【正文】 安全的需要”（馬斯洛的需求層次論），忽左忽右、忽冷忽熱的上司是最為員工詬病的。你總是事事沖在最前，該說(shuō)的、該做的、該想到的，你都做了。我們以前常說(shuō)一句話叫做“沒(méi)有功勞，也有苦勞”嘛，現(xiàn)在講的是“沒(méi)有功勞，就只有疲勞”了，就是說(shuō)如果沒(méi)有績(jī)效，是不會(huì)被肯定的，哪怕你任勞任怨，加班加點(diǎn)，你只能收獲到自己的疲憊。這時(shí)，如果你了解情況，就給出解答（這時(shí)對(duì)方都會(huì)聽的）；否則，你必須表示接納意見并進(jìn)行深入的調(diào)查，這時(shí)對(duì)方多半會(huì)信任你的態(tài)度。178。比如你的上司說(shuō)：“最近XX員工遲到較多啊？”你馬上解釋說(shuō)：“她最近經(jīng)常加班……”很多時(shí)候，抱怨或批評(píng)并不是要求解釋和理由，只是想解決問(wèn)題而已，你的辯解也許讓事情變得更糟。 另外促成這種想法的原因，是我們的腦子里有這樣的一種假設(shè)：批評(píng)我的員工，就是在批評(píng)我嘛！所以面對(duì)不管是來(lái)自同級(jí)或是上級(jí)的批評(píng)，不由自主地作出辯解的反應(yīng)，如果是這樣，那你更應(yīng)該警惕了，你自己已經(jīng)不能接受批評(píng)了。178。還記得我們的老師嗎？有一群人歸你管理了，從某種意義上劉，你更像老師了，老師是不需要親自下場(chǎng)考試的，但是學(xué)生的成績(jī)可以反映老師的水平。 你也許會(huì)想，如果那樣的話，我會(huì)被他們笑死的。 這個(gè)自測(cè)表包含了班組長(zhǎng)工作的各個(gè)方面，杰出的班組長(zhǎng)就是要把每項(xiàng)工作都做到最好，概括起來(lái)，杰出的班組長(zhǎng)應(yīng)該具備：扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)；豐富的現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)；正確的作業(yè)管理方法；良好的交流溝通技巧；健康的用人育人理念；卓越的組織協(xié)調(diào)能力；敏銳的再學(xué)習(xí)再提高的意識(shí)和能力。(6).作業(yè)者擔(dān)當(dāng)新工作時(shí),一定要進(jìn)行安全方面的教育。(4).一旦發(fā)現(xiàn)設(shè)備異常,應(yīng)迅速進(jìn)行應(yīng)急處理,并馬上報(bào)告部門。4/.對(duì)物料的管理（1）.在領(lǐng)取物料時(shí)，自己設(shè)定基準(zhǔn)，努力使庫(kù)存控制在最低程度；（2）.周密地監(jiān)控全部物料,使其被正確保管與處理。(6).使所管理的現(xiàn)場(chǎng)關(guān)系融洽,士氣高昂.3/. 對(duì)日常工作的管理(1).對(duì)于自己管理的現(xiàn)場(chǎng),比任何人都知道得詳細(xì)。(2).經(jīng)常匯總員工的要求,意見和建議,向公司方面提出。(4).對(duì)各個(gè)作業(yè)者進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)不只是單純考慮工資和晉級(jí),也考慮應(yīng)該培訓(xùn)的內(nèi)容。l 班組長(zhǎng)異常情況的管理，即出現(xiàn)異常情況生產(chǎn)無(wú)法正常進(jìn)行時(shí)，班組長(zhǎng)知道怎么辦，例如：生產(chǎn)計(jì)劃臨時(shí)調(diào)整情況下，缺人手情況下、設(shè)備出現(xiàn)故障情況下等等。只要是身為管理者，所從事的管理工作基本上是一樣的，無(wú)論是公司總裁還是你這個(gè)班組長(zhǎng)；無(wú)論是工商企業(yè)，還是政府機(jī)關(guān)；也無(wú)論是你身在北京，還是在深圳，管理工作都是“計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制”。到底什么是“管理”呢，基于研究的側(cè)重不同，管理的定義各有不同，但是最本質(zhì)的一點(diǎn)就是：同別人一起，或通過(guò)別人有效的達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程。小知識(shí)：泰勒的科學(xué)管理四原則——1）.