表情，皺眉頭；兩臂交叉；游離的、空洞的眼神；打哈欠；看手表；向談話者傾斜；不住搖頭。作為一個(gè)管理者，你明白、你熟悉、你了解還不行，必須讓你的組員也明白、熟悉、了解，然后才能體現(xiàn)在工作績(jī)效中。但現(xiàn)在有人說(shuō)，培訓(xùn)不再是福利了，培訓(xùn)是權(quán)利了。l 各種事件的處理原則與步驟。 （10）休假、請(qǐng)假的規(guī)定。為了實(shí)施好每步，有時(shí)得花上幾天、幾個(gè)月，甚至幾年時(shí)間，沒(méi)有耐心是教不出好“徒弟”的。這種讓員工參與的形式，會(huì)保證訓(xùn)練計(jì)劃的針對(duì)性和實(shí)施的有效性，訓(xùn)練效果也會(huì)更有保障一些。簡(jiǎn)單說(shuō)就是：說(shuō)給他聽(tīng)——做給他看——讓他做做看——看他做得怎么樣。（2） 根據(jù)計(jì)劃和培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)每個(gè)員工取得的成績(jī)及其進(jìn)步進(jìn)行檢查和評(píng)估。同時(shí)根據(jù)受訓(xùn)人員仍然存在的不足開(kāi)展下輪在職訓(xùn)練，或安排其他的培訓(xùn)項(xiàng)目。對(duì)策一：回避這是一種消極的處理方式。為當(dāng)中反應(yīng)最激烈的主要有丙類人：一類是競(jìng)爭(zhēng)者，即與未提升前的你一樣的對(duì)此職位躍躍欲試的對(duì)手；一類就是你昔日的老友死黨。就像我們?cè)诠疽?jiàn)到的這樣的一些人：他們?cè)诠竟ぷ饕话愠^(guò)兩年，平時(shí)是大錯(cuò)不犯，小錯(cuò)不斷，從不在你表?yè)P(yáng)的名單里出現(xiàn)，也不足以充當(dāng)你的反而教材，仿佛一壺沒(méi)有燒開(kāi)的水，你感覺(jué)總差那么一點(diǎn)溫度。否則，選了既無(wú)能力又無(wú)態(tài)度的來(lái)做功示范，想不失敗都難了。試比較：老油條刺兒頭本質(zhì) 逃避責(zé)任 恃才自傲特征 在錯(cuò)不犯、小錯(cuò)不斷 成績(jī)突出、缺點(diǎn)明顯行為 不求無(wú)功、但求無(wú)過(guò) 我行我素、見(jiàn)人就刺危害混日子、影響團(tuán)隊(duì)士氣 拒絕合作，損害團(tuán)隊(duì)精神民間有一句話叫做“順手捋”，指的就是應(yīng)對(duì)這種人。肯定下屬的成績(jī)、尊重下屬的勞動(dòng)、寬容下屬的無(wú)心之失、贊揚(yáng)下屬的過(guò)人之處，以心換心、用心感化。 否則，員工下一句可能是“你是不想幫，還是幫不上？上司不能幫下級(jí)解決問(wèn)題，當(dāng)什么上司？”或者即使嘴上不說(shuō)，心里也一定會(huì)這樣想。2．對(duì)別人的興趣加以注意要想讓對(duì)方對(duì)你有好感，并愿意成為你的朋友，最好的辦法就是對(duì)他感興趣的東西加以注意。所以以人看到的事實(shí)來(lái)描述就足夠了，然后請(qǐng)他解釋，再作結(jié)論。 也就是說(shuō)，權(quán)力并不會(huì)自動(dòng)點(diǎn)燃你的魅力之火。如何有效的解決問(wèn)題，主要功能是依靠解決問(wèn)題的能力和解決問(wèn)題的方法。答案很顯然，“拉動(dòng)”是利用榜樣的力量，激發(fā)了個(gè)人動(dòng)機(jī)的一種模式，而“推動(dòng)”則更多的是強(qiáng)制的成分。退一萬(wàn)步講，即使公司暫時(shí)沒(méi)有開(kāi)展工作分析，他也應(yīng)通過(guò)走動(dòng)觀察和目視管理及時(shí)發(fā)現(xiàn)和調(diào)整在崗位上的“無(wú)所事事”或“茫然不知所措”的員工。