【正文】 標(biāo)和目標(biāo)值，平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)包括 ( )等內(nèi)容。 合作型：決策范圍擴(kuò)大到高層管理中，調(diào)動了高層管 理者的積極性和創(chuàng)造性。 A、企業(yè)總體戰(zhàn)略 B、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 C、企業(yè)營銷戰(zhàn)略 D、企業(yè)職能戰(zhàn)略 參考答案： B 解析：考場企業(yè)戰(zhàn)略的層次，總體層次，業(yè)務(wù)層次和職能層次。 12021 年中級經(jīng) 濟(jì)師考試工商管理學(xué)習(xí)筆記 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略概述 一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征與戰(zhàn)略管理方法 (一 )企業(yè)戰(zhàn)略的特征與層次 企業(yè)戰(zhàn)略定義：是指企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)，調(diào)查現(xiàn)狀，預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而作出的企業(yè)長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃。從企業(yè)戰(zhàn)略層次分析，該企業(yè)的此項(xiàng)戰(zhàn)略屬于 ( )。 三、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施 (一 )實(shí)施步驟 (考點(diǎn)：首要步驟 ) 戰(zhàn)略變化分析 戰(zhàn)略方案分解與實(shí)施 戰(zhàn)略實(shí)施的考核與激勵 (二 )實(shí)施模式 (常考點(diǎn) ) 指揮型：制定者向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行 (08 年第 5 題 ) 轉(zhuǎn)化型：從指令型轉(zhuǎn)變過來，重視運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。 (4)學(xué)習(xí)與成長層面：通常指員工滿意度，員工保持率，員工培訓(xùn)成本等。 體現(xiàn)：關(guān)系競爭力、資源競爭力、能力競爭力 評價標(biāo)準(zhǔn)：占用性、持久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性 (二 )價值鏈分析 (?？键c(diǎn) ) 價值鏈定義：企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都是為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程。 三、企業(yè)綜合分析 (SWOT 分析法 ) 定義： SWOT 分析方法是一種企業(yè)綜合分析方法，利用它可以將企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境相互結(jié)合，從而能夠以一種“匹配”的觀念形成相應(yīng)的戰(zhàn)略。 (1)實(shí)施條件： ①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)未達(dá)到飽和 ②消費(fèi)者對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高 ③競爭對手的市場份額出現(xiàn)下降時 ④隨著銷售力度的增加，銷售量成上升趨勢 ⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達(dá)到銷售規(guī)模，且這種規(guī)模帶來顯著的優(yōu) 勢 (2)實(shí)施途徑： ①增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，通過轉(zhuǎn)化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客方式實(shí)現(xiàn) ②增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用量，通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)，增加每次的使用量的方式實(shí)現(xiàn) ③增加產(chǎn)品的新用途，通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途的方式 ④增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，通過產(chǎn)品換代，產(chǎn)品改良方式實(shí)現(xiàn) 市場開發(fā)戰(zhàn)略：密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴(kuò)展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。 例如：吉利收購沃爾沃的 100%的股權(quán)，但是沃爾沃的法人地位不消失。企業(yè)財(cái)務(wù)狀況下降時 例如：步步高公司由 VCD 轉(zhuǎn)向手機(jī) (二 )放棄戰(zhàn)略 ：將企業(yè)的一個或幾個部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。 決策條件：決策過程中面臨的時空狀態(tài)，即決策環(huán)境。關(guān)鍵：選好專家 。 (1) 決策收益表法 公式：期望值 =∑ (損益值概率值 ) 步驟： ①確定決策目標(biāo) ②根據(jù)環(huán)境對企業(yè)的影響，預(yù)測自然狀態(tài)，估計(jì)發(fā)生的概率 ③根據(jù)自然狀態(tài)的情況，充分考慮企業(yè)的實(shí)力，擬定可行 方案 ④根據(jù)不同可行方案在不同自然狀態(tài)的資源條件，生產(chǎn)經(jīng)營狀況，計(jì)算損益值 ⑤列出決策收益表 ⑥計(jì)算可行方案的期望值 ⑦比較各方案的期望值，選擇最優(yōu)方案 例題 4 某廠在下一年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。有三種方案可以選擇： 方案 1：新建大廠，需投資 300 萬元，根據(jù)初步估計(jì)，銷路好時，每年可獲利 100 萬元，銷路差時，每年虧損 20 萬元，服務(wù)期為 10 年 方案 2：新建小廠，需投資 140 萬元，根據(jù)初步估計(jì)，銷路好時，每年可獲利 40 萬元，銷路差時，每年仍可獲利 30 萬元，服務(wù)期為10 年 方案 3：新建中廠，需投資 200 萬元，根據(jù)初步估計(jì)，銷路好時，每年可獲利 50 萬元，銷路差時，每年仍可獲利 40 萬元，服務(wù)期為10 年 問：哪種方案最好 ? 方案 1 的期望收益為： [ 100+ (20)] 10300=340 萬元 方案 2 的期望收益為： ( 40+ 30) 10140=230 萬元 方案 3 的期望收益為： ( 50+ 40) 10200=270 萬元 所以選擇方案 1 最好 不確定型決策 定義：指面臨的自然狀態(tài)難以確定，自然狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預(yù)測的條件下所做的決策。