【正文】 購買嬰兒護(hù)理用品的購物者的花費(fèi)指數(shù)是以往的 2倍， 華聯(lián)寶寶屋 幫助商家更好地保有了優(yōu)質(zhì)的目標(biāo)顧客。 2020 年，品類管理更是成為了 A 連鎖藥店經(jīng)營管理的 “重中之重 ”。 第三步：有競爭力的定價策略和有力度的促銷計劃。 ■品類評估 2020 年中國城市消費(fèi)者對于 OTC 的認(rèn)知率為 32%， 2020 年的認(rèn)知率為 45%，在人口超過 300 萬的一類城市更是高達(dá) %。在供應(yīng)商的支持下， A 藥店嘗試開展了維生素和 健康 類產(chǎn)品的品類管理。 門店 要組織的第三類資源是貨架資源，表面看來， 門店 的貨架長 得基本都一個樣，除了冷凍冷藏部分、生鮮水果部分與主體貨架有些區(qū)別以外，別的也就看不出來有區(qū)別了。他必須是通才 —— 不僅要分析商品、還要定出策略 。零售藥店的組織機(jī)構(gòu)，決定著品類管理能否實施下去并實施好。品類管理所需數(shù)據(jù)極細(xì)，這些是工業(yè)企業(yè)也無法實現(xiàn)的，但是每個品類的前一二位的企業(yè)有實力且有興趣花錢從調(diào)查公司購買，這些數(shù)據(jù)可以提供給零售商使用。品類管理必須具有外向型思維，應(yīng)該對供應(yīng)商報以合作態(tài)度 。 海王星辰推廣高 毛利率產(chǎn)品的實踐一度影響了醫(yī)藥零售業(yè)許多企業(yè)的觀念和做法，紛紛開始推薦高毛利率的商品，但是目前已經(jīng)有所轉(zhuǎn)變。品類管理可以促成真正高效的工商合作，優(yōu)化供應(yīng)，從而提升這 40%的效率。其次定量這個占比跟定量品牌藥一樣沒有意義，企業(yè)面對著不同市場環(huán)境、競爭情況及目標(biāo)顧客，如果這個比例拿到美國市場會有意義，因為他們幾乎是被沃爾格林和 CVS 統(tǒng)治了整個市場，而中國的藥品零售業(yè)態(tài)分散、不成熟，同一個連鎖企業(yè)的各分店的商品重合度甚至連 10%都達(dá)不到，不同企業(yè)的商品結(jié)構(gòu)和毛 利結(jié)構(gòu)更是沒有可比性，目前討論這個比例還沒有意義。第三個指標(biāo)是店員反饋的消費(fèi)者指名購買率，這個數(shù)據(jù)要經(jīng)過一段時間的記錄分析統(tǒng)計才能得到，一般值排在品類前幾位的為品牌藥。 不可量化派以中國海王星辰連鎖藥店總經(jīng)理錢建農(nóng)為代表，持此類觀點(diǎn)的還有云南健之佳連鎖董事長藍(lán)波及深圳瑞歐企業(yè)管理咨詢有限公司首席咨詢顧問顏文，細(xì)心的讀者能夠發(fā)現(xiàn)這三個人帶有明顯的“海王基因”，藍(lán)波是海王星辰創(chuàng)天下時代的大將 ，而顏文則是海王星辰最早的商品管理人員之一。 目前行業(yè)比較通用的經(jīng)營角度的分類是按商品貢獻(xiàn)度劃分，依次為：品牌商品、自營品種、補(bǔ)充性商品?！奔幢闳鐚O健所說，品類定義并不難，但我們看到的是各色各樣的分類方式，有粗放的只分到 20 多中類，有精細(xì)的分到了 300 多個小類，如此看來， 醫(yī)藥行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化之路還很漫長。