手在干著這，心在想著那，可想而知他現(xiàn)職的績(jī)效一定是不理想的。178。成功的領(lǐng)導(dǎo)者一定善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，　解決問(wèn)題。前美國(guó)總統(tǒng)克林頓的高級(jí)顧問(wèn)，“柯維領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心“的創(chuàng)始人，認(rèn)為最受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)者必備的品質(zhì)依次是：①信賴； ② 專注于目標(biāo)的成功欲望；③ 崇高的使命感和責(zé)任感；④勇于解決問(wèn)題，不達(dá)目絕不罷休；⑤自信。批評(píng)是否成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)之一就是在你講話的時(shí)候是否會(huì)被打斷。但是你首先應(yīng)該考慮的是，對(duì)方所說(shuō)的話中包含的信息而不是說(shuō)話的人。這里再說(shuō)一些總的原則和注意事項(xiàng)。二、 感化收服，使之心服口服這是對(duì)你個(gè)人能力的一個(gè)挑戰(zhàn)，也是樹(shù)立你威信的大好機(jī)會(huì)，在動(dòng)用此招前，你可得掂量掂量自己的份量，夠稱才好應(yīng)戰(zhàn)。３．讓他離開(kāi)這是最不得已的下策。這種尊重的關(guān)注，應(yīng)著重在他的優(yōu)勢(shì)方面，如作業(yè)技巧、熟練程度等等，給他機(jī)會(huì)成為實(shí)操的培訓(xùn)示范者，甚至是技能講師等，把他從抗拒的觀眾變成臺(tái)上的演員主角，人一旦愿意站在眾人目光之中，他一定會(huì)不由自主地把自己變成眾人心目期望的那一種了。對(duì)待昔日的老友死黨，既然他刻意與你保持距離，你只要記住“一視同仁、公平公正”的原則就對(duì)了，反正他要的就是這效果。２．舊同事的刁難當(dāng)初患難與共的“難兄難弟”，如今勢(shì)同水火的上下級(jí)，這樣的故事屢屢在我們身邊上演，人既不會(huì)是第一個(gè)，也不會(huì)是最后一個(gè)。但是，并不是說(shuō)所有的沖突都是好的，太多太激烈的沖突必然導(dǎo)致組織分裂、混亂和不合作，妨礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，問(wèn)題是：如何激發(fā)和引導(dǎo)健忘的必要的沖突，又如何在沖突成為破壞力量時(shí)去控制它和降低它？這的確是管理者原則性的一項(xiàng)挑戰(zhàn)?？偨Y(jié)出計(jì)劃期間自我培養(yǎng)的經(jīng)驗(yàn)和不足，在此基礎(chǔ)上填寫(xiě)有關(guān)的在職培訓(xùn)鑒定表格，上交輔導(dǎo)自己在職培訓(xùn)的主管人員。這對(duì)于較成熟的員工來(lái)說(shuō)不失為一種好方法，但對(duì)于一般員工來(lái)說(shuō)還是要經(jīng)常性進(jìn)行過(guò)程跟進(jìn)更能確保最終效果。步驟一：讓他們做學(xué)習(xí)的準(zhǔn)備。這就是在職員工的提高訓(xùn)練。 新員工能夠獨(dú)立工作后，對(duì)最終結(jié)果要反復(fù)確認(rèn)，直到可“出師”為止。 （6）薪水調(diào)整情況如何。