【正文】 情況下，在我們公司內(nèi)外可以說(shuō)充斥著大量的信息，能否從中汲取有用的信息，直接關(guān)系到公司能否進(jìn)行有效的管理和決策。很多信息是固有的，是形成文字的，關(guān)鍵是當(dāng)事人在辦事之前有沒(méi)有去發(fā)掘這些跟所辦事務(wù)密切相關(guān)的信息，還有很多信息是在交流的過(guò)程中出現(xiàn)的，古代有“一言興邦”的說(shuō)法，假如當(dāng)事人沒(méi)有留心捕捉，“興邦”之言只能變成廢話，所以溝通也分有效溝通和無(wú)效溝通，有些人為工作而溝通，有些人為解悶而溝通。公司某些重大決策之所以會(huì)出現(xiàn)失誤，相信與部分主管人員在信息收集方面的不作為是有關(guān)系的。舉個(gè)例子，番禺很多樓盤幾乎都有一個(gè)特點(diǎn)，每一棟樓的每一條梯都是獨(dú)立報(bào)建，蓋好一梯就驗(yàn)收一梯并單獨(dú)確權(quán)，馬上可轉(zhuǎn)入預(yù)售階段，其他工程繼續(xù)開(kāi)工，假如有需要，還可以用剛剛辦好的“確權(quán)書”去做抵押，用銀行的錢來(lái)蓋下一梯，最后一條梯蓋好的時(shí)候，整個(gè)樓盤也許已經(jīng)賣得七七八八，資金回籠了，銀行的錢也還了，開(kāi)發(fā)周期縮短，資金利用率相當(dāng)之高，且財(cái)務(wù)費(fèi)用非常少。于是我們?nèi)坷壥降厣w，捆綁式地報(bào)建，捆綁式地確權(quán)，全部蓋得差不多了擱著，就因?yàn)橐稽c(diǎn)點(diǎn)收尾，確不了權(quán)，辦不了預(yù)售證，做不了抵押，融不了資，周期拉長(zhǎng)了，財(cái)務(wù)費(fèi)用增加了，管理成本難以控制，擺在面前的是一個(gè)看不到底的資金黑洞，一系列的問(wèn)題隨之而來(lái)，整個(gè)樓盤的銷售情況和公司的整體財(cái)務(wù)狀況受到影響。我們的老板曾經(jīng)不止一次的提到對(duì)這些失誤自己負(fù)有責(zé)任，但是作為輔助老板決策的管理層，難道我們真的可以輕松地把責(zé)任歸給老板？美國(guó)人有一本關(guān)于執(zhí)行力方面的書中有這么一句話：老板是絕對(duì)沒(méi)有錯(cuò)的，如果老板錯(cuò)了，那只能證明我們沒(méi)有用，不能在老板決策之前做好準(zhǔn)備工作，以至于老板得不到大量有助于正確決策的信息參考。公司在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)為各個(gè)機(jī)構(gòu)設(shè)置了不同的職能，但在實(shí)際工作中，有些機(jī)構(gòu)往往對(duì)自身職能的發(fā)揮不充分，部分職能被閑置。還有一種情況是職能的主觀閑置，即機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人主觀弱化本機(jī)構(gòu)內(nèi)在、基本的職能，而把表面的職能夸大甚至上升為核心職能，這種好大喜功的現(xiàn)象在我們個(gè)別主管人員身上已經(jīng)有所表現(xiàn)?？陀^的講，我們的大部分員工都是想為公司多做貢獻(xiàn)，優(yōu)先解決主要矛盾，盡快出成績(jī)并多出成績(jī)，這是好事，應(yīng)該鼓勵(lì)。而作為公司高層，也許更應(yīng)該警惕下屬個(gè)別主管人員出現(xiàn)浮躁、功利的心態(tài)，為體現(xiàn)自身價(jià)值、贏取贊許和掌聲而制造虛假的繁榮，以免給公司埋下無(wú)窮后患。目前，社會(huì)上有兩種企業(yè)，一種像馬車，一種像汽車，“馬車”型企業(yè)的特點(diǎn)是離開(kāi)“車夫”誰(shuí)也駕馭不了，“汽車”型企業(yè)的特點(diǎn)是只要規(guī)范操作，無(wú)論誰(shuí)開(kāi)車都可以正常行駛。