【正文】 安全的需要”（馬斯洛的需求層次論），忽左忽右、忽冷忽熱的上司是最為員工詬病的。你總是事事沖在最前，該說的、該做的、該想到的，你都做了。我們以前常說一句話叫做“沒有功勞，也有苦勞”嘛，現(xiàn)在講的是“沒有功勞，就只有疲勞”了，就是說如果沒有績效，是不會被肯定的，哪怕你任勞任怨，加班加點，你只能收獲到自己的疲憊。這時，如果你了解情況，就給出解答（這時對方都會聽的）；否則，你必須表示接納意見并進行深入的調(diào)查，這時對方多半會信任你的態(tài)度。178。比如你的上司說：“最近XX員工遲到較多??？”你馬上解釋說：“她最近經(jīng)常加班……”很多時候，抱怨或批評并不是要求解釋和理由，只是想解決問題而已，你的辯解也許讓事情變得更糟。 另外促成這種想法的原因，是我們的腦子里有這樣的一種假設(shè)：批評我的員工，就是在批評我嘛！所以面對不管是來自同級或是上級的批評，不由自主地作出辯解的反應(yīng)，如果是這樣，那你更應(yīng)該警惕了，你自己已經(jīng)不能接受批評了。178。還記得我們的老師嗎？有一群人歸你管理了，從某種意義上劉，你更像老師了，老師是不需要親自下場考試的，但是學(xué)生的成績可以反映老師的水平。 你也許會想，如果那樣的話，我會被他們笑死的。 這個自測表包含了班組長工作的各個方面，杰出的班組長就是要把每項工作都做到最好，概括起來，杰出的班組長應(yīng)該具備：扎實的專業(yè)知識基礎(chǔ)；豐富的現(xiàn)場管理經(jīng)驗；正確的作業(yè)管理方法；良好的交流溝通技巧；健康的用人育人理念；卓越的組織協(xié)調(diào)能力；敏銳的再學(xué)習(xí)再提高的意識和能力。(6).作業(yè)者擔(dān)當(dāng)新工作時,一定要進行安全方面的教育。(4).一旦發(fā)現(xiàn)設(shè)備異常,應(yīng)迅速進行應(yīng)急處理,并馬上報告部門。4/.對物料的管理（1）.在領(lǐng)取物料時，自己設(shè)定基準(zhǔn)，努力使庫存控制在最低程度；（2）.周密地監(jiān)控全部物料,使其被正確保管與處理。(6).使所管理的現(xiàn)場關(guān)系融洽,士氣高昂.3/. 對日常工作的管理(1).對于自己管理的現(xiàn)場,比任何人都知道得詳細。(2).經(jīng)常匯總員工的要求,意見和建議,向公司方面提出。(4).對各個作業(yè)者進行評價時不只是單純考慮工資和晉級,也考慮應(yīng)該培訓(xùn)的內(nèi)容。l 班組長異常情況的管理，即出現(xiàn)異常情況生產(chǎn)無法正常進行時，班組長知道怎么辦，例如：生產(chǎn)計劃臨時調(diào)整情況下，缺人手情況下、設(shè)備出現(xiàn)故障情況下等等。只要是身為管理者，所從事的管理工作基本上是一樣的，無論是公司總裁還是你這個班組長；無論是工商企業(yè)，還是政府機關(guān)；也無論是你身在北京，還是在深圳，管理工作都是“計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制”。到底什么是“管理”呢，基于研究的側(cè)重不同，管理的定義各有不同，但是最本質(zhì)的一點就是：同別人一起，或通過別人有效的達成組織目標(biāo)的過程。小知識：泰勒的科學(xué)管理四原則——1）.對工人工作的每一個要素開發(fā)出科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗方法；2）.科學(xué)的挑選工人,并對他們進行培訓(xùn)、教育和使之成長（而在過去，則是由工人自己挑選工作，并盡自己的可能進行自我培訓(xùn)）；3）.與工人們真誠地合作,以保證一切工作都已形成的科學(xué)原則去辦。4). 管理者與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的,管理者把自己比工人更勝任的各種工作都承擔(dān)過來(而在過去,幾乎所有的工作和大部分責(zé)任都推到了工人們頭上)。這種過程概括地被稱為“計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制”，即管理職能。你也許要質(zhì)疑了，作為班組長的你和你的總經(jīng)理，怎么可能做著一樣的工作呢？