產(chǎn)品生產(chǎn)采取大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案，如何決策使本廠的效益最大 ? 120X1+80X2=2400 B 點(diǎn)坐標(biāo)由方程組解得 X1=4， X2=24 200X1+400X2=10400 120X1+80X2=2400 C 點(diǎn)坐標(biāo)由方程組 解得 X1=10， X2=15 900X1+300X2=13500 A 點(diǎn)坐標(biāo) (0， 26)B 點(diǎn)坐標(biāo) (4， 24)C 點(diǎn)坐標(biāo) (10， 15)D 點(diǎn)坐標(biāo) (15，0) 分別把 ABCD 的 坐標(biāo)值代入 P(Xi)=100X1+180X2， P(A)=4680，P(B)=4 100+24 180=4720 ， P(C)=10 100+15 180=3700 ， 28 P(D)=1500，最大值應(yīng)該是 P(B)=4720， (2)盈虧平衡點(diǎn)法 (量本利分析法或保本分析法 ) 方法特點(diǎn)：把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進(jìn)行對比，以確定盈虧平衡時的產(chǎn)量或某一盈利水平的產(chǎn)量。 (五 )評價階段 ：對方案的執(zhí)行進(jìn)展情況進(jìn)行檢查和評價，以便于及時發(fā)現(xiàn)新問題、新情況，找出原因，為下一次決策做出必要參考。從決策的重要性分類，經(jīng)營決策可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。企業(yè)并不存在重大經(jīng)營問題或隱患，沒有 必要調(diào)整戰(zhàn)略 (二 )維持利潤戰(zhàn)略 ：一般在企業(yè)不景氣時采用，注重短期效果而忽略長期利益 (三 )暫停戰(zhàn)略 ：在一段時間內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展速度，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實(shí)施管理整合。 例如：吉利汽車收購澳大利亞一家生產(chǎn)發(fā)動機(jī)的企業(yè) 永久自行車收購一家輪胎企業(yè) 橫向一體化： 定義：為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而通過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略 (1)吸收合并即兼并：兩個或兩個以上的企業(yè)合并中，其中一家企業(yè)兼并了其他企業(yè)，被吸收企業(yè)解散，并依法辦理注銷登記，喪失法人資格，被吸收企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)由 吸收企業(yè)繼承，吸收企業(yè)的登記事項(xiàng)發(fā)生了改變，也應(yīng)當(dāng)依法辦理登記手續(xù)。 2021 年真題：企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑包括 (ACE ) A、發(fā)揮 規(guī)模效應(yīng) B、增加產(chǎn)品品種 C、選擇具有優(yōu)勢的經(jīng)營地點(diǎn) D、強(qiáng)化市場營銷力度 E、獲取技術(shù)優(yōu)勢 參考答案： ACE，選項(xiàng) BD 屬于差異化戰(zhàn)略。 ，市場占有率比較高 ，市場占有率比較低 ，市場占有率比較低 ，市場占有率比較 參考答案： C 解析：考察波士頓矩陣的幼童的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，這道題可以用排除法。 (5)行業(yè)間現(xiàn)有的競爭力：現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)為價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面。主要內(nèi)容如下： (1)財(cái)務(wù)層面：與獲利能力有關(guān)，主要有營業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等。 2021 年真題：企業(yè)愿景主要包括 ( )。例如：人力資源管理部門，市場營銷部門，財(cái)務(wù)部門，售后服務(wù)部門。如果環(huán)境發(fā)生了變 化，企業(yè)戰(zhàn)略要做出修改。 ——— “我是誰 ?” 企業(yè)愿景包括核心信仰和未來前景兩部分。這種戰(zhàn)略實(shí)施 (D )模式。運(yùn)用杜邦分析法旨在進(jìn)行 (C)。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為投資戰(zhàn)略 。 外部環(huán)境： O 機(jī)會 T 威脅 內(nèi)部環(huán)境： S 優(yōu)勢 W 劣勢 (二 )構(gòu)造 SWOT 矩陣 將調(diào)查出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序，構(gòu)成SWOT 矩陣。 (1)類型 ①水平多元化：在同一專業(yè)范圍進(jìn)行多種經(jīng)營 例如：力帆生產(chǎn)摩托車和汽車，一汽集團(tuán)生產(chǎn)轎車、卡車 ②垂直多 元化：企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸經(jīng)營領(lǐng)域 例如：寶鋼煉鋼企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)的延伸 ③同心多元化：以市場或技術(shù)為核心的多元化 例如：海爾以家電市場為核心，生產(chǎn)冰箱，空調(diào)，電視，洗衣機(jī)等 19 (2)適用條件 ①企業(yè)將生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另外一種業(yè)務(wù) ②企業(yè)可以將不同的相關(guān)業(yè)務(wù)合并在一起 ③企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽(yù) ④企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價值鏈活動 非相關(guān)多元化：又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。 例如：甲公司持有乙公司 20%的股份，同時乙公司也持有甲公司20%的股份，甲乙公司屬于相互持股公司 契約式聯(lián)盟：通過契約交易而構(gòu)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。該題是一家空調(diào)企業(yè)收購一家空調(diào)配件生產(chǎn)商，那么該企業(yè)是把生產(chǎn)環(huán)節(jié)向它的下游環(huán)節(jié)也就是它的供應(yīng)商環(huán)節(jié)延伸了，所以屬于縱向一體化。E 選項(xiàng)中，經(jīng)營決策可以在活動進(jìn)行中或環(huán)境變化了的情況下做出。列出函數(shù)方程 。比較適合分析復(fù)雜的問題。根據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為 ，銷路差的概率