本來(lái)，一個(gè)有效的管理者，在某種程度上應(yīng)該是一個(gè)規(guī)范化的高手，把復(fù)雜工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、簡(jiǎn)單化，從而使普通人可以承擔(dān)原來(lái)完成不了的工作，起到較大的作用。以至于公司在考慮調(diào)整人員的時(shí)候，往往要考慮所謂的“影響”，而不是考核其業(yè)績(jī)，勉強(qiáng)換了之后，新任者初來(lái)乍到還得花時(shí)間花精力去“磨合”，所謂的“磨合”并非業(yè)務(wù)上的磨合，而是經(jīng)歷這樣一個(gè)過(guò)程：了解原來(lái)的關(guān)系網(wǎng)、安撫原來(lái)的關(guān)系網(wǎng)、打破原來(lái)的關(guān)系網(wǎng)并最后編織一張屬于自己的關(guān)系網(wǎng)，而很多本應(yīng)循序漸進(jìn)逐步開(kāi)展的業(yè)務(wù)卻得不到延續(xù)，前任主管拖拉，左顧右盼地做事，一天可以辦完的業(yè)務(wù)要拖一個(gè)禮拜，新任主管浮躁，為了早出成績(jī)不惜大破大立，往往破倒是破了，立卻立不起來(lái)，最后只能一聲嘆息，一句“積重難返”完事。假如我們要生存，要發(fā)展，要做強(qiáng)，要做大，那么，我們不能做“馬車”，而應(yīng)該努力做“汽車”。任何無(wú)視企業(yè)成敗、無(wú)視職業(yè)道德的行為，都是無(wú)知的短期行為。 客戶服務(wù)中心和物業(yè)管理公司之間曾經(jīng)出過(guò)這樣的情況：業(yè)主投訴的問(wèn)題，本應(yīng)是收樓前由客服中心跟進(jìn)，收樓后由物業(yè)公司跟進(jìn)，但剛開(kāi)始責(zé)任界線沒(méi)有厘清，往往前者往后拖，后者往前推，互相扯皮，造成業(yè)主在會(huì)所投訴完后還要跑到管理處重復(fù)一遍，今天跑到這里吵架，明天跑到那里罵娘。還有一種情況，在某項(xiàng)工作比較緊急，如果不做就會(huì)影響到公司利益的時(shí)候，公司指派某個(gè)部門或者某個(gè)人，進(jìn)行“補(bǔ)位”。二、容忍“閑人”造成的無(wú)序。不知道出于什么原因，我們有些部門主管往往過(guò)于容忍那些素質(zhì)低下、能力低下甚至連工作熱情都喪失了的員工，其各種指標(biāo)都已經(jīng)不能滿足本職工作的需要了，但照樣留著，蹲著茅坑不拉屎不說(shuō)，還變成部門的累贅，變成其他同事的負(fù)擔(dān)，別人都按著主管的安排單獨(dú)把工作做完，回頭還要在主管的再次安排下幫他完成任務(wù)。我們的主管不要忘了：我們是企業(yè)，不是學(xué)校，如果這個(gè)人對(duì)你的部門沒(méi)有什么幫助，你為什么還要花這么多錢把他留在公司？這就是容忍“閑人”所造成的無(wú)序，這種無(wú)序的結(jié)果并不僅僅是浪費(fèi)一份工資那么簡(jiǎn)單，其將使得勤勞者慢慢喪失勤勞的動(dòng)力最終也學(xué)會(huì)了如何應(yīng)付著過(guò)日子。當(dāng)出現(xiàn)部門和人員變更時(shí)，新任者不重視各種工作流程的交接，不考慮工作的連續(xù)性，自己打自己的算盤，很多重要的資料和信息在交接過(guò)程中遺失，原來(lái)形成的方案被擱置甚至全盤否定，原來(lái)已經(jīng)認(rèn)可的工作流程被推翻，一切從頭來(lái)過(guò)。四、有章不循造成的無(wú)序。這種無(wú)章無(wú)序的管理，嚴(yán)重影響了員工的積極性和創(chuàng)造性，影響部門的整體工作效率和質(zhì)量，真所謂“大家高興，公司買單”。