但事實確是如此，班組長與總經(jīng)理的不同僅來自于履行管理職能的程度、重點、對象不同而已，而不是這些職能本身。l 員工訓(xùn)練這是時刻在進行著的企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練，是班組長的一項重要工作，作為培訓(xùn)者必須具備： 二種知識：工作知識和職責(zé)知識；三種技能：教導(dǎo)技能、待人技能、改善技能。(5)不僅僅是現(xiàn)場集中訓(xùn)練,更要針對現(xiàn)場作業(yè)者的特性進行個別訓(xùn)練。(3).完全領(lǐng)會上司的指示精神,做好對員工的傳達解說。(2).對于每天的工作安排,當(dāng)日特別應(yīng)該注意的事項,自己親自明確指示。(3).對于油脂類和輔助材料的使用方法,不斷進行改善.5/.對設(shè)備的管理(1).認真進行設(shè)備的日常保養(yǎng)。(5).有關(guān)設(shè)備的性能、構(gòu)造、規(guī)格的改進意見，可向設(shè)備部門和技術(shù)部門提出方案。(7).當(dāng)發(fā)生災(zāi)害時,首先要做好人生安全保護工作.7/. 作業(yè)環(huán)境管理(1).制定現(xiàn)場的整頓、清掃等基準(zhǔn)，讓全體人員都能實施和判定；(2).對噪聲、粉塵、廢氣、高溫等等影響因素設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，把危害降到最低。第二章：好的開始是成功的一半1．跳過管理陷阱 陷阱一：你不能說“不知道” 這是我們要跳過的第一個陷阱。但是試問一下，你有可能性通曉一切嗎？即使是在你熟悉的專業(yè)工作領(lǐng)域？回想一下的舊上司或你接觸過的你認為成功的領(lǐng)導(dǎo)人，他們是因為從不說“不知道”而受人尊敬嗎？答案是否定的，成功的領(lǐng)導(dǎo)人總不是直接給人答案，而是傳遞信息幫助他們自己找到答案。老師從不直接告訴學(xué)生答案，老師都只給學(xué)生方法，比如“查字典認生字”等，老師能認識或者有必要認識所有的生字嗎？答案是很顯然的。 小竅門：讓你的員工有單飛的機會稍加留意，就會發(fā)現(xiàn)一個比較普遍的現(xiàn)象：太能干的父母，子女往往太過依賴而不大成材，所以你要給你的員工鍛煉的機會。 為了組建團隊，很多時候你必須為員工的過失承擔(dān)責(zé)任，但并不意味著你需處處為你的員工辯護，特別是在沒有充足理由的情況下。 記?。鹤鳛橐粋€管理者，讓下屬滿意只是一個方面，面本質(zhì)的任務(wù)在于達成組織的目標(biāo)，讓員工承擔(dān)他應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，是員工成長的一個重要手段。 小竅門：多聽少說化抱怨 當(dāng)面對上司或同事的批評或抱怨時，記住這一招：聽對方把話說完，甚至拿出筆記下來，以示重視。 陷阱三：你必須以身作則，事必躬親 我們經(jīng)常聽到這樣的溢美之辭：“他經(jīng)常事無巨細，事必躬親，鞠躬盡瘁，死而后已。沒有人還會認可這種事事自己動手的管理者，管理者除了有手之外，更重要的是有腦。試想，如果你總是占著駕駛座而不讓別人碰方向盤的話，乘客都會睡覺的，誰會想著要給你看路，又會有誰在你疲憊的時候替你開車呢？更重要的是，你怎么會有時間去思考：這條路走對了嗎？178。請你回想一下，你為什么能信任你的朋友呢？是因為你了解他對于某些事物的一致性反應(yīng)或看法，你能感覺安全。如果這各情形多次出現(xiàn)，它也將迅速徹底地破壞你的形象。實現(xiàn)承諾，還要注意不要偽裝，新任班組長肯定有一些還不了解的地方，不要對自己一知半解的東西胡亂發(fā)表貌似權(quán)威性的言論，或者不負責(zé)任地承諾。在你升任之后，你們之間，更多的就是工作關(guān)系了，你也許會因此失掉你原來的朋友，那么到別處去尋找朋友吧，這是你必須要面對的。關(guān)鍵是我們要通過訓(xùn)練來改變我們的習(xí)慣，提高聆聽的技巧和方法。讓我們回想一下你被上司喋喋不休地教訓(xùn)時如芒刺在背的情形吧，也許以前你可能經(jīng)常要靜聽上司的講話，還要不斷點頭做出大受裨益的樣子，那么現(xiàn)在輪到你“十年的媳婦熬成婆”了，你要補償以前安靜坐著聽話時的時間，讓你的員工重復(fù)你的痛苦嗎？