【正文】 然后，在今后的工作中進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以保證在每一情況都采 用合適的管理風(fēng)格。 教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格雖然適用於大部分的商業(yè)環(huán)境，但是只有在員工 “心甘情愿 “時才最有效。他沈迷於精益求精，快馬加鞭，同時也要求下屬員工都有同樣優(yōu)秀的表現(xiàn)。事實(shí)證 明，這種恩威并重的領(lǐng)導(dǎo)方式是非常有效的。這一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以員工為中心，其倡導(dǎo)者們認(rèn)為個人和情感比任務(wù)和目標(biāo)更重要。最后，公司董事會最終不得不將他罷免。在這種情況下，環(huán)保的價值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。 建立企業(yè)文化來強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力 文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。從國內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)踐來看，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式去指導(dǎo)員工、教育員工、激勵員工，并在各種方 式之間自由地進(jìn)行轉(zhuǎn)換，以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。以前我就職于某軟件公司時，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費(fèi)審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個月的時間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。 建立信任關(guān)系 正確選擇核心團(tuán)隊(duì)成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團(tuán)隊(duì)，建立信任關(guān)系是最為重要的。打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力 一個好的領(lǐng)導(dǎo)者 ,工作的重點(diǎn)是管理和用人 ,你說的夠好的呢 ,在工作中即不能太過于優(yōu)柔寡斷的，也不能太瞻前顧后 ,除此之外 ,要懂得了解員工的心理 ,要知道怎么樣樹立自己的威信 ,要讓自己具有綜合能力 ,你的表現(xiàn)要出色 ,要讓你周圍人的感覺你是最棒的 ,也就是讓他們信服你 ,而且還要有一幫 “ 好兄弟 ” 幫你打造個人形象 ,至于經(jīng)營上 ,管理上的具體事宜 ,每個行業(yè)都不同的 ,我也說不好的 ,下面介紹一篇文章你看看 ,希望對你有所幫助 : 取長補(bǔ)短 構(gòu)筑企業(yè)核心團(tuán)隊(duì) 因地制宜 運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式 企業(yè)要想在激烈的競爭中立于 不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵。如果團(tuán)隊(duì)成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)？因此，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營造相互信任的氛圍。當(dāng)然，我舉這個例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導(dǎo)者，在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清楚可能帶來的風(fēng)險及制定相應(yīng)的控制 措施，這或許會比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧！ 有效利用沖突 團(tuán)隊(duì)雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團(tuán)隊(duì)中不允許存在不同意見。 與企業(yè)的發(fā)展相匹配 一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小和管理對象，隨時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化，他們的認(rèn)可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。 如何成為領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)者唯一要作到的就是帶領(lǐng)下屬去蠃的勝利，但是領(lǐng)導(dǎo)者如何才能帶領(lǐng)下屬去蠃的勝利呢 ?領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何才能激勵員工去創(chuàng)造最佳業(yè)績呢 ?美國 Hay/Mcber 的研究或許回給我們些啟事。 以上的事例說明，領(lǐng)導(dǎo)者在采用專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該三思而后行，只有在萬不得已的情況下才能考慮使用。親和型領(lǐng)導(dǎo)想方設(shè)法讓員工感到開心，并在他們中創(chuàng)造一種和諧的關(guān)系。 （四） 民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 它的顯著特徵就是通過叁與來達(dá)成共識。對於那些表現(xiàn)差的員工，他會立即指出，并要求他們改進(jìn)。與此相反，當(dāng)員工處於種種原因拒絕學(xué)習(xí)或者拒絕改變自己時，采用教練型領(lǐng)導(dǎo)就好比是對牛彈琴了。此外，還必須主力不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的組合，比如同時采用親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的組合，比如同時采用親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。然后，在今后的工作中作出相應(yīng)的調(diào)整，以保證在每一情況下的管理風(fēng)格是不合適的。換言之，這些領(lǐng)導(dǎo)可以容忍下屬的失敗，只要這個失敗對今后有警示作用和借鑒意義。采用這一領(lǐng)導(dǎo)者一般都會制定極高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，而且總是身先士卒。他們描繪遠(yuǎn)景目標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)，讓員工明白團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 靠的是每一個人的努力；同時他們也關(guān)心員工的成長，注意人才的培養(yǎng)。如果說專家型領(lǐng)導(dǎo)要求“照我說的做 ”，而權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵大家說 “跟我來 ”，那麼親和型領(lǐng)導(dǎo)則會說 “員工優(yōu)先 ”。員工的士氣是有始以來最低落的，結(jié)果公司在短暫的復(fù)蘇后又再次陷入困境。例如，隨著公眾環(huán)保意識的增強(qiáng)，如果你的企業(yè)還沒有樹立環(huán)保意識，那么你的產(chǎn)品或服務(wù)就不會受到公眾的歡迎。在這種情況下，我們就必須改變領(lǐng)導(dǎo)方式，比如說把大家所提的想法或觀點(diǎn)私下里進(jìn)行集中整理，這樣大家都不知道誰提 的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式