在我們公司，大家都在強(qiáng)調(diào)層級(jí)管理，層級(jí)管理當(dāng)然必要，關(guān)鍵問(wèn)題在于我們的很多主管往往只知道強(qiáng)化上下關(guān)系，卻忽略了左右關(guān)系，客觀上弱化了橫向部門的溝通和業(yè)務(wù)流程的銜接，其結(jié)果是造成部門的割裂和業(yè)務(wù)流程的僵化。這些問(wèn)題的存在直接導(dǎo)致了公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的混亂，使很多工作不經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)協(xié)調(diào)無(wú)法順利完成，明顯增加了管理上的成本。 小結(jié)：無(wú)規(guī)矩不成方圓，一個(gè)企業(yè)如果缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，則工作中容易產(chǎn)生混亂，這是人所共知的。 所以，針對(duì)以上各種無(wú)序的狀態(tài)，如何通過(guò)有效的方法，使無(wú)序變?yōu)橄鄬?duì)有序，從而整合資源，提高效率，這是我們的中高層管理者應(yīng)該注意和重點(diǎn)考慮的問(wèn)題之一。一個(gè)團(tuán)隊(duì)，假如整體的學(xué)習(xí)能力不足、危機(jī)意識(shí)淡薄，則必會(huì)使得團(tuán)隊(duì)成員的整體素質(zhì)低下，出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)疲弱的現(xiàn)象，造成團(tuán)隊(duì)處于低效運(yùn)作狀態(tài)。有一個(gè)道理也許我們還沒(méi)弄明白：一個(gè)稱職的主管，他不僅要當(dāng)好 “領(lǐng)導(dǎo)”的角色，還要當(dāng)好“教練”的角色。我們現(xiàn)在有很多部門主管極少考慮用什么方式對(duì)員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)和指導(dǎo)，只會(huì)坐在辦公室發(fā)號(hào)施令，甚至連辦公室都懶得呆，一天到晚神龍見(jiàn)首不見(jiàn)尾。假如這樣的主管在我們公司越來(lái)越多的話，公司的事業(yè)肯定會(huì)蒸蒸日上。所以我們大膽得出一個(gè)結(jié)論：部門的低效率只能說(shuō)明部門主管不稱職，只有低素質(zhì)的管理者，而沒(méi)有絕對(duì)低素質(zhì)的員工。在過(guò)去的所謂房地產(chǎn)暴利時(shí)代，低效運(yùn)作的危害性不見(jiàn)得特別明顯，基本上只要有項(xiàng)目做，怎么弄都能夠賺他一億幾千萬(wàn)，所以，操盤手幾乎都有一個(gè)共同的特點(diǎn)就是重公關(guān)輕管理，對(duì)細(xì)節(jié)性的東西不夠重視，特別是在用人方面，只要臺(tái)搭得起來(lái)，戲怎么唱，讓誰(shuí)去唱都無(wú)所謂，但是那種成功畢竟不是靠企業(yè)良好的自身素質(zhì)取得的。關(guān)于這一點(diǎn)，筆者斗膽建言，假如我們能夠慎重、理性地選用各項(xiàng)事務(wù)的具體負(fù)責(zé)人和執(zhí)行人，相信高效運(yùn)作是不成問(wèn)題的，作為負(fù)責(zé)任的職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)該想辦法消除和防止幫派意識(shí)對(duì)企業(yè)的傷害，并以身作則，大膽拋開(kāi)人情、私情等因素，把公司內(nèi)部的人員配置完整地梳理一遍，把不合適的人從不合適的崗位上拉下來(lái)，讓合適的人發(fā)揮更大的作用，最大限度地整合公司內(nèi)部的人力資源，不要受論資排輩傳統(tǒng)所束縛，把人的主觀作用發(fā)揮到極致。