當(dāng)然不要了。（3）還有，不要把自己的想法，投射到別人所說的話上面?！边@正是作為管理者的大忌——溝通不暢。一個正在測試英語聽力的學(xué)生和一個欣賞電視節(jié)目的人，消耗的體力完全是不一樣的。顯然，這樣做時會漏掉或扭曲其他信息，但這是一種自然反應(yīng)。那么讓我們在就開始吧，做一個優(yōu)秀的聆聽者，你將會與員工建立更好的關(guān)系，這種改善更會擴大你的家庭和你的朋友，你將比以前任何時候都更受歡迎。為了確保自己做到這一點，在你作出反應(yīng)之前請默默地從1數(shù)到3。而這三個步驟中每步都暗含陷阱。 不同的解釋，會把談話引向截然不同的方向，而導(dǎo)致完全相反的結(jié)論。178。還有更沉不住氣的就是打斷別人的講話，“你錯了”、“聽我說……”、“我告訴你……”，急于發(fā)表自己的意見。這樣的結(jié)果最終只能是導(dǎo)致一場爭論，或者使談話根本無法進行。你不贊同對方的觀點，并不代表著你就不能理解他。三、反應(yīng) 反應(yīng)的另一層含義，是走向急于反應(yīng)的反面，就是我們不去理會對方要表達的真正含義，忽視對方透過身體語言傳達的潛臺詞——對于對方身體語言信息的遲鈍的反應(yīng)。假如你要成為一個優(yōu)秀的聆聽者，你除了準(zhǔn)備耳朵和嘴巴，你還要帶上“眼睛”。結(jié)論是這樣的：一次口頭溝通的信息接收中，文字僅占7%，語調(diào)聲音占38%，面部表情等肢體語言占55%。178。② 眼睛對著眼睛。手里玩著筆，或者不停地撥弄頭發(fā)、摸自己的臉頰等都是心不在焉的表示，甚至嚴重干擾說話者的注意力。通?，F(xiàn)場發(fā)生的問題，90%來自心態(tài)，10%來自知識。但是傳授這種技能，卻是要經(jīng)過訓(xùn)練才能掌握的。1．你的成功來自于員工的成長正如你知道的一樣，這是一個講求團隊的時代，如果你的團隊成員沒有成績，沒有成長，那么作為團隊領(lǐng)跑人物的你，充其量只能是一個“能手”，一個“標(biāo)兵”，就像那位孤獨的垂我釣者，或者你根本不應(yīng)該留存管理者的位置上，不然，你永遠無法獲得那位“教練釣魚者”的快樂，當(dāng)然也無法獲得那種成功的體驗，也就是說這樣的班組長，只能收獲失敗。一方面員工為提升個人競爭力，有加強學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的需求；另一方面企業(yè)也會制定各種教育訓(xùn)練計劃，保證員工不斷更新和接受日益進步的生產(chǎn)技能和作業(yè)方法。所以說，員工培訓(xùn)是公司對管理者的一項工作要求。信息時代，知識更新的速度太快了，在職教育已成為企業(yè)發(fā)展的持續(xù)動力，也是員工生存的需要了。員工培育，是一項加速動作，我們掌握這項技能，會讓我們跑得更快！2．新員工的教育訓(xùn)練員工的教育訓(xùn)練通常包括：入職訓(xùn)練、崗前訓(xùn)練和在職訓(xùn)練。初入公司，新員工都要度過36個月不等的試用期，過了試用期，就成了正式員工。以下政策需仔細說明：發(fā)薪方法/升遷政策/安全法規(guī)/休假規(guī)章/員工福利措施/工作時間及輪值規(guī)則/曠工處分辦法/冤屈申訴的程序/勞資協(xié)議/解雇的規(guī)定/在職員工行為準(zhǔn)則/。所有公司的政策及規(guī)章都有其制定的理由，我們應(yīng)將這些理由清楚地告訴他們。向新進人員坦誠及周到地說明公司政策及其制訂的理由，是管理者的責(zé)任是建立勞資彼此諒解的第一個步驟。l 仔細介紹安全常識。l 可防止在工作上的浪費，以免造成意外事件。 7．解釋給薪計劃 （1）何時發(fā)放薪金。 （7）薪金在何處領(lǐng)取。 把公司給薪制度詳細地告訴新進人員，可提高員工士氣，增強進取心，同時亦可避免誤會。（2） 坦白地告訴他晉升的根據(jù)，如工作表現(xiàn)。（6） 升遷之門對好員工是永遠開著的。傳授新員工技能后還不能算功德圓滿，還要鼓勵新員工大膽創(chuàng)新勇于改革，新員工新視點，必將走上新臺階。下表列出一些必講項目，是新員工了解公司現(xiàn)狀、熱愛本職工作的第一步，也可以說是建立公司印象的關(guān)鍵一步，要熱情地加以介紹才行。