新進(jìn)員工有權(quán)利知道公司的每一項(xiàng)政策及規(guī)章制定的理由，因?yàn)楫?dāng)一個(gè)新進(jìn)員工在參加一項(xiàng)新工作時(shí)，他就開(kāi)始與公司建立合作的關(guān)系，因此愈是明白那些理由，則彼此間的合作愈是密切。尤其是對(duì)于接班人培訓(xùn)：是許多企業(yè)教育訓(xùn)練的一個(gè)重要內(nèi)容，對(duì)于在職管理者來(lái)說(shuō)，當(dāng)然是義不容辭、當(dāng)仁不讓的責(zé)任了?！钡拇_，管理工作如果沒(méi)有以教育的方式導(dǎo)入，必然無(wú)法推動(dòng)，也無(wú)法持續(xù)下去。 ，他的研究成果如今被廣為引用。但是糟糕的是，這樣缺乏耐心的聽(tīng)從比比皆是，尤其是聽(tīng)到負(fù)面信息時(shí)，馬上進(jìn)行自衛(wèi)式的反應(yīng)，急于反駁或證明自己是多么正確。2．聽(tīng)也有陷阱 正像前節(jié)內(nèi)容所述，聆聽(tīng)是一項(xiàng)辛苦的勞動(dòng)，它是腦力的一系列反應(yīng)，分為三個(gè)步驟：解釋、評(píng)價(jià)、反應(yīng)。聽(tīng)到，不過(guò)是聲波對(duì)隔膜的物理振動(dòng)產(chǎn)生的自然反應(yīng)，而聆聽(tīng)則指理解所聽(tīng)到的內(nèi)容的意義，并對(duì)聲音的刺激給予注意、反應(yīng)、解釋等。如果你具備上述所有錯(cuò)誤的話，你完全可以放心，因?yàn)檫@種情況很普遍、很常見(jiàn)。 小竅門:員工喜歡言行一致的管理者 員工大都喜歡言行一致的管理者,這也是基于人的“安全的需要”（馬斯洛的需求層次論），忽左忽右、忽冷忽熱的上司是最為員工詬病的。178。還記得我們的老師嗎？有一群人歸你管理了，從某種意義上劉，你更像老師了，老師是不需要親自下場(chǎng)考試的，但是學(xué)生的成績(jī)可以反映老師的水平。(4).一旦發(fā)現(xiàn)設(shè)備異常,應(yīng)迅速進(jìn)行應(yīng)急處理,并馬上報(bào)告部門。(4).對(duì)各個(gè)作業(yè)者進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)不只是單純考慮工資和晉級(jí),也考慮應(yīng)該培訓(xùn)的內(nèi)容。小知識(shí)：泰勒的科學(xué)管理四原則——1）.對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開(kāi)發(fā)出科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法；2）.科學(xué)的挑選工人,并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長(zhǎng)（而在過(guò)去，則是由工人自己挑選工作，并盡自己的可能進(jìn)行自我培訓(xùn)）；3）.與工人們真誠(chéng)地合作,以保證一切工作都已形成的科學(xué)原則去辦。l 員工訓(xùn)練這是時(shí)刻在進(jìn)行著的企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練，是班組長(zhǎng)的一項(xiàng)重要工作，作為培訓(xùn)者必須具備： 二種知識(shí)：工作知識(shí)和職責(zé)知識(shí)；三種技能：教導(dǎo)技能、待人技能、改善技能。(3).對(duì)于油脂類和輔助材料的使用方法,不斷進(jìn)行改善.5/.對(duì)設(shè)備的管理(1).認(rèn)真進(jìn)行設(shè)備的日常保養(yǎng)。但是試問(wèn)一下，你有可能性通曉一切嗎？即使是在你熟悉的專業(yè)工作領(lǐng)域？