對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開發(fā)出科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法；2）.科學(xué)的挑選工人,并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長(zhǎng)（而在過(guò)去，則是由工人自己挑選工作，并盡自己的可能進(jìn)行自我培訓(xùn)）；3）.與工人們真誠(chéng)地合作,以保證一切工作都已形成的科學(xué)原則去辦。4). 管理者與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的,管理者把自己比工人更勝任的各種工作都承擔(dān)過(guò)來(lái)(而在過(guò)去,幾乎所有的工作和大部分責(zé)任都推到了工人們頭上)。這種過(guò)程概括地被稱為“計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制”，即管理職能。你也許要質(zhì)疑了，作為班組長(zhǎng)的你和你的總經(jīng)理，怎么可能做著一樣的工作呢？但事實(shí)確是如此，班組長(zhǎng)與總經(jīng)理的不同僅來(lái)自于履行管理職能的程度、重點(diǎn)、對(duì)象不同而已，而不是這些職能本身。l 員工訓(xùn)練這是時(shí)刻在進(jìn)行著的企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練，是班組長(zhǎng)的一項(xiàng)重要工作，作為培訓(xùn)者必須具備： 二種知識(shí)：工作知識(shí)和職責(zé)知識(shí)；三種技能：教導(dǎo)技能、待人技能、改善技能。(5)不僅僅是現(xiàn)場(chǎng)集中訓(xùn)練,更要針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)者的特性進(jìn)行個(gè)別訓(xùn)練。(3).完全領(lǐng)會(huì)上司的指示精神,做好對(duì)員工的傳達(dá)解說(shuō)。(2).對(duì)于每天的工作安排,當(dāng)日特別應(yīng)該注意的事項(xiàng),自己親自明確指示。(3).對(duì)于油脂類和輔助材料的使用方法,不斷進(jìn)行改善.5/.對(duì)設(shè)備的管理(1).認(rèn)真進(jìn)行設(shè)備的日常保養(yǎng)。(5).有關(guān)設(shè)備的性能、構(gòu)造、規(guī)格的改進(jìn)意見，可向設(shè)備部門和技術(shù)部門提出方案。(7).當(dāng)發(fā)生災(zāi)害時(shí),首先要做好人生安全保護(hù)工作.7/. 作業(yè)環(huán)境管理(1).制定現(xiàn)場(chǎng)的整頓、清掃等基準(zhǔn)，讓全體人員都能實(shí)施和判定；(2).對(duì)噪聲、粉塵、廢氣、高溫等等影響因素設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，把危害降到最低。第二章：好的開始是成功的一半1．跳過(guò)管理陷阱 陷阱一：你不能說(shuō)“不知道” 這是我們要跳過(guò)的第一個(gè)陷阱。但是試問(wèn)一下，你有可能性通曉一切嗎？即使是在你熟悉的專業(yè)工作領(lǐng)域？回想一下的舊上司或你接觸過(guò)的你認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)人，他們是因?yàn)閺牟徽f(shuō)“不知道”而受人尊敬嗎？答案是否定的，成功的領(lǐng)導(dǎo)人總不是直接給人答案，而是傳遞信息幫助他們自己找到答案。老師從不直接告訴學(xué)生答案，老師都只給學(xué)生方法，比如“查字典認(rèn)生字”等，老師能認(rèn)識(shí)或者有必要認(rèn)識(shí)所有的生字嗎？答案是很顯然的。 小竅門：讓你的員工有單飛的機(jī)會(huì)稍加留意，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)比較普遍的現(xiàn)象：太能干的父母，子女往往太過(guò)依賴而不大成材，所以你要給你的員工鍛煉的機(jī)會(huì)。 為了組建團(tuán)隊(duì)，很多時(shí)候你必須為員工的過(guò)失承擔(dān)責(zé)任，但并不意味著你需處處為你的員工辯護(hù)，特別是在沒(méi)有充足理由的情況下。 