【正文】 的時(shí)候往往忘了自己的角色，不能有效控制個(gè)人情緒，導(dǎo)致協(xié)調(diào)失敗，使公司陷入尷尬的境地，這種做法不是簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)問題，而是非常不負(fù)責(zé)任的瀆職行為，其破壞性比普通的貪墨行為有過之而無不及。 “人才”當(dāng)然越多越好，因?yàn)檫@一部分人是真正為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的核心力量，他們知道如何發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，但也應(yīng)考慮實(shí)際需要，人才過剩不是什么好事。講第二個(gè)問題的時(shí)候已經(jīng)提到信息的重要性。還有一種情況是職能的主觀閑置，即機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人主觀弱化本機(jī)構(gòu)內(nèi)在、基本的職能，而把表面的職能夸大甚至上升為核心職能，這種好大喜功的現(xiàn)象在我們個(gè)別主管人員身上已經(jīng)有所表現(xiàn)。當(dāng)出現(xiàn)部門和人員變更時(shí)，新任者不重視各種工作流程的交接，不考慮工作的連續(xù)性，自己打自己的算盤，很多重要的資料和信息在交接過程中遺失，原來形成的方案被擱置甚至全盤否定，原來已經(jīng)認(rèn)可的工作流程被推翻，一切從頭來過。有一個(gè)道理也許我們還沒弄明白：一個(gè)稱職的主管，他不僅要當(dāng)好 “領(lǐng)導(dǎo)”的角色，還要當(dāng)好“教練”的角色。其直接導(dǎo)致了其他部門、人員的工作變成無用之功，更為嚴(yán)重的是，由此而引起的公司自身造血功能障礙，使公司時(shí)刻面臨著巨大的財(cái)務(wù)壓力，待簽合同越多，財(cái)務(wù)壓力越大。所以，公司的綜合計(jì)劃編制部門在這方面應(yīng)該多留意，對(duì)交上來的每一份計(jì)劃都要仔細(xì)核實(shí)，有疑義的要提出質(zhì)疑，確保成文后的計(jì)劃有較高的可解性和可行性。完了，整份東西交上去由綜合部門自己看。然而，就算只有以上這些問題，也足夠我們反復(fù)思量、倍感沉重的了。況且，社會(huì)在變，人也在變，有部分人一開始是值得信賴的，但是在后來的工作中因?yàn)榄h(huán)境的影響也慢慢蛻變了。對(duì)于上述這些所謂的職業(yè)人，其最后的結(jié)果如何，我們實(shí)在沒有興趣去追蹤?！坝萌瞬灰?、疑人不用”這句話不是什么真理，沒那么簡(jiǎn)單。既然我們服務(wù)于企業(yè)，就要義無返顧、實(shí)實(shí)在在地做好每一項(xiàng)工作，并盡量兼顧全局，把事情做得圓滿，不讓老板不滿和擔(dān)心。所以，對(duì)這個(gè)問題避開不談的話，則顯得有點(diǎn)不負(fù)責(zé)任。 最后，企業(yè)要設(shè)計(jì)公平、合理的升遷途徑和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格遵守游戲規(guī)則，讓員工對(duì)這套游戲規(guī)則有信心，努力工作，而不是動(dòng)不動(dòng)就請(qǐng)空降兵，把企業(yè)的希望寄托于外來的和尚，老員工不論優(yōu)劣，升職、加薪一概排除在外?！叭宋铩本筒煌?，禍國(guó)殃民，最多說聲對(duì)不起，有的連對(duì)不起都不說。為什么？因?yàn)榉獍采救藢?duì)樂華的歷史、文化、人脈、客戶關(guān)系等等背景都不是十分了解，加上過于自負(fù)，總有一點(diǎn)出之名門的優(yōu)越感，將原來的樂華管理層排除在外，不屑一顧，要害部門全部空降。四、“人物”不應(yīng)急于安插親信。這里只補(bǔ)充一句：負(fù)責(zé)任的“人物”要有家庭主婦的心態(tài)，以家庭主婦的熱情來管理企業(yè)，不能忘了并非只有花錢購物時(shí)主婦的特權(quán)，拍蒼蠅滅蚊子掃灰塵洗馬桶更是經(jīng)常性的責(zé)任。