【正文】 效的影響要超過管理者對企業(yè)的影響，企業(yè)績效取決于所在行業(yè)的特征。 1 核心能力概念提出：普拉哈拉得、 哈默爾 ， 1990年《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《企業(yè)的核心能力》。采用撤退戰(zhàn)略。已知的市場空間 。 2 周期階段戰(zhàn)略 ：導(dǎo)入期（ 新興 ）；成長期（高動蕩）；成熟期（成熟）； 衰退期（停滯和衰退）。 1 產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的條件：具有抵御競爭者挑戰(zhàn)的實(shí)力并且贏得顧客。采用選擇性投資戰(zhàn)略。 無形資產(chǎn)：包括公司的聲譽(yù)、品牌、文化、專利和商標(biāo)以及工作中累計(jì)的知識和技術(shù)。 與總體戰(zhàn)略的區(qū)別： 經(jīng)營單位戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中有關(guān)事業(yè)部或子公司的局部性戰(zhàn)略問題； 參與者主要是具體各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理。 戰(zhàn)略管理的過程：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略形成（選擇）、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制。 在尋求新的產(chǎn)品和市場機(jī)會的同時保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品的市場，市場轉(zhuǎn)變是通過模仿開拓型組織已開發(fā)成功的產(chǎn)品或市場完成的，依靠一批相當(dāng)穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場保證其收入的主要部分。 應(yīng)當(dāng)注意：找到一個適合的突破口，大范圍重組將一些業(yè)務(wù)外包并投資于新業(yè)務(wù)；克服技能不足和資本匱乏。 c) 聯(lián)盟發(fā)展戰(zhàn)略不同：研究開發(fā)型短期聯(lián)盟、特定領(lǐng)域內(nèi)短期聯(lián)盟、國際化戰(zhàn)略聯(lián)盟、全面合作型戰(zhàn)略聯(lián)盟。 戰(zhàn)略選擇： (1) 積極投資于研發(fā)； (2) 培育快速響應(yīng)能力； (3) 利用戰(zhàn)略合作發(fā)展特定的經(jīng)驗(yàn)和能力； (4) 不斷采取新的行動； (5) 保持產(chǎn)品和服務(wù)的新穎和刺激。 取得成本優(yōu)勢的方法： (1) 比競爭對手更有效、更低成本地運(yùn)作價值鏈活動； (2) 附加從購買者角度看待的價值重構(gòu)價值鏈。 1 SWOT分析法： 哈佛商學(xué)院首創(chuàng)的，一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種要素，進(jìn)行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的常用方法。根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。 戰(zhàn)略目標(biāo)： 指 企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)。 1 進(jìn)入壁壘： 指要進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價。 收購： 一個企業(yè)（收購者）收購和吸納了另一個企業(yè)（被收購者）的業(yè)務(wù)。 條件： (1) 市場足夠大，可以實(shí)現(xiàn)盈利和增長； (2) 對于產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來講并不重要； (3) 對于從事多細(xì)分市場經(jīng)營的競爭者來講，要滿足這些縫隙顧客的要求太困難或費(fèi)用太高； (4) 具備有效服務(wù)縫隙顧客的資源和能力； (5) 在相同縫隙市場競爭者很少； (6) 集中者能以卓越的縫隙市場服務(wù)能力抵御挑戰(zhàn)。 戰(zhàn)略聯(lián)盟與管理 (1) 戰(zhàn)略聯(lián)盟： 由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實(shí)力的企業(yè)（或特定事業(yè)和職 業(yè)部門），為達(dá)到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補(bǔ)或優(yōu)勢相長、風(fēng)險共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。 有四種類型： (1) 利用本土優(yōu)勢進(jìn)行防御（ Defender）： a) 把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶 6 b) 頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，以適應(yīng)客戶特別的需要； c) 加強(qiáng)分銷 網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理。必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。 一個企業(yè)組織如果不是存在于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的行業(yè)里，就不應(yīng)該采取反應(yīng)型組織形態(tài)。根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。資源的差異性帶來了不同的競爭優(yōu)勢。 1 相對市場占有率 =該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率 /該產(chǎn)品市場占有份額最大者的市場占有率 (1) 明星 Star：加大投資以支持其迅速發(fā)展。 基本原理：傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。尚未開發(fā)的市場 。沒有競爭 ,海闊憑魚躍 。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部經(jīng)營流程、客戶、財(cái)務(wù)。 (2) 現(xiàn)金牛 Cash Cow：厚利產(chǎn)品。 對競爭對手的分析有四方面主要內(nèi)容：競爭對手的未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、自我假設(shè)、潛在能力。 特點(diǎn)： 從形成的性質(zhì)看，是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為； 從參與戰(zhàn)略形成的人員看，制定與推行的人員主要是企業(yè)的高層管理人員； 對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，與企業(yè)的組織形態(tài)有著密切的關(guān)系。多選： 企業(yè)使命的內(nèi)容：企業(yè)目的、企業(yè)定位、企業(yè)理念、公眾形象、利益群體。避免長期陷入單一的技術(shù)過程，常常通過開發(fā)機(jī)械程度很低和例外性的多種技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)來解決這一問題。 (2) 向海外延伸本土優(yōu)勢（ Extender）： 通過合理運(yùn)用可移植的優(yōu)勢資源，并以其在本土市場的成功為平臺，向其他市場擴(kuò)張。 (3) 建立動機(jī)： a) 緩慢周期市場：獲準(zhǔn)進(jìn)入規(guī)制市場；在新的市場建立特許；維持市場的穩(wěn)定。 風(fēng)險： (1) 競爭者發(fā)現(xiàn)了一種與集中者服務(wù)能力相當(dāng)?shù)挠行Х椒ǎ? (2) 縫隙顧客的偏好向大多數(shù)顧客所期望的偏好轉(zhuǎn)化； (3) 縫隙市場非常具有誘惑力，使得競爭異常激烈，導(dǎo)致利潤降低。 2 競爭優(yōu)勢理論（波特鉆石模型）： 哈佛商學(xué)院邁克爾 1 核心能力： 企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。 經(jīng)營范圍： 指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一，又稱企業(yè)的定域。 協(xié)同作用： 指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，企業(yè)戰(zhàn) 略構(gòu)成要素之一。波特提出的一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。 簡答 amp。 戰(zhàn)略選擇： (1) 塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)； (2) 正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性； (3) 注意產(chǎn)業(yè)機(jī)會與障礙的轉(zhuǎn)變； (4) 選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時機(jī)和領(lǐng)域。 (4) 形態(tài)： a) 聯(lián)盟成員之間參與