在對品類進(jìn)行分析時，我們對比該品類在品規(guī)中的占比與在銷售中的占比，以確定其是否需要引進(jìn)、改善或者淘汰。但高毛利并不等同于高動銷率，應(yīng)該從銷量、銷售額、毛利、商店形象、購物者等多種角度去綜合考量利潤。這種方法是大規(guī)模直營連鎖在滿足單店商圈需求同時，盡可能集中商品力，提高經(jīng)營效益的制勝法寶。畢竟廠家的某一個產(chǎn)品即便在門店中銷售高速增長，對擁有幾千個品種的門店來說，貢獻(xiàn)也是微不足道。 國內(nèi)企業(yè)的循序漸進(jìn) 相對于合資企業(yè)青澀的初體驗，國內(nèi)企業(yè)充分借鑒了先行者的經(jīng)驗和教訓(xùn)，況且他們所面對的連鎖藥店對利潤的渴望程度遠(yuǎn)比過去幾年更強(qiáng)烈。 鑒于醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展尚不成熟，還沒有像快消行業(yè)一樣，擁有 AC 尼爾森這樣的成熟 的能夠協(xié)助企業(yè)推動品類管理的第三方公司，所以我們暫不將第三方公司列為一派，雖然很多老總和品類管理專家都表示，連鎖藥店的品類管理在三年內(nèi)離不開第三方的支持?！斑^去工業(yè)搶先 把品類管理的概念引入了零售，而現(xiàn)在我們要腳踏實地做品類管理，不能再盲目。 事實正是如此，除了類似一致、金象這樣的連鎖藥房在工業(yè)企業(yè)的培訓(xùn)和支持下，初嘗了品類管理的甜頭之外，大部分中小連鎖對于品類管理是只聞其聲，不見其形。在這一歷程中，我們看到了連鎖藥店實踐與認(rèn)識的微妙轉(zhuǎn)變，也看到了發(fā)展模式的顯著成長，當(dāng)然我們也沒有忽視那些存在于我們摸索歷程中的誤區(qū)和彎路。 在這兩個層面上體現(xiàn)出藥店的藥學(xué)服務(wù)水準(zhǔn)，才是穩(wěn)固地贏得客流量、客單價和客情關(guān)系的長期回報的專業(yè)基礎(chǔ)。藥品品類管理是針對藥品作為一種特殊商品（需求彈性小，有明確的使用指征，有治療目的之外的其他藥物反應(yīng)和病人個體的敏感性的差異）的特點(diǎn)展開的。 藥品跨品類銷售管理 （關(guān)聯(lián)銷售）是聯(lián)合用藥的概念，是藥店專業(yè)服務(wù)的深化和延展，是建立在臨床專業(yè)和臨床 藥學(xué)專業(yè)知識結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上的拓寬應(yīng)用。 我們在不斷探索和實踐品類管理的同時，需要不斷糾正認(rèn)識上誤區(qū)，完善品類管理的內(nèi)部流程，從而使品類管理由目前的初級模式向未來的中級模式甚至更高的層次 —— 聯(lián)合品類計劃進(jìn)發(fā)?！崩顟c福說?！崩顟c福認(rèn)為，“整個行業(yè)處于試驗發(fā)展的階段。 其二、藥店自發(fā)的品類管理。例如在店員培訓(xùn)、患者互動、終端陳列、高效補(bǔ)貨幾個品類戰(zhàn)術(shù)中，在快銷可能陳列的效用最高，而在藥店里，產(chǎn)品培訓(xùn)則排在首位。這是不同的研究思路和價值觀。 深圳瑞歐企業(yè)管理咨詢有限公司首席咨詢顧問顏文是海王星辰商品部的元老，她對海王星辰模式有著很深的理解 :“海王星辰商品 管理的一大特點(diǎn)是引入了商品按毛利的分類及管理，這一點(diǎn)是醫(yī)藥零售行業(yè)與其他零售行業(yè)的最大區(qū)別。