回想一下的舊上司或你接觸過(guò)的你認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)人，他們是因?yàn)閺牟徽f(shuō)“不知道”而受人尊敬嗎？答案是否定的，成功的領(lǐng)導(dǎo)人總不是直接給人答案，而是傳遞信息幫助他們自己找到答案。 記?。鹤鳛橐粋€(gè)管理者，讓下屬滿意只是一個(gè)方面，面本質(zhì)的任務(wù)在于達(dá)成組織的目標(biāo)，讓員工承擔(dān)他應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，是員工成長(zhǎng)的一個(gè)重要手段。試想，如果你總是占著駕駛座而不讓別人碰方向盤(pán)的話，乘客都會(huì)睡覺(jué)的，誰(shuí)會(huì)想著要給你看路，又會(huì)有誰(shuí)在你疲憊的時(shí)候替你開(kāi)車呢？更重要的是，你怎么會(huì)有時(shí)間去思考：這條路走對(duì)了嗎？178。在你升任之后，你們之間，更多的就是工作關(guān)系了，你也許會(huì)因此失掉你原來(lái)的朋友，那么到別處去尋找朋友吧，這是你必須要面對(duì)的?！边@正是作為管理者的大忌——溝通不暢。為了確保自己做到這一點(diǎn)，在你作出反應(yīng)之前請(qǐng)默默地從1數(shù)到3。還有更沉不住氣的就是打斷別人的講話，“你錯(cuò)了”、“聽(tīng)我說(shuō)……”、“我告訴你……”，急于發(fā)表自己的意見(jiàn)。假如你要成為一個(gè)優(yōu)秀的聆聽(tīng)者，你除了準(zhǔn)備耳朵和嘴巴，你還要帶上“眼睛”。手里玩著筆，或者不停地?fù)芘^發(fā)、摸自己的臉頰等都是心不在焉的表示，甚至嚴(yán)重干擾說(shuō)話者的注意力。一方面員工為提升個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)力，有加強(qiáng)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的需求；另一方面企業(yè)也會(huì)制定各種教育訓(xùn)練計(jì)劃，保證員工不斷更新和接受日益進(jìn)步的生產(chǎn)技能和作業(yè)方法。初入公司，新員工都要度過(guò)36個(gè)月不等的試用期，過(guò)了試用期，就成了正式員工。所有公司的政策及規(guī)章都有其制定的理由，我們應(yīng)將這些理由清楚地告訴他們。 7．解釋給薪計(jì)劃 （1）何時(shí)發(fā)放薪金。（6） 升遷之門對(duì)好員工是永遠(yuǎn)開(kāi)著的。l 因升職，調(diào)配而引起的職務(wù)變動(dòng)時(shí)l 工作的做法（方法、工序、材料等）發(fā)生變化時(shí)l 變更生產(chǎn)及業(yè)務(wù)計(jì)劃時(shí)l 存在安全隱患，為了謀求徹底的安全作業(yè)3．在職員工的提高訓(xùn)練 無(wú)論哪里的車間，都會(huì)產(chǎn)生品質(zhì)合格率低、生產(chǎn)成本高、交貨期不準(zhǔn)等許多問(wèn)題。不論是有意或是無(wú)意，主管人員的一舉一動(dòng)，都會(huì)成為員工學(xué)習(xí)的榜樣。對(duì)于本人來(lái)說(shuō)也是學(xué)習(xí)的好機(jī)會(huì)。（2）在職訓(xùn)練評(píng)估的評(píng)估方法 ① 讓受訓(xùn)人員根據(jù)計(jì)劃自我檢討受訓(xùn)期間取得的業(yè)務(wù)成果。若干年來(lái)，對(duì)于沖突的研究一直在持續(xù)，當(dāng)代的沖突理論的觀點(diǎn)還認(rèn)為：沖突的存在不僅是合理的，是不可被消除的，而且在必要的時(shí)候還要鼓勵(lì)沖突。