在我們公司，日常工作中總有很多因跟蹤不力而造成公司重大業(yè)務(wù)處于低效運(yùn)作的狀態(tài)。大家都知道，房子賣出之后，為了確保在規(guī)定時(shí)間內(nèi)與客戶簽合同，公司必須向銀行交上一筆涂消資金，銷售情況越好，所需款額越大，然而，就因?yàn)榭蛻舻馁Y料不齊，使得合同無(wú)法及時(shí)簽訂，銀行不予放款，資金無(wú)法回籠，錢交了白交。其直接導(dǎo)致了其他部門、人員的工作變成無(wú)用之功，更為嚴(yán)重的是，由此而引起的公司自身造血功能障礙，使公司時(shí)刻面臨著巨大的財(cái)務(wù)壓力，待簽合同越多，財(cái)務(wù)壓力越大。而相對(duì)于大量急待資金支持的配套項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，這些在臺(tái)面上落滿灰塵卻無(wú)法使用的“資金”豈不正是對(duì)我們自身團(tuán)隊(duì)管理的一種嘲笑嗎？類似這種細(xì)節(jié)影響大局的惡性例子實(shí)在很多，可謂俯拾皆是，在此不便一一列舉，留待有良知的同事自己發(fā)掘。筆者曾經(jīng)參加過(guò)某個(gè)部門的周工作例會(huì)，當(dāng)員工在闡述自己觀點(diǎn)的時(shí)候，主管顯得很不耐煩：“不用再講了，我以前在某某單位的時(shí)候遇到這樣的事情太多了，不用管他。很多管理者通常會(huì)犯一個(gè)毛?。哼^(guò)去曾經(jīng)有過(guò)成功的經(jīng)驗(yàn)，往往變得草率，聽(tīng)不進(jìn)別人的不同意見(jiàn)，不做調(diào)查研究，主觀地否定別人提出的有效建議。對(duì)于這種類型的員工或管理者，我們不得不提醒一句：固步自封，思想僵化，最終不是你被企業(yè)淘汰，就是公司被市場(chǎng)淘汰。我們本來(lái)應(yīng)該只允許創(chuàng)造性的失誤，而不能允許低級(jí)錯(cuò)誤反復(fù)發(fā)生，但是目前在我們公司，這種錯(cuò)誤在某種程度上似乎是被允許的，當(dāng)然我們不知道誰(shuí)允許，反正大家都在這么做，完成不了的工作，大家都有各種各樣的原因、理由，類似的錯(cuò)誤反復(fù)發(fā)生，類似的浪費(fèi)層出不窮。**灣項(xiàng)目運(yùn)作至今，成本始終居高不下，很多具體項(xiàng)目的實(shí)際投入常常大幅度地超出預(yù)算，細(xì)究起來(lái)，除了政策性因素和個(gè)別經(jīng)辦人從中漁利的人為因素之外，長(zhǎng)期處于低效運(yùn)作狀態(tài)也是重要原因之一。今年初，集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱“公司”，下同）總裁要求各部門及二級(jí)公司（統(tǒng)稱“部門”，下同）每月底必須提交當(dāng)月工作總結(jié)和下月工作計(jì)劃，但是每到月底，能夠按時(shí)提交并確保質(zhì)量者寥寥無(wú)幾，拖延、敷衍者占了大多數(shù)，甚至有個(gè)別部門干脆把“員工培訓(xùn)計(jì)劃”交上來(lái)應(yīng)付，而且是半年的，準(zhǔn)備一勞永逸。所以，公司的綜合計(jì)劃編制部門在這方面應(yīng)該多留意，對(duì)交上來(lái)的每一份計(jì)劃都要仔細(xì)核實(shí)，有疑義的要提出質(zhì)疑，確保成文后的計(jì)劃有較高的可解性和可行性。