而醫(yī)藥行業(yè)的供應(yīng)商對品類管理還沒有做好準(zhǔn)備，而海王星辰給了這個行業(yè)的供應(yīng)商以壓力，這逼迫廠商要盡快地去學(xué)習(xí)品類管理，這樣才能與連鎖藥店平等地對話，海王星辰實際上是推動了醫(yī)藥行業(yè)的品類管理發(fā)展”?！边@種以顧客需求為導(dǎo)向的出發(fā)點(diǎn)，使得老百姓大藥房的品類管理少了些廠家或同行的負(fù)面意見。 缺乏統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：醫(yī)藥零售行業(yè)還是個年輕 的行業(yè)，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度還很低，所以也讓品類管理的復(fù)制和傳播顯得比較艱難，例如我們的品類定義不統(tǒng)一，藥品代碼管理制度沒有全面的實施，這都是亟需解決的問題。 奇正藏藥市場總監(jiān)鄢浩宇表示，品類管理的最大障礙在于工商雙方的心態(tài)調(diào)整和磨合，“品牌制藥工業(yè)要一改以前的工作方式，如工作過分集中在壓 貨、抄流向等瑣碎工作上，工業(yè)人員需要具備品類管理的理念，而零售連鎖也要摒棄片面追求利潤的單贏思想，這需要 3到 5 年的磨合期”。當(dāng)記者與國大藥房、老百姓大藥房的高管及一些資深的咨詢公司專家在探討這個問題時，大家都顯得一臉茫然。把常規(guī)商品去掉，剩余的商品就是品 牌商品。 自營銷售占比，偽命題 ? 自營品種占總體銷售的比例恐怕是每一個企業(yè)都關(guān)心的熱門話題，這也是定量的問題，業(yè)界對此的討論一直沒有停止過。 有兩個數(shù)據(jù)可以說明品類管理在兩個基本點(diǎn)上可能取得 的成績。目前，在醫(yī)藥零售企業(yè)里，還存在著急功近利的現(xiàn)象，以結(jié)果為唯一考量標(biāo)準(zhǔn)，恨不得明天就實現(xiàn)所有品類的品類管理。一把手工程意味著 品類管理需要有引導(dǎo)者或主推手的角色，以擺平企業(yè)內(nèi)外各方利益 。 第三，品類管理需要專業(yè)的調(diào)研公司、咨詢公司等第三方的支持。這樣的聯(lián)合品類計劃，一方面拓展了連鎖藥店和工業(yè)合作的方向，另一方面，聯(lián)合促銷費(fèi)用分?jǐn)偟礁鱾€廠家，增加了藥店資源，節(jié)約了廠家資源。 品類經(jīng)理是核心 針對某個品類開展品類管理時設(shè)置的小組，成為一個團(tuán)隊，一般應(yīng)為 5 至 6 人的配置。 資源組織者 門店 也是資源的組織者，它組織的資源包括商品資源、人力資源和貨架資源。 品類管理八步走 ——藥品零售業(yè) “品類管理行 ”之三 上期我們探討了品類管理的策略。 ■品類角色 在營業(yè)面積、人員配置、資金、貨架、端頭位置等資源有限的情況下，藥店必然對商品有所取舍。有效的陳列要 “易見，易選，易拿 ”。具體表現(xiàn)在建立品類生意發(fā)展平衡積分表，定期跟蹤項目的實施，及時回顧和反饋品類狀況。但消費(fèi)者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，孕婦或者抱著孩子的媽媽需要辛苦地走上 1~2小時才能購齊所需婦嬰物品，她們最大的希望是花較短的時間一次性購齊所有物品。