【正文】 第十五章 人力資源的跨文化管理 第二節(jié) 跨國公司的跨文化管理 員工的類型多，文化層次復雜 母國員工會比他國員工更具優(yōu)越感 人力資源協(xié)調(diào)過程會遇到“暗礁”和“地雷” 人力資源協(xié)調(diào)的方式必須是立體的 跨國企業(yè)人力資源協(xié)調(diào)的復雜性 二、跨國企業(yè)文化沖突的表現(xiàn) 第十五章 人力資源的跨文化管理 第二節(jié) 跨國公司的跨文化管理 行為模式是民族文化的外顯形式，不同的民族造成不同的行為模式。 企業(yè)外部 企業(yè)從事跨國或跨地區(qū)的經(jīng)營活動，會受到來自東道國或所在地文化環(huán)境的影響，這種文化環(huán)境會在某些方面與企業(yè)原有的文化產(chǎn)生沖突。 較頻繁的人員流動 職位分工明確 快速的晉升機制 資方與工會之間互相采取“你失我得，你得我失”的態(tài)度 四、價值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào) 第十五章 人力資源的跨文化管理 第二節(jié) 跨國公司的跨文化管理 （三）各國價值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn) 日 本 日本的價值觀以 和諧 、安定 為首，強調(diào)“忠”，重視“人與人關系的微妙性”，提倡“人生價值在于工作”，因此，在特定的歷史條件下，形成了人力資源管理的三大“神器”，即終身雇傭制、年功序列制和福利型管理。 人 力 資 源 管 理 第十五章 人力資源的跨文化管理 角色模擬訓練 訓練目的 地域文化對管理的影響 參與者要根據(jù)對同一母國（如中國）不同地域之間文化差異的了解，詳細描述一下這種文化差異給組織的管理造成怎樣的影響，以及面對現(xiàn)實，為了完成預定的目標，管理人員應采取哪些舉措。 選擇同一場景工作的小組所有參與者對各位代表的口頭報告進行評價或補充。 Schuster由于 熟悉中國語言和文化，又娶了中國妻子，深受中國文化影響，因此在工作中非常注重人際關系，甚至于為一位中國員工被解雇求情。 價值觀 在組織中必然反映到人際關系和工作關系上，同時影響和制約著這些關系。盡管企業(yè)總部的運作對其子公司的企業(yè)文化會產(chǎn)生較大影響，海外的子公司也向總部輸入文化。在相同意義符號中，人們的文化背景不同，會對意義符號賦予不同的語境而加以理解。 適當考慮推進本土化戰(zhàn)略。古少輝卻一直在思索他們辭職的原因。 在面試時，人力資源部經(jīng)理鄺鴻聲雖然很欣賞程菲，但對程菲不會說閩南話表示遺憾。 海外企業(yè)的經(jīng)營者必須面對以下難題：企業(yè)應該更多地適應還是變革當?shù)氐奈幕窟m應或變革到什么程度？ 第一節(jié) 文化差異及其沖突的處理模式 第二節(jié) 跨國企業(yè)的跨文化管理 第三節(jié) 同一母國企業(yè)的跨文化管理 ——以為中為例 人 力 資 源 管 理 第十五章 人力資源的跨文化管理 一、同一母國企業(yè)跨文化管理的特點 第十五章 人力資源的跨文化管理 第三節(jié) 同一母國企業(yè)的跨文化管理 ——以中國為例 跨國企業(yè)與同一母國企業(yè)跨文化管理比較 比較項目 跨國企業(yè) 同一母國企業(yè) 種 族 差 異 性 多數(shù)為不同種族 相同種族 國 籍 差 異 性 多數(shù)為不同國度 同一國度 歷 史 文 化 擁有不同的歷史和文化淵源 擁有相同的歷史和文化淵源 價 值 觀 大多數(shù)迥然相異 比較接近，有一定區(qū)別 傳 統(tǒng) 習 俗 差異性大 差異性小 文化和傳統(tǒng)的標志物 基本上無相同的標志物 有相同的標志物 中 、 高層管理人員 由母國選派 由董事會確定 員 工 關 系 較難融合 較易融合 歧 視 性 存在明顯的種族歧視 能親密相處，無歧視性 二、上海、香港、臺灣企業(yè)管理比較 第十五章 人力資源的跨文化管理 第三節(jié) 同一母國企業(yè)的跨文化管理 ——以中國為例 工作內(nèi)容與職責 員工的聘用時間 人才訓練與開發(fā)活動 對新員工認同企業(yè)價值觀與行為準則的教育 管理策略 選拔人才的渠道 升遷途徑 企業(yè)晉升標準 績效評估與人力資源管理其它方面的結(jié)合 績效評估的標準 人才培訓及開發(fā)活動與企業(yè)目標的配合 管理運作 績效薪酬的比重 薪酬水平 員工的職業(yè)發(fā)展