記住：作為一個(gè)管理者，讓下屬滿意只是一個(gè)方面，面本質(zhì)的任務(wù)在于達(dá)成組織的目標(biāo)，讓員工承擔(dān)他應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，是員工成長(zhǎng)的一個(gè)重要手段。 小竅門：多聽少說(shuō)化抱怨 當(dāng)面對(duì)上司或同事的批評(píng)或抱怨時(shí)，記住這一招：聽對(duì)方把話說(shuō)完，甚至拿出筆記下來(lái)，以示重視。 陷阱三：你必須以身作則，事必躬親 我們經(jīng)常聽到這樣的溢美之辭：“他經(jīng)常事無(wú)巨細(xì)，事必躬親，鞠躬盡瘁，死而后已。沒(méi)有人還會(huì)認(rèn)可這種事事自己動(dòng)手的管理者，管理者除了有手之外，更重要的是有腦。試想，如果你總是占著駕駛座而不讓別人碰方向盤的話，乘客都會(huì)睡覺(jué)的，誰(shuí)會(huì)想著要給你看路，又會(huì)有誰(shuí)在你疲憊的時(shí)候替你開車呢？更重要的是，你怎么會(huì)有時(shí)間去思考：這條路走對(duì)了嗎？178。請(qǐng)你回想一下，你為什么能信任你的朋友呢？是因?yàn)槟懔私馑麑?duì)于某些事物的一致性反應(yīng)或看法，你能感覺(jué)安全。如果這各情形多次出現(xiàn)，它也將迅速?gòu)氐椎仄茐哪愕男蜗?。?shí)現(xiàn)承諾，還要注意不要偽裝，新任班組長(zhǎng)肯定有一些還不了解的地方，不要對(duì)自己一知半解的東西胡亂發(fā)表貌似權(quán)威性的言論，或者不負(fù)責(zé)任地承諾。在你升任之后，你們之間，更多的就是工作關(guān)系了，你也許會(huì)因此失掉你原來(lái)的朋友，那么到別處去尋找朋友吧，這是你必須要面對(duì)的。關(guān)鍵是我們要通過(guò)訓(xùn)練來(lái)改變我們的習(xí)慣，提高聆聽的技巧和方法。讓我們回想一下你被上司喋喋不休地教訓(xùn)時(shí)如芒刺在背的情形吧，也許以前你可能經(jīng)常要靜聽上司的講話，還要不斷點(diǎn)頭做出大受裨益的樣子，那么現(xiàn)在輪到你“十年的媳婦熬成婆”了，你要補(bǔ)償以前安靜坐著聽話時(shí)的時(shí)間，讓你的員工重復(fù)你的痛苦嗎？當(dāng)然不要了。（3）還有，不要把自己的想法，投射到別人所說(shuō)的話上面?！边@正是作為管理者的大忌——溝通不暢。一個(gè)正在測(cè)試英語(yǔ)聽力的學(xué)生和一個(gè)欣賞電視節(jié)目的人，消耗的體力完全是不一樣的。顯然，這樣做時(shí)會(huì)漏掉或扭曲其他信息，但這是一種自然反應(yīng)。那么讓我們?cè)诰烷_始吧，做一個(gè)優(yōu)秀的聆聽者，你將會(huì)與員工建立更好的關(guān)系，這種改善更會(huì)擴(kuò)大你的家庭和你的朋友，你將比以前任何時(shí)候都更受歡迎。為了確保自己做到這一點(diǎn)，在你作出反應(yīng)之前請(qǐng)默默地從1數(shù)到3。而這三個(gè)步驟中每步都暗含陷阱。 不同的解釋，會(huì)把談話引向截然不同的方向，而導(dǎo)致完全相反的結(jié)論。178。還有更沉不住氣的就是打斷別人的講話，“你錯(cuò)了”、“聽我說(shuō)……”、“我告訴你……”，急于發(fā)表自己的意見。這樣的結(jié)果最終只能是導(dǎo)致一場(chǎng)爭(zhēng)論，或者使談話根本無(wú)法進(jìn)行。你不贊同對(duì)方的觀點(diǎn)，并不代表著你就不能理解他。三、反應(yīng) 反應(yīng)的另一層含義，是走向急于反應(yīng)的反面，就是我們不去理會(huì)對(duì)方要表達(dá)的真正含義，忽視對(duì)方透過(guò)身體語(yǔ)言傳達(dá)的潛臺(tái)詞——對(duì)于對(duì)方身體語(yǔ)言信息的遲鈍的反應(yīng)。假如你要成為一個(gè)優(yōu)秀的聆聽者，你除了準(zhǔn)備耳朵和嘴巴，你還要帶上“眼睛”。結(jié)論是這樣的：一次口頭溝通的信息接收中，文字僅占7%，語(yǔ)調(diào)聲音占38%，面部表情等肢體語(yǔ)言占55%。178。② 眼睛對(duì)著眼睛。手里玩著筆，或者不停地?fù)芘^發(fā)、摸自己的臉頰等都是心不在焉的表示，甚至嚴(yán)重干擾說(shuō)話者的注意力。通常現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的問(wèn)題，90%來(lái)自心態(tài)，10%來(lái)自知識(shí)。