通常一個藥店會有幾十個品 類。在歐洲，實施品類管理后平均可提高 5%~10%的銷售、利潤和庫存投資回報率，同時降低 10%~20%的庫存成本?，F(xiàn)場請有經(jīng)驗的導(dǎo)購人員宣傳商品，介紹保健方法，幫助消費(fèi)者增長自我保健的知識。 ■品類評分表 品類評分表作為衡量品類管理的有效性和跟蹤品類管理執(zhí)行情況的重要工具，需要包括 A店和供應(yīng)商雙方所關(guān)心的指標(biāo)，如銷售額，利潤增長等。但從全市西藥和 OTC 銷售的市場銷售份額來看， A 占 30%，比 N 的28%份額要大。 客戶服務(wù)的接觸者和完成者 門店 還是為客戶提供 服務(wù) 的直接的接觸者和 服務(wù) 的最終完成者，雖然 門店 選址、商品采購、物流配送等工作也都是在為顧客提供 服務(wù) ，但是 門店 最終的臨門一腳還是最為最要的，沒有這臨門一腳把商品推銷給顧客，前面即使干得再優(yōu)秀也是白搭。 事實上，目前連鎖藥店、甚至快消品行業(yè)依然存在獨(dú)立且割裂的采購和銷售部門，而且采購和銷售權(quán)力非常大。他決定著品類管理的實施命運(yùn)。值得注意的是，盡管藥店會選擇與部分品牌廠家戰(zhàn)略合作來協(xié)同開展品類管理，但并不意味著品類管理宣揚(yáng)的是廠家形象，而始終是為樹立藥店的形象。此外，以 KPI 來考核品類管理的過程，而不是結(jié)果。過程對了，才能發(fā)生“化學(xué)反應(yīng)”，帶來對的結(jié)果。海王星辰目前在品類管理上的成功，追根溯源是其在成立之初就以 健康藥房為定位，將顧客群體定位為以白領(lǐng)為主的中高消費(fèi)人群。另亞洲 ECR 協(xié)會對零售業(yè)的調(diào)研結(jié)果，消費(fèi)者對商店的忠誠度只有 10%15%，但對品牌商品的忠誠度卻是 80%90%，所以我們操作自營品種或者自有品牌，真的不能急功近利 。知名度和覆蓋率的市場指標(biāo)，只能夠靠產(chǎn)品在該類別里的銷售數(shù)量來衡量，因為這也是知名度和覆蓋率的一種體現(xiàn)，并通過企業(yè)內(nèi)部有經(jīng)驗的組織來界定。因為藥房對藥品進(jìn)行各種分類和定義，無非是要解決以下幾個問題 :一是我們是否必須要配備這個品種 。 定性容易，定量難 如果僅僅給品牌藥定性則相對簡單，雖然答案也各種各樣，但萬變不離其宗，緊緊圍繞其顧客接受度和市場影響力。”藥店經(jīng)營者大多不會因為品類管理而更換 IT 系統(tǒng)，因為藥店無法承受高額的 IT 成本，只能對 IT 系統(tǒng)進(jìn)行更新和調(diào)整，但目前的軟件公司并不懂品類管理，他們不可能設(shè)計出滿足品類管理需求的軟件，這成了個亟需破解的難題。 品類管理中的“十面埋伏” 品類管理絕不是簡單的毛利調(diào)整那么簡單，但也不是高深莫測的方法論，它教我們用營銷化和標(biāo)準(zhǔn)化的思想去做全程的商品規(guī)劃。 “老百姓”：為了平價的平衡 相比海王星辰的品類管理模式，深圳一致 在 SOP 上、在標(biāo)準(zhǔn)化和流程化上都有所欠缺，但一致更加側(cè)重以購物者為導(dǎo)向的品類解決方案，為顧客提供品類和服務(wù)的一站式購齊：糖尿病 /高血壓生活館 、語言及聽力檢測中心、生命元素 (維生素與微量元素 )、幸福空間 (性生活用品 )、清新伊人魅力坊 (女性醫(yī)護(hù)用品 )等五個針對不同疾病和保健人群的專業(yè)生活館都是一致的杰作。