l 有關(guān)工作的基本知識擔(dān)當(dāng)該工作要具備哪些知識，如何接受指示和命令，如何向上司報告，如何向有關(guān)部門和人員傳達信息遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的重要性、PDCA循環(huán)手法。l 因升職，調(diào)配而引起的職務(wù)變動時l 工作的做法（方法、工序、材料等）發(fā)生變化時l 變更生產(chǎn)及業(yè)務(wù)計劃時l 存在安全隱患，為了謀求徹底的安全作業(yè)3．在職員工的提高訓(xùn)練 無論哪里的車間，都會產(chǎn)生品質(zhì)合格率低、生產(chǎn)成本高、交貨期不準(zhǔn)等許多問題。 在職訓(xùn)練OJT（on job training）是指上司對部下所擔(dān)負的工作內(nèi)容進行培訓(xùn)指導(dǎo)，使部下掌握工作上所必須具備的能力。2． 在職訓(xùn)練實施（1） 實施在職訓(xùn)練應(yīng)該注意以下事項，以保證訓(xùn)練質(zhì)量： ① 主管人員應(yīng)該意識到“日常管理就是訓(xùn)練”，與員工接觸時不要忘記“站在教育和指導(dǎo)的立場接觸”，有時要進行必要的示范。員工自己也應(yīng)明白這一點。不論是有意或是無意，主管人員的一舉一動，都會成為員工學(xué)習(xí)的榜樣。步驟二：說明工作，讓他們了解。這是一種常用的教學(xué)方法，應(yīng)用在實際的在職培訓(xùn)中效果同樣很好，但需要注意與員工的實際情況相結(jié)合。如果我們著意批評，就會挫傷員工的積極性，更不利于員工的培養(yǎng)。對于本人來說也是學(xué)習(xí)的好機會。“授權(quán)好，但跟進更好”。（3） 與員工個別談話，了解員工在知識、技能和態(tài)度方面尚存的差距，為下一周期的在職培訓(xùn)提供參照。 ② 在職培訓(xùn)的評估要以計劃中制訂的培訓(xùn)基準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)，并以實際工作成效為依據(jù)。（2）在職訓(xùn)練評估的評估方法 ① 讓受訓(xùn)人員根據(jù)計劃自我檢討受訓(xùn)期間取得的業(yè)務(wù)成果。② 與受訓(xùn)人員進行面談，共同分析受訓(xùn)期間員工的長進和仍然存在的問題。第五章：摔了一跤——沖突發(fā)生了 1．這是必修課就像是蜜月過后的新婚夫婦，所有的新任管理者，在經(jīng)歷短暫的平靜之后，總要回歸到生活的真實。沖突它可能是微妙的、間接的、受控制的一種狀況（如冷戰(zhàn)、心理戰(zhàn)等到），也可能是明顯的、公開的活動（如爭吵、罷工等）。若干年來，對于沖突的研究一直在持續(xù)，當(dāng)代的沖突理論的觀點還認為：沖突的存在不僅是合理的，是不可被消除的，而且在必要的時候還要鼓勵沖突?？吹竭@里，各位班組長應(yīng)該松一口氣了，原來沖突無處不在，難怪乎自己要面以如此多的矛盾和難題，對于明顯的、激烈的沖突，我們將在后面章節(jié)分別論述，并于“激發(fā)沖突”想必對大家是一個新名詞迦里再多講幾句。當(dāng)沖突并不嚴重，沒有損害到組織的效能時，你可以無視沖突的存在，透過回避，讓沖突雙方自行解決問題，但是要提醒的是，采取回避策略時，一定要關(guān)注沖突的發(fā)展。對策四：采取強制辦法這是領(lǐng)導(dǎo)者利用組織賦予的權(quán)力有效地處理并最終從根本上強行解決群體沖突的一個辦法。這種處理沖突的策略其實質(zhì)是借助或利用組織的力量，或是利用領(lǐng)導(dǎo)地位的權(quán)力形式，或是利用來自聯(lián)合陣線的力量?！　⊥ǔ碚f，舊同事的刁難，主要是嫉妒心理作祟的緣故，并無實質(zhì)性的利益沖突，一般的表現(xiàn)為：不搭理、不配合、不理睬。而大多數(shù)員工是旁觀與無所謂，最多說幾句風(fēng)涼話罷了。因此，切記“宜軟不宜硬”對他的知音和怠慢不以為意，反而更加以謙虛的態(tài)度，尊重的語氣，向他委派任務(wù)，下達指令，臨了說一句“這種問題，你是最拿手的了，全靠你了”，效果一定會差。也許你一時贏了一口氣，但你可輸?shù)袅怂械闹С趾屯椋ㄈ绻緛硎菃T工無理取鬧），更有甚者，如果上司不支持你的做法，那么你連下臺的臺階也找不著了。當(dāng)然更理想的是你能與以前的老友達成默契，甚至可以上演一出“苦肉計”，“秀”一場“揮淚斬