但是傳授這種技能，卻是要經(jīng)過(guò)訓(xùn)練才能掌握的。1．你的成功來(lái)自于員工的成長(zhǎng)正如你知道的一樣，這是一個(gè)講求團(tuán)隊(duì)的時(shí)代，如果你的團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有成績(jī)，沒(méi)有成長(zhǎng)，那么作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)跑人物的你，充其量只能是一個(gè)“能手”，一個(gè)“標(biāo)兵”，就像那位孤獨(dú)的垂我釣者，或者你根本不應(yīng)該留存管理者的位置上，不然，你永遠(yuǎn)無(wú)法獲得那位“教練釣魚者”的快樂(lè)，當(dāng)然也無(wú)法獲得那種成功的體驗(yàn)，也就是說(shuō)這樣的班組長(zhǎng)，只能收獲失敗。一方面員工為提升個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)力，有加強(qiáng)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的需求；另一方面企業(yè)也會(huì)制定各種教育訓(xùn)練計(jì)劃，保證員工不斷更新和接受日益進(jìn)步的生產(chǎn)技能和作業(yè)方法。所以說(shuō)，員工培訓(xùn)是公司對(duì)管理者的一項(xiàng)工作要求。信息時(shí)代，知識(shí)更新的速度太快了，在職教育已成為企業(yè)發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力，也是員工生存的需要了。員工培育，是一項(xiàng)加速動(dòng)作，我們掌握這項(xiàng)技能，會(huì)讓我們跑得更快！2．新員工的教育訓(xùn)練員工的教育訓(xùn)練通常包括：入職訓(xùn)練、崗前訓(xùn)練和在職訓(xùn)練。初入公司，新員工都要度過(guò)36個(gè)月不等的試用期，過(guò)了試用期，就成了正式員工。以下政策需仔細(xì)說(shuō)明：發(fā)薪方法/升遷政策/安全法規(guī)/休假規(guī)章/員工福利措施/工作時(shí)間及輪值規(guī)則/曠工處分辦法/冤屈申訴的程序/勞資協(xié)議/解雇的規(guī)定/在職員工行為準(zhǔn)則/。所有公司的政策及規(guī)章都有其制定的理由，我們應(yīng)將這些理由清楚地告訴他們。向新進(jìn)人員坦誠(chéng)及周到地說(shuō)明公司政策及其制訂的理由，是管理者的責(zé)任是建立勞資彼此諒解的第一個(gè)步驟。l 仔細(xì)介紹安全常識(shí)。l 可防止在工作上的浪費(fèi)，以免造成意外事件。 7．解釋給薪計(jì)劃 （1）何時(shí)發(fā)放薪金。 （7）薪金在何處領(lǐng)取。 把公司給薪制度詳細(xì)地告訴新進(jìn)人員，可提高員工士氣，增強(qiáng)進(jìn)取心，同時(shí)亦可避免誤會(huì)。（2） 坦白地告訴他晉升的根據(jù)，如工作表現(xiàn)。（6） 升遷之門對(duì)好員工是永遠(yuǎn)開著的。傳授新員工技能后還不能算功德圓滿，還要鼓勵(lì)新員工大膽創(chuàng)新勇于改革，新員工新視點(diǎn)，必將走上新臺(tái)階。下表列出一些必講項(xiàng)目，是新員工了解公司現(xiàn)狀、熱愛本職工作的第一步，也可以說(shuō)是建立公司印象的關(guān)鍵一步，要熱情地加以介紹才行。l 有關(guān)工作的基本知識(shí)擔(dān)當(dāng)該工作要具備哪些知識(shí)，如何接受指示和命令，如何向上司報(bào)告，如何向有關(guān)部門和人員傳達(dá)信息遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的重要性、PDCA循環(huán)手法。l 因升職，調(diào)配而引起的職務(wù)變動(dòng)時(shí)l 工作的做法（方法、工序、材料等）發(fā)生變化時(shí)l 變更生產(chǎn)及業(yè)務(wù)計(jì)劃時(shí)l 存在安全隱患，為了謀求徹底的安全作業(yè)3．在職員工的提高訓(xùn)練 無(wú)論哪里的車間，都會(huì)產(chǎn)生品質(zhì)合格率低、生產(chǎn)成本高、交貨期不準(zhǔn)等許多問(wèn)題。 