而且海王星辰在很多方面都有獨(dú)創(chuàng)性，例如他們的核心商品、主力商品、 OR 商品、清場商品 /新品的角色劃分法，與教科書版的跨品類分析有著異曲同工之妙，核心商品好比目標(biāo)性商品、主力商品如同常規(guī)性商品等，但兩者在數(shù)據(jù)區(qū)分上的技術(shù)層面卻不相同。再復(fù)制其他品類，兩年的時間過去了。而今，鄢浩宇宣稱 :“今年不再是‘預(yù)案’了，而是品類管理實踐的行動，我們會一起探索品類管理方法體系，哪怕這個過程需要兩年三年。很多制藥企業(yè)如東阿阿膠，他們花費(fèi)高額的費(fèi)用邀請品類管理專家給連鎖講課，將培訓(xùn)作為一種生產(chǎn)力來武裝連鎖藥店的員工，提升連鎖藥店員工的“戰(zhàn)斗力”?！? 需要“補(bǔ)”的，不僅僅是機(jī)構(gòu)的完善、商品分類的統(tǒng)一，還有品類管理人才的匱乏、連鎖企業(yè)自身管理的不到位?！崩顟c福說，“一些連鎖藥店，還未進(jìn)行充分了解，就將品類管理視作了靈丹妙藥，盲目地去做。李慶福說 :“他們都反映合作效果不錯。雖然非處方藥遴選、使用決策權(quán)與行為責(zé)任是由消費(fèi)者來承擔(dān)，由于消費(fèi)者醫(yī)療衛(wèi)生知識的不盡完善，對藥品知識的不對稱性，他們在相當(dāng)程度上需要藥店店員的指導(dǎo)和幫助。 品類管理的連鎖經(jīng)營方式自 1997 年引進(jìn)中國， 2020 年起藥品零售行業(yè)開始嘗試。沒有一把手的督導(dǎo)與支持，沒有各級各部門的協(xié)調(diào)和執(zhí)行，沒有對全體店員的考核和配合，就不可能長期貫徹和得到實際收效。（完） 藥品品類管理 藥品品類管理是制藥工業(yè)推動的零供合作新模式 ?還是連鎖藥店的獨(dú)角戲 ?自品類管理概念 2020 年被引入醫(yī)藥零售行業(yè)以來，爭論沒有休止過，這源于零供雙方所關(guān)注的顧客價值不同。隨后，金象又與羅氏合作賽尼可瘦身品類形象專柜，將維生素和減肥產(chǎn)品進(jìn)行關(guān)聯(lián)銷售。 海王星辰在當(dāng)年成為主推自有品牌、打壓品牌藥的典型代表，在業(yè)內(nèi)引起不小的爭端。 與品類管理的發(fā)展歷程相對應(yīng) ，按照推動者的不同劃分，品類管理目前呈現(xiàn)兩種典型的模式?！耙詫殱崬榇淼哪Ｊ?，完全依靠生意數(shù)字來分配貨架，這在藥店行不通，藥店的品類管理不能脫離藥學(xué)服務(wù)。 工商合作的品類管理一定程度上帶有較強(qiáng)的供應(yīng)商傾向，而供應(yīng)商的視角很難逃離自身的產(chǎn)品線，品類管理的核心是品類的研究和分析，也就是對顧客價值的分析和研究，而這正是癥結(jié)所在。 其實，連鎖藥店自主的品類管理之路遠(yuǎn)比工業(yè)引導(dǎo)的品類管理起始得更早，海王星辰從2020 年開始，就沿用了一些品類管理的思想進(jìn)行商 品線的規(guī)劃，隨后深圳一致也通過打造生活館的方式展開品類管理的嘗試，湖南老百姓大藥房則借助大賣場的經(jīng)營模式對品類管理進(jìn)行了一定的研究與探索。現(xiàn)在的結(jié)果，品牌工業(yè)顯然沒有贏，從海王星辰日趨