公司要發(fā)展，人才的標(biāo)準(zhǔn)要提高，如果一個(gè)人到了一定程度就培養(yǎng)不下去，證明這個(gè)人的“骨格”沒有什么張力，沒有可塑性。中層領(lǐng)導(dǎo)作為部門的領(lǐng)導(dǎo)者，承上啟下，非常重要。現(xiàn)任美國(guó)總統(tǒng)喬治布什看完這本書后曾驚嘆：“這本書太可怕了，它把一切都說了。中國(guó)企業(yè)的老板其實(shí)都很有能力，很有抱負(fù)，很有遠(yuǎn)見，企業(yè)剛開始的時(shí)候也有儲(chǔ)備、有條件、有資源，然而，由于企業(yè)各級(jí)部門缺乏執(zhí)行力，很多企業(yè)發(fā)展到一定程度就出現(xiàn)了問題。一是個(gè)人意識(shí)，二是集體意識(shí)。執(zhí)行命令的人根本沒有任何偉大或崇高的理想，他不想當(dāng)英雄，他只知道，要堅(jiān)定不移地排除萬難，執(zhí)行自己的使命，實(shí)現(xiàn)上級(jí)指定的目標(biāo)，就這么簡(jiǎn)單。日俄戰(zhàn)爭(zhēng)期間，日本人獲得此書，日本天皇下令：每一位日本政府官員、士兵乃至平民都要人手一冊(cè)。從我們公司的很多事例上來看，我們面臨著一個(gè)最大的問題就是執(zhí)行不到位的問題。對(duì)于公司來說，光有可信度是不夠的，還要能干事。果然，動(dòng)作出來了，而且是一鳴驚人，昨天還跟你嗑瓜子、開玩笑，今天就通知你不用來上班了，哭哭啼啼也沒用，嗑瓜子？開玩笑？忘了！從那一刻起，網(wǎng)易做出了很多變革，全部切中要害，業(yè)績(jī)出來了，納斯達(dá)克的牌掛了回去。就算是你的敵人，你也應(yīng)該可以當(dāng)成是最好的導(dǎo)師。三年前，筆者因工作上的關(guān)系，親眼目睹了“廣州樂華電子”由盛轉(zhuǎn)衰的過程。（注：小人即普通人；君子即人物。但盡管是這樣，企業(yè)本身也應(yīng)該有責(zé)任、有意識(shí)地在以下幾個(gè)方面下功夫： 首先，企業(yè)要有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，讓員工看得到企業(yè)的遠(yuǎn)景，并樹立信心。俗話說，胸懷萬物，方成不世之功。對(duì)錢和權(quán)的需求是正常的需求，關(guān)鍵是要“求之有道”，這個(gè)“道”就是職業(yè)操守。）所以，中國(guó)的老板都很無奈，很多事情放心不下，要親力親為，于是外國(guó)老板在旅游、度假、釣魚的時(shí)候，中國(guó)老板還在加班，在開會(huì)，在解決問題。舉三個(gè)例子：第一例，天津地產(chǎn)界黑馬孫ＸＸ以前曾是聯(lián)想一員虎將，柳ＸＸ很欣賞他，后來因提出一套方案柳不答應(yīng)，他就把一大筆資金截留下來，搞他的那套方案，柳警告他，他不管，最后柳沒辦法了，讓政府來對(duì)付他，他就這樣在監(jiān)獄里呆了幾年。最值得我們擔(dān)心的是什么呢？是操守方面的問題。小結(jié)：我們經(jīng)常提“降低成本”，但是如何降低我們必須搞清楚，是不是今天要用一張紙，不給！明天要用一部車，不派！這就叫降低成本？這是誤區(qū)，是計(jì)劃錯(cuò)亂的表現(xiàn)。下面員工是這么解釋的：“我們的領(lǐng)導(dǎo)一般是電話辦公。**灣項(xiàng)目運(yùn)作至今，成本始終居高不下，很多具體項(xiàng)目的實(shí)際投入常常大幅度地超出預(yù)算，細(xì)究起來，除了政策性因素和個(gè)別經(jīng)辦人從中漁利的人為因素之外，長(zhǎng)期處于低效運(yùn)作狀態(tài)也是重要原因之一。在我們公司，日常工作中總有很多因跟蹤不力而造成公司重大業(yè)務(wù)處于低效運(yùn)作的狀態(tài)。 所以，針對(duì)以上各種無序的狀態(tài)，如何通過有效的方法，使無序變?yōu)橄鄬?duì)有序，從而整合資源，提高效率，這是我們的中高層管理者應(yīng)該注意和重點(diǎn)考慮的問題之一。