【正文】 系統(tǒng)化的累積，才顯的出整體評估方式的價值。如意見不能協(xié)調(diào)一致，主管應(yīng)做最后之決定。　　二、成果評估　　在各階段的面談中確定各階段所達成的工作表現(xiàn)，到了期末作績效評估時，首先透過員工自評及上兩級主管的績效評定后，以確定員工在年度期間內(nèi)，實際完成的工作事項?！　〕Ｓ玫姆椒ǎ骸　∶吭禄蛎恐芡棵麊T工進行一次簡短的情況通氣會；　　定期召開小組會，讓每位員工匯報他完成任務(wù)和工作的情況；　　每位員工定期進行簡短的書面報告；　　非正式的溝通（例如，經(jīng)理到處走動并同每位員工聊天）；　　當出現(xiàn)問題時，根據(jù)員工的要求進行專門的溝通。一旦當員工們決策失誤，就等于放了一把需要經(jīng)理人員介入的小火（或大火）。　　概括起來，績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。由于績效管理能幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權(quán)力大小——進行日常決策的能力。原因是：　　當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處；　　有關(guān)績效的討論不應(yīng)僅僅局限于經(jīng)理評判員工，應(yīng)該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法；　　如果經(jīng)理認為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那么沖突將不可避免，反過來，如果看成是雙方的一種合作過程，將會減少沖突；　　績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進步的問題，重點放在這三方面時，沖突將減少，因為這時員工和經(jīng)理是站在同一邊的；　　發(fā)生沖突和尷尬的情況常常是因為經(jīng)理在問題變得嚴重之前沒有及時處理，問題發(fā)現(xiàn)得越早，越有利于問題的解決。是技術(shù)水平不夠，工作不夠努力，還是沒有組織好？有時也許同員工本人沒有任何關(guān)系。工作職責明確了該做的事情，績效標準說明其必須達到的程度。系統(tǒng)化必須兼顧在制度之中，這樣的績效評估才不至落為每年例行的無謂的功課。　　部屬應(yīng)參與制訂他們自己的績效考核標準，如此，標準才能訂得恰當；部屬也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。并且在年度當中，為了確保目標的達成，必須依工作周期安排期中面談，確定是否與原先規(guī)劃的進度有不符合的地方，并討論差異的原因，采取必要