在職訓(xùn)練OJT（on job training）是指上司對(duì)部下所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，使部下掌握工作上所必須具備的能力。2． 在職訓(xùn)練實(shí)施（1） 實(shí)施在職訓(xùn)練應(yīng)該注意以下事項(xiàng)，以保證訓(xùn)練質(zhì)量： ① 主管人員應(yīng)該意識(shí)到“日常管理就是訓(xùn)練”，與員工接觸時(shí)不要忘記“站在教育和指導(dǎo)的立場(chǎng)接觸”，有時(shí)要進(jìn)行必要的示范。員工自己也應(yīng)明白這一點(diǎn)。不論是有意或是無(wú)意，主管人員的一舉一動(dòng)，都會(huì)成為員工學(xué)習(xí)的榜樣。步驟二：說(shuō)明工作，讓他們了解。這是一種常用的教學(xué)方法，應(yīng)用在實(shí)際的在職培訓(xùn)中效果同樣很好，但需要注意與員工的實(shí)際情況相結(jié)合。如果我們著意批評(píng)，就會(huì)挫傷員工的積極性，更不利于員工的培養(yǎng)。對(duì)于本人來(lái)說(shuō)也是學(xué)習(xí)的好機(jī)會(huì)。“授權(quán)好，但跟進(jìn)更好”。（3） 與員工個(gè)別談話，了解員工在知識(shí)、技能和態(tài)度方面尚存的差距，為下一周期的在職培訓(xùn)提供參照。 ② 在職培訓(xùn)的評(píng)估要以計(jì)劃中制訂的培訓(xùn)基準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)，并以實(shí)際工作成效為依據(jù)。（2）在職訓(xùn)練評(píng)估的評(píng)估方法 ① 讓受訓(xùn)人員根據(jù)計(jì)劃自我檢討受訓(xùn)期間取得的業(yè)務(wù)成果。② 與受訓(xùn)人員進(jìn)行面談，共同分析受訓(xùn)期間員工的長(zhǎng)進(jìn)和仍然存在的問(wèn)題。第五章：摔了一跤——沖突發(fā)生了 1．這是必修課就像是蜜月過(guò)后的新婚夫婦，所有的新任管理者，在經(jīng)歷短暫的平靜之后，總要回歸到生活的真實(shí)。沖突它可能是微妙的、間接的、受控制的一種狀況（如冷戰(zhàn)、心理戰(zhàn)等到），也可能是明顯的、公開的活動(dòng)（如爭(zhēng)吵、罷工等）。若干年來(lái)，對(duì)于沖突的研究一直在持續(xù)，當(dāng)代的沖突理論的觀點(diǎn)還認(rèn)為：沖突的存在不僅是合理的，是不可被消除的，而且在必要的時(shí)候還要鼓勵(lì)沖突?？吹竭@里，各位班組長(zhǎng)應(yīng)該松一口氣了，原來(lái)沖突無(wú)處不在，難怪乎自己要面以如此多的矛盾和難題，對(duì)于明顯的、激烈的沖突，我們將在后面章節(jié)分別論述，并于“激發(fā)沖突”想必對(duì)大家是一個(gè)新名詞迦里再多講幾句。當(dāng)沖突并不嚴(yán)重，沒(méi)有損害到組織的效能時(shí)，你可以無(wú)視沖突的存在，透過(guò)回避，讓沖突雙方自行解決問(wèn)題，但是要提醒的是，采取回避策略時(shí)，一定要關(guān)注沖突的發(fā)展。對(duì)策四：采取強(qiáng)制辦法這是領(lǐng)導(dǎo)者利用組織賦予的權(quán)力有效地處理并最終從根本上強(qiáng)行解決群體沖突的一個(gè)辦法。這種處理沖突的策略其實(shí)質(zhì)是借助或利用組織的力量，或是利用領(lǐng)導(dǎo)地位的權(quán)力形式，或是利用來(lái)自聯(lián)合陣線的力量?！　⊥ǔ?lái)說(shuō)，舊同事的刁難，主要是嫉妒心理作祟的緣故，并無(wú)實(shí)質(zhì)性的利益沖突，一般的表現(xiàn)為：不搭理、不配合、不理睬。而大多數(shù)員工是旁觀與無(wú)所謂，最多說(shuō)幾句風(fēng)涼話罷了。因此，切記“宜軟不宜硬”對(duì)他的知音和怠慢不以為意，反而更加以謙虛的態(tài)度，尊重的語(yǔ)氣，向他委派任務(wù)，下達(dá)指令，臨了說(shuō)一句“這種問(wèn)題，你是最拿手的了，全靠你了”，效果一定會(huì)差。也許你一時(shí)贏了一口氣，但你可輸?shù)袅怂械闹С趾屯椋ㄈ绻緛?lái)是員工無(wú)理取鬧），更有甚者，如果上司不支持你的做法，那么你連下臺(tái)的臺(tái)階也找不著了。當(dāng)然更理想的是你能與以前的老友達(dá)成默契，甚至可以上演一出“苦肉計(jì)”，“秀”一場(chǎng)“揮淚斬