這種處理沖突的策略其實(shí)質(zhì)是借助或利用組織的力量，或是利用領(lǐng)導(dǎo)地位的權(quán)力形式，或是利用來(lái)自聯(lián)合陣線的力量。也許你一時(shí)贏了一口氣，但你可輸?shù)袅怂械闹С趾屯椋ㄈ绻緛?lái)是員工無(wú)理取鬧），更有甚者，如果上司不支持你的做法，那么你連下臺(tái)的臺(tái)階也找不著了。所以，他一定是戒備地試探著，或一味的冷漠著，等待你來(lái)打開(kāi)那心底的堅(jiān)冰。還有就是孤立他。不如將兩個(gè)懶人編在一組，規(guī)定各項(xiàng)硬性指標(biāo)，工資如能配合計(jì)件更好，讓他們互相監(jiān)督，互相跟催，完不成任務(wù)，兩人都要受罰，不用你多操心，保證邊勤快。而在員工關(guān)系管理的意義上，則指技巧固然重要，而內(nèi)力的修煉更為重要；就像練武，先得手中有劍，從練招開(kāi)始，然后才可拈花為器，無(wú)招勝有招。你可以試試： 1．勇于承認(rèn)自己的不對(duì)之處不要總害怕承認(rèn)自己的不對(duì)，以為這樣別人就會(huì)看不起自己。5．如果不得不斥責(zé)部屬時(shí)記住，不要變成對(duì)員工的人身攻擊。因此，我們希望所有的管理者都能成為領(lǐng)導(dǎo)者，不僅僅依靠職位賦予的權(quán)力進(jìn)行工作，更利用個(gè)人本身無(wú)處不在散發(fā)的魅力來(lái)開(kāi)展活動(dòng)。它不僅僅是認(rèn)識(shí)上或邏輯上的判斷結(jié)果，而且是領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣的思維模式、行為模式的綜合表現(xiàn)。以下幾種心理要注意“優(yōu)化”：保守心理——怕字當(dāng)頭、穩(wěn)字開(kāi)路、不求進(jìn)步、反對(duì)變革；求全心理——追求完美、優(yōu)柔寡斷、舉棋不定、結(jié)果坐失良機(jī)；虛榮心理——生怕說(shuō)自己解決不了，能力不夠，結(jié)果弄虛作假，只顧眼前一時(shí)，結(jié)果不可收拾；獨(dú)斷心理——自以為是，固執(zhí)己見(jiàn)，排斥群體決策；逆反心理——過(guò)于好勝、浮躁偏激、對(duì)別人的方案吹毛求疵；從眾心理——依賴性強(qiáng)，獨(dú)立性差，沒(méi)有自己的意見(jiàn)，怕?lián)?zé)任；自我辯解心理——選方案時(shí)謙虛理智、能聽(tīng)取不同意見(jiàn)，但一旦作出了決定，就只能聽(tīng)贊成的聲音，不愿聽(tīng)反對(duì)的意見(jiàn)。因?yàn)樗麄€(gè)游離在集體之外，是個(gè)“多余”的人，這種感覺(jué)是很難受的?？慈耸紫瓤雌溟L(zhǎng)處，要善于發(fā)現(xiàn)他的特長(zhǎng)和優(yōu)點(diǎn)。除了“凡事帶頭”外，“拉動(dòng)”領(lǐng)導(dǎo)還有別的意義，那就是：從工作動(dòng)機(jī)的根本上拉動(dòng)。我們不要一聽(tīng)到“決策”，就以為只有高層領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)有“決策”。內(nèi)修學(xué)識(shí)、氣度；外煉舉止、習(xí)慣。但是上一周你仍然遲到了4次，假如你是我的話，你會(huì)怎么辦呢？”“你是在兩個(gè)小時(shí)以前去吃的午餐，對(duì)嗎？”提問(wèn)題還可避免你陷入說(shuō)教的模式中。因?yàn)樗耐{根本就砸在棉花上，你不加理會(huì)，自然會(huì)自覺(jué)沒(méi)趣，而沒(méi)了下文。 