公司的整體工作目標(biāo)通常都會(huì)體現(xiàn)為具體的計(jì)劃書，通過(guò)不同階段的工作計(jì)劃、分解到不同的部門去執(zhí)行，因此每一個(gè)部門都是實(shí)現(xiàn)公司整體利益必不可少的重要環(huán)節(jié)。但是關(guān)于這一點(diǎn)，我們的某些主管并沒(méi)有十分嚴(yán)肅地去對(duì)待，公司的計(jì)劃對(duì)于他們來(lái)講僅僅是一份文件，而不是工作的航標(biāo)，很多人接到計(jì)劃書后根本不看，計(jì)劃的內(nèi)容是什么都不知道，或者看了也不當(dāng)一回事，不去認(rèn)真研究、落實(shí)具體細(xì)節(jié)，反正每天都是那么做，有沒(méi)有計(jì)劃都一樣，出了問(wèn)題才不得不去想辦法，導(dǎo)致公司很多工作計(jì)劃往往在執(zhí)行過(guò)程中被迫頻繁地做出調(diào)整，牽一發(fā)動(dòng)全身，工作進(jìn)度一再拖延，很多利好時(shí)機(jī)一次次地錯(cuò)過(guò)。公司的整體工作計(jì)劃分解到部門之后，如主管認(rèn)真負(fù)責(zé)的話，應(yīng)該再做具體的分工，提出要求，落實(shí)責(zé)任，同時(shí)，為確保計(jì)劃的順利完成，執(zhí)行過(guò)程中，主管應(yīng)對(duì)相關(guān)責(zé)任人的執(zhí)行情況、進(jìn)度進(jìn)行不定期抽檢和定期查核，對(duì)下屬在執(zhí)行過(guò)程中遇到的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行解答、幫助、協(xié)調(diào)，必要的話應(yīng)及時(shí)向上級(jí)部門反饋?！边@些方面不用花功夫？那功夫花在哪呢？我們用一段時(shí)間來(lái)留心觀察公司日常的一些情況，你可以看到個(gè)別主管上班的規(guī)律：“官”小一點(diǎn)的，基本上非常重視考勤，每天準(zhǔn)時(shí)上下班，按時(shí)打卡，特別是下班的時(shí)候，5點(diǎn)30分一到，他們已經(jīng)準(zhǔn)時(shí)守在打卡機(jī)旁邊，不管有多大的事，不管下屬是不是還在“拼命”?！肮佟贝笠稽c(diǎn)的，可以不用打卡，不得了，九點(diǎn)鐘、十點(diǎn)鐘還找不到人，問(wèn)怎么回事，下面的員工偷偷告訴你：“可能還沒(méi)起床吧，這個(gè)時(shí)候我們都不會(huì)找我們領(lǐng)導(dǎo)的。下面員工是這么解釋的：“我們的領(lǐng)導(dǎo)一般是電話辦公。叫下屬把結(jié)果報(bào)上來(lái)，找個(gè)人匯總一下，用原來(lái)的格式套進(jìn)去，把數(shù)據(jù)改掉，整個(gè)階段的工作成效如何沒(méi)必要如實(shí)評(píng)價(jià)，只把完成了的工作用文字包裝一下，放大起來(lái)吹吹牛。完了，整份東西交上去由綜合部門自己看。要是別人認(rèn)真起來(lái)怎么辦？那也沒(méi)關(guān)系，大把理由可以應(yīng)付：施工隊(duì)怎么怎么樣，業(yè)主怎么怎么樣，房管局怎么怎么樣，銀行怎么怎么樣，其他部門怎么怎么樣……，實(shí)在都說(shuō)不過(guò)去了，還有一句話可說(shuō)，“公司缺錢”。我們都知道，同樣的錯(cuò)誤反復(fù)發(fā)生就是低級(jí)錯(cuò)誤。等到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)出面干預(yù)，迫使各方面對(duì)問(wèn)題進(jìn)行定位，修正的措施才算明確下來(lái)。