不知道出于什么原因，我們有些部門主管往往過于容忍那些素質(zhì)低下、能力低下甚至連工作熱情都喪失了的員工，其各種指標(biāo)都已經(jīng)不能滿足本職工作的需要了，但照樣留著，蹲著茅坑不拉屎不說，還變成部門的累贅，變成其他同事的負(fù)擔(dān)，別人都按著主管的安排單獨(dú)把工作做完，回頭還要在主管的再次安排下幫他完成任務(wù)。假如我們要生存，要發(fā)展，要做強(qiáng)，要做大，那么，我們不能做“馬車”，而應(yīng)該努力做“汽車”。我們的老板曾經(jīng)不止一次的提到對(duì)這些失誤自己負(fù)有責(zé)任，但是作為輔助老板決策的管理層，難道我們真的可以輕松地把責(zé)任歸給老板？美國(guó)人有一本關(guān)于執(zhí)行力方面的書中有這么一句話：老板是絕對(duì)沒有錯(cuò)的，如果老板錯(cuò)了，那只能證明我們沒有用，不能在老板決策之前做好準(zhǔn)備工作，以至于老板得不到大量有助于正確決策的信息參考。整天忙忙碌碌，但是效率低下，這是一種由虛假的執(zhí)行力折騰出來的虛假的繁榮。這是一個(gè)敏感的話題。在我們的管理架構(gòu)圖上，平行部門之間往往是沒有橫向連線的，這根線其實(shí)就代表著協(xié)調(diào)，沒有協(xié)調(diào)的管理是失敗的管理。這個(gè)問題主要存在于我們的中層。不主動(dòng)掌握第一手資料，被動(dòng)地聽一線人員匯報(bào)，以此作為提供給上層領(lǐng)導(dǎo)決策參考的依據(jù)，中間沒有嚴(yán)格把關(guān)，甚至對(duì)于合同文本也不愿意仔細(xì)斟酌，反正下面有經(jīng)辦人員檢查，上面還有更高的領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)，簽上“同意”之后再往上遞，往往讓老板既當(dāng)教練又當(dāng)守門員。遺憾的是，我們的很多主管往往意識(shí)不到這一點(diǎn)，工作缺乏主動(dòng)，只有客戶投訴了業(yè)主吵鬧了，才知道問題所在，時(shí)間一長(zhǎng)，形成習(xí)慣，只要客戶和業(yè)主不給壓力，就算發(fā)現(xiàn)了問題也可以當(dāng)作沒有發(fā)生，多一事不如少一事，反正沒有接到投訴，不急。就好像一張名貴的貂皮，不慎落了幾顆蟲蛹，慢慢繁殖，時(shí)間一長(zhǎng)，整張貂皮都被蟲子腐蝕掉了。關(guān)于集團(tuán)內(nèi)部若干管理問題的思考引 言去年，有人說：快速上升的商品房空置率和急劇上漲的建材價(jià)格，已將房地產(chǎn)業(yè)逼到了懸崖邊上……各方面的跡象都在告訴我們，一場(chǎng)暴風(fēng)雨就要來了……。所以，在這個(gè)時(shí)候，在還沒被蟲子吃掉之前，我們要用力抖動(dòng)抖動(dòng)我們這張名貴的“貂皮”，把蟲子抖出來，然后曬曬太陽，梳理梳理，上上油，還其本來應(yīng)有的光澤。由于心態(tài)不端正，處理問題的時(shí)候，往往把業(yè)主投訴看成找麻煩，敷衍、應(yīng)付、拖延、推諉，使得很多問題治標(biāo)不治本，難以得到業(yè)主認(rèn)同。問題一出，首先想到的是，反正老板了簽名，大不了把那個(gè)具體經(jīng)辦者揪出來處理。很多企業(yè)都提出工作過程中允許創(chuàng)造性犯錯(cuò)，可是我們犯的往往是常識(shí)性的低級(jí)錯(cuò)誤，而且明知有錯(cuò)也無法及時(shí)得到改良，原因在于我們的中層沒有很好發(fā)揮協(xié)調(diào)的功能，不能真正起到承上啟下的作用，在臺(tái)上一面擺好、放大成績(jī)、淡化矛盾、隱瞞問題，在臺(tái)下又對(duì)著老板埋怨員工、對(duì)著員工埋怨老板。直向管治多于橫向協(xié)調(diào)，部門之間各自為政，甚至制約多于協(xié)調(diào)，拆臺(tái)多于補(bǔ)臺(tái)，其結(jié)果是既增加管理成本，也影響工作效率。但是既然不得不說，那就干脆多說幾句?！叭嗽被钴S。四、職能的閑置。