忌言四：不高興就請(qǐng)走人唄 這句話除了說(shuō)明說(shuō)話的人情商不夠之外，別無(wú)其他價(jià)值。利用團(tuán)隊(duì)的力量，讓其成為團(tuán)隊(duì)中“不受歡迎的人”，讓他體味到在團(tuán)隊(duì)中的不到支持與配合時(shí)的窘境，自是一招。 ，令其“自絕于人民”。當(dāng)然，總會(huì)有少數(shù)員工軟硬不吃，我行我素。完整種情況是他們有恃無(wú)恐的根本原因所在?！　】傮w來(lái)說(shuō)，這種刁難，不是太惡意的，對(duì)于這種不太嚴(yán)重的沖突，怎么辦？對(duì)了想起來(lái)了嗎？我們說(shuō)最好是回避，回避不是置之不理，回避是指不正面接招，而是側(cè)面去融化和消解，因?yàn)橛懈嗟难劬υ谧⒁曋聭B(tài)的發(fā)展。對(duì)策三；樹(shù)立超級(jí)目標(biāo)超級(jí)目標(biāo)的作用在于使雙方?jīng)_突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨(dú)憑借自己的資源的定力都無(wú)法達(dá)到，只有在相互聯(lián)系的群體通力協(xié)作下才能達(dá)成。什么是沖突？為什么只要有人的地方，就會(huì)產(chǎn)生沖突？在MBA的經(jīng)典著作《管理學(xué)》一書(shū)中，沖突的定義是這樣的：沖突是指某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。檢討方法如下：（1）在職訓(xùn)練評(píng)估的注意事項(xiàng) ① 要讓員工進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，幫助員工進(jìn)行自我重新認(rèn)識(shí)。每個(gè)人都會(huì)有過(guò)失，“老虎也有打盹的時(shí)候”。 ③ 在職訓(xùn)練就是日常管理，不是搞運(yùn)動(dòng)，而是日積月累的行為。 小知識(shí)：新員工指導(dǎo)必講項(xiàng)目l 作為公司員工須知如《員工手冊(cè)》、《品質(zhì)方針》、《行動(dòng)指南》、《廠紀(jì)廠規(guī)》、各部門位置、組織結(jié)構(gòu)、負(fù)責(zé)人等，要詳細(xì)地告訴新員工。但切記不做任何肯定的承諾，以免將來(lái)所雇用人員不適任時(shí)，而導(dǎo)致承諾不能兌現(xiàn)的困擾。 （2）有效的安全訓(xùn)練可達(dá)到以下目標(biāo)：l 新進(jìn)人員感到在福利方面，已有肯定的保證。4．與新進(jìn)人員做朋友以誠(chéng)摯及協(xié)助的方式對(duì)待新員工，可使其克服許多工作之初的不適應(yīng)與困難，如此可降低因不適應(yīng)環(huán)境而造成的離職率。作為管理者，要追求團(tuán)隊(duì)績(jī)效，就必須與公司教育訓(xùn)練部門合作為員工謀取訓(xùn)練課程和訓(xùn)練機(jī)會(huì)，參與員工訓(xùn)練計(jì)劃的制訂，追蹤訓(xùn)練效果，提供訓(xùn)練效果反饋，實(shí)現(xiàn)多贏的目的。兩者相比，效果可想而知了。① 面朝著講話者。理解了，就是有效的溝通。將自己的偏見(jiàn)、經(jīng)驗(yàn)帶入與員工的談話中，不客觀的解釋，必然導(dǎo)致有失客觀的信息結(jié)果。 我們常說(shuō)：上帝給了我們兩只耳朵一張嘴巴，就是教我們要多聽(tīng)少說(shuō)。 小竅門：你聽(tīng)到別人說(shuō)話時(shí)，你真的聽(tīng)懂他說(shuō)的意思嗎？你懂嗎？（1）如果不懂，就請(qǐng)聽(tīng)別人說(shuō)完吧，