別的部門在執(zhí)行計(jì)劃的過(guò)程中被拖了后腿，不得不在會(huì)議上提出來(lái)協(xié)調(diào)，當(dāng)事部門往往不是主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、檢討反省并予以改善，而是一味強(qiáng)調(diào)理由、避重就輕，或者干脆相互指責(zé)、互相推諉。原因之二是協(xié)調(diào)的部門或領(lǐng)導(dǎo)處事過(guò)于中庸，對(duì)長(zhǎng)期越位、錯(cuò)位、缺位的部門缺少必要的鞭策，客觀上縱容了消極因素的漫延，挫傷了其他部門的積極性。小結(jié)：我們經(jīng)常提“降低成本”，但是如何降低我們必須搞清楚，是不是今天要用一張紙，不給！明天要用一部車，不派！這就叫降低成本？這是誤區(qū)，是計(jì)劃錯(cuò)亂的表現(xiàn)。到目前為止，公司各部門中由于計(jì)劃失效而造成的隱性損失有多少，相信沒(méi)有人能夠清晰地計(jì)算出來(lái)，但是回頭想想，多少工程在預(yù)算做出來(lái)之后，折騰來(lái)折騰去，決算的時(shí)候?qū)嶋H發(fā)生的費(fèi)用比預(yù)算超出多少？所以，我們千萬(wàn)別忽視計(jì)劃的重要性，企業(yè)經(jīng)營(yíng)可以說(shuō)寸步不離錢，沒(méi)有計(jì)劃就沒(méi)有預(yù)算，預(yù)算不起作用，這個(gè)企業(yè)還能正常經(jīng)營(yíng)嗎？到此，第一部分的六個(gè)問(wèn)題敘述完畢。然而，就算只有以上這些問(wèn)題，也足夠我們反復(fù)思量、倍感沉重的了。第二部分 思想是一切問(wèn)題的源頭在前面，我們已經(jīng)把公司過(guò)去和現(xiàn)在存在的若干管理問(wèn)題擺了出來(lái)。公司要渡過(guò)難關(guān)并尋求更大的發(fā)展，也許在這些方面應(yīng)該形成共鳴，并統(tǒng)一思想，實(shí)事求是地尋求解決的辦法。下面，謹(jǐn)就三個(gè)思想性問(wèn)題做些妄論，不當(dāng)之處，請(qǐng)君批評(píng)。一般情況下，我們?cè)谄赣脝T工的時(shí)候，往往會(huì)圍繞兩個(gè)方面進(jìn)行考慮：能力和操守。如果我們?cè)谄赣萌藛T之前，不了解這個(gè)人的能力如何，那么可以通過(guò)測(cè)試來(lái)進(jìn)行初步的證明，就算初步測(cè)試不夠準(zhǔn)確， 還有一定的試用期可以繼續(xù)評(píng)估，而且，能力可以培養(yǎng)。最值得我們擔(dān)心的是什么呢？是操守方面的問(wèn)題。一個(gè)人的職業(yè)操守怎么樣，初次見(jiàn)面，僅憑一言兩語(yǔ)很難把握。況且，社會(huì)在變，人也在變，有部分人一開(kāi)始是值得信賴的，但是在后來(lái)的工作中因?yàn)榄h(huán)境的影響也慢慢蛻變了。但是，個(gè)別人還是常常利用工作之便“雁過(guò)拔毛”。這些人因?yàn)樽约旱纳?jì)問(wèn)題可能把錢放在第一位，也可能因?yàn)闄?quán)欲問(wèn)題而把個(gè)人地位權(quán)力放在第一位，至于企業(yè)的利益、老板的利益，往往是不怎么去考慮的。 在中國(guó)，職業(yè)人的操守問(wèn)題實(shí)質(zhì)是一個(gè)社會(huì)性的問(wèn)題。文革一開(kāi)始，中國(guó)人嚇了一跳：原來(lái)以前的東西都白講了！于是，人的心理開(kāi)始扭曲，壓抑了幾千年的丑陋人性全面爆發(fā)：學(xué)生可以搞老師，下屬可以搞領(lǐng)導(dǎo)，兒女可以搞父母……祖宗可以不認(rèn)，欠錢可以不還……肚子餓了到哪都可以吃飯，別人的東西看不順眼可以把它砸壞……。改革開(kāi)放二十幾年，經(jīng)濟(jì)發(fā)展起來(lái)了，但大病未愈就急于進(jìn)補(bǔ)，傳統(tǒng)的道德標(biāo)準(zhǔn)體系