小結(jié)：也許公司目前的資源閑置情況還不止以上五種，但通過以上的闡述，我們可以感覺到資源閑置的嚴(yán)重性和危害性，希望我們對(duì)于這方面的問題，不要司空見慣，不要漠然視之，任何人，要想日后在職場(chǎng)中瀟灑的行走，起碼應(yīng)該做到一點(diǎn)，無論去到哪里，都應(yīng)把企業(yè)的成敗當(dāng)成自己事業(yè)的成敗，這不是短期獲得利益最大化的問題，而是自身職業(yè)價(jià)值最大化的問題。關(guān)于這一點(diǎn)，我們平時(shí)已經(jīng)聽到了太多員工的怨言。問題之五：低效運(yùn)作一、團(tuán)隊(duì)疲弱造成的低效運(yùn)作。舉個(gè)例子，**灣項(xiàng)目開盤至今，一直存在售出房子資金回籠緩慢的情況，其原因之一就是客戶繳交按揭所需資料時(shí)間拖延太長(zhǎng)，相關(guān)部門、相關(guān)人員為了房子的解押?jiǎn)栴}緊鑼密鼓做了大量工作，到此卻遭遇了瓶頸。問題之六：計(jì)劃失效一、編制無依據(jù)造成的計(jì)劃失效。”那么，要總結(jié)和考核了怎么辦？好辦。管理是需要成本的，它本身就是企業(yè)成本的一項(xiàng)重要組成部分，該給的錢不給，如何對(duì)生產(chǎn)、品質(zhì)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等活動(dòng)進(jìn)行有效地組織和管理？管理的過程是依“理”行事的過程，這個(gè)“理”就是計(jì)劃，整個(gè)企業(yè)的活動(dòng)就是確立計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、考核計(jì)劃、改善計(jì)劃的活動(dòng)。職業(yè)人的操守其實(shí)是一個(gè)個(gè)人性格、學(xué)識(shí)和職業(yè)修養(yǎng)的綜合體現(xiàn)，我們叫做職業(yè)操守（或職業(yè)道德）。提前獲釋后，才創(chuàng)辦了“順Ｘ地產(chǎn)”。所以，外國(guó)人說，在中國(guó)當(dāng)老板真累！ 但是反過來，很多企業(yè)的職業(yè)老總也感覺自己很無奈，他們經(jīng)常埋怨老板管得太多，他們希望老板在后臺(tái)喝茶、聽?wèi)颍习蹇偸窍矚g跑到臺(tái)前來自己瞎折騰，搞得自己一點(diǎn)發(fā)揮的空間都沒有。守“道”則德存，背“道”則德亡。一個(gè)人沒有良好的職業(yè)操守，就很難有個(gè)像樣的“格局”。如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，員工就看不到未來，也許有一小部分人會(huì)因老板的個(gè)人魅力而義無反顧地追隨到底，但大部分人還是比較現(xiàn)實(shí)的，對(duì)他們來說，盲目追隨是危險(xiǎn)的，到頭來雞飛蛋打，沒有學(xué)到什么本事不說，還浪費(fèi)了大好年華。）筆者對(duì)上面這段話很認(rèn)同。 2001年，樂華電子從海爾集團(tuán)空降了一名老總，老總當(dāng)然是“人物”，海爾是明星企業(yè)，國(guó)際名牌，從海爾過來的，更是不一樣的“人物”。你怕別人挑毛病，你就會(huì)盡量要求自己不要出毛病，養(yǎng)成一種習(xí)慣，你的毛病就會(huì)越來越少。直到現(xiàn)在，網(wǎng)易活得很好。第三，要可控。好的房子要有好的策劃，好的策劃要有好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要有好的團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)要有好的中層領(lǐng)導(dǎo)。該書作者其實(shí)并不在意送信人的軍事才能如何，而在于他那優(yōu)良的道德品質(zhì)，即對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)、敬業(yè)，和對(duì)上司的服從、信任。于是，執(zhí)行人克服了不可想象的困難，任務(wù)完成了。無論是改變個(gè)人意識(shí)還是改變集體意識(shí)，關(guān)鍵都在于“教育”，因?yàn)槿说囊庾R(shí)是學(xué)來的，不是天生的。