【正文】 系統(tǒng)化的累積，才顯的出整體評估方式的價值。如意見不能協(xié)調一致，主管應做最后之決定。　　二、成果評估　　在各階段的面談中確定各階段所達成的工作表現(xiàn)，到了期末作績效評估時，首先透過員工自評及上兩級主管的績效評定后，以確定員工在年度期間內，實際完成的工作事項?！　〕Ｓ玫姆椒ǎ骸　∶吭禄蛎恐芡棵麊T工進行一次簡短的情況通氣會；　　定期召開小組會，讓每位員工匯報他完成任務和工作的情況；　　每位員工定期進行簡短的書面報告；　　非正式的溝通（例如，經理到處走動并同每位員工聊天）；　　當出現(xiàn)問題時，根據(jù)員工的要求進行專門的溝通。一旦當員工們決策失誤，就等于放了一把需要經理人員介入的小火（或大火）?！　「爬ㄆ饋恚冃Ч芾硎且环N讓你的員工完成他們工作的提前投資。由于績效管理能幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權力大小——進行日常決策的能力。原因是：　　當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處；　　有關績效的討論不應僅僅局限于經理評判員工，應該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法；　　如果經理認為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那么沖突將不可避免，反過來，如果看成是雙方的一種合作過程，將會減少沖突；　　績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進步的問題，重點放在這三方面時，沖突將減少，因為這時員工和經理是站在同一邊的；　　發(fā)生沖突和尷尬的情況常常是因為經理在問題變得嚴重之前沒有及時處理，問題發(fā)現(xiàn)得越早，越有利于問題的解決。是技術水平不夠，工作不夠努力，還是沒有組織好？有時也許同員工本人沒有任何關系。工作職責明確了該做的事情，績效標準說明其必須達到的程度。系統(tǒng)化必須兼顧在制度之中，這樣的績效評估才不至落為每年例行的無謂的功課?！　〔繉賾獏⑴c制訂他們自己的績效考核標準，如此，標準才能訂得恰當；部屬也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。并且在年度當中，為了確保目標的達成，必須依工作周期安排期中面談，確定是否與原先規(guī)劃的進度有不符合的地方，并討論差異的原因，采取必要