相反，中國(guó)每年有多少企業(yè)倒閉或?yàn)l臨倒閉，中國(guó)有多少國(guó)企靠著共產(chǎn)黨的扶持勉強(qiáng)支撐著，究其原因，最終都可以歸結(jié)到執(zhí)行力這一點(diǎn)上。該書以犀利的筆鋒，嚴(yán)厲地批評(píng)了那種只有才華、沒有責(zé)任心，缺乏敬業(yè)精神，以頻繁跳槽為能事，以善于投機(jī)取巧為榮耀，工作推諉塞責(zé)、畫地自封，以種種借口掩蓋自己缺乏責(zé)任心、主動(dòng)性的行為及懶散、消極、懷疑、抱怨等種種不良現(xiàn)象。個(gè)人執(zhí)行力是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是中層領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力。第四，要可塑?！叭宋铩蓖?yàn)樽砸暻甯?，?duì)很多不成問題的問題不思解決，沒想到上行下效，常常把小問題拖成大問題，這一點(diǎn)第一部分已經(jīng)講過。孟子說：無敵國(guó)外患者，國(guó)恒亡。樂華的大老板叫吳紹章，吳對(duì)封很放心，海爾的嘛，開玩笑！但是，2003年初，樂華電子破產(chǎn)了，全軍覆沒。同樣不受控制，普通人再怎么興風(fēng)作浪也難以造成驚天動(dòng)地的后果，大不了貪點(diǎn)錢，拉去槍斃。如果員工沒有想法，只是做一天算一天，雖然對(duì)公司忠誠(chéng)，卻也是沒有什么用的爛好人。但是，前面擺了那么多的問題，從頭看到尾，我們已經(jīng)明顯地感覺到，公司的凝聚力確實(shí)很差，員工對(duì)企業(yè)包括對(duì)老板的忠誠(chéng)度也存在很大危機(jī)。第一道，食君之祿，忠君之事。人與人之間的互信不是平白無故的。第三例，小霸王ＶＣＤ曾經(jīng)風(fēng)靡大江南北，其職業(yè)老總于是跟老板提出要股份，老板拒絕，遂把隊(duì)伍拉走，在東莞成立ＢＢＧ，小霸王的銷售網(wǎng)絡(luò)幾乎全被吃下來，小霸王從此一蹶不振。就算當(dāng)初談得再深入，印象再好，試用期三個(gè)月也好，半年也好，都難有定論。顯然，問題肯定不止六個(gè)，限于個(gè)人水平，也只能說這么多了。至于完成不了的，講講客觀原因或者一筆帶過。在我們公司，很多部門主管平時(shí)沒有計(jì)劃工作的概念，工作喜歡隨想隨做，做到哪算哪，遇到問題才來想辦法，只不過為了應(yīng)付上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和行政人事部門，勉強(qiáng)折騰一份出來撐場(chǎng)面，至于可行性如何，依據(jù)在哪里，卻是另外一碼事，反正計(jì)劃是計(jì)劃，變化是變化，計(jì)劃不如變化快，領(lǐng)導(dǎo)查究起來，大把客觀原因可以擺。這就是由于跟蹤不力造成的低效運(yùn)作。在我們公司，某些部門的整體工作效率始終無法提高，而很多主管往往喜歡把所有責(zé)任歸咎于個(gè)別素質(zhì)較低的員工身上，員工的低素質(zhì)導(dǎo)致部門低效率，這算是個(gè)理由，但不是一個(gè)絕對(duì)的理由，應(yīng)該說，我們的主管是有主要責(zé)任的。三、草率交接造成的無序。問題之四：管理無序舉個(gè)例子，公司根據(jù)需要設(shè)置了“管線副總”，他們除了有所管部門的具體職能，還有“副總”的職能，即一方面他是部門的負(fù)責(zé)人，另一方面他還是公司的領(lǐng)導(dǎo)，但是其他機(jī)構(gòu)的員工往往沒有這個(gè)習(xí)慣，只認(rèn)同他所管部門的職能而忽略他“副總”的職能，導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)職能被閑置，導(dǎo)致他需要其他部門配合某項(xiàng)工作的時(shí)候，還是得經(jīng)過更高領(lǐng)導(dǎo)才能協(xié)調(diào)，這就是職能的閑置。三、信息的閑置。“人物”不宜太多，有一到兩個(gè)就足夠了，因?yàn)槿宋锒际峭ㄟ^自身