【正文】 ，甚至部分工業(yè)和連鎖較快消品行業(yè)更為重視品類管理的開展。 自營銷售占比，偽命題 ? 自營品種占總體銷售的比例恐怕是每一個企業(yè)都關心的熱門話題，這也是定量的問題，業(yè)界對此的討論一直沒有停止過。而且左志穎還通過同成分藥品的銷售量排行進行“人為品牌”的設定，例如速效傷風這類無品牌性的商品，德威治就主觀地設定銷量最大的燕京牌速效傷風為品牌，在向顧客推薦時無疑會主推它。把常規(guī)商品去掉，剩余的商品就是品 牌商品。從這個角度來看，我們只要 關心這個藥品的兩個特性就可以了，一是這個品種是否經常會有顧客指名購買 ?如果是，那么我們必須要配備 。當記者與國大藥房、老百姓大藥房的高管及一些資深的咨詢公司專家在探討這個問題時，大家都顯得一臉茫然。無論中成藥還是西藥，盡管都是 GMP 廠家生產，但其實質量差異化確實存在 。 奇正藏藥市場總監(jiān)鄢浩宇表示，品類管理的最大障礙在于工商雙方的心態(tài)調整和磨合，“品牌制藥工業(yè)要一改以前的工作方式，如工作過分集中在壓 貨、抄流向等瑣碎工作上，工業(yè)人員需要具備品類管理的理念，而零售連鎖也要摒棄片面追求利潤的單贏思想，這需要 3到 5 年的磨合期”。 缺乏組織機構保證：品類管理是一把手工程，所以品類流程的第一步就是高層的支持，因為品類管理需要打破現有的利益關系，同時整個組織機構要從傳統(tǒng)的采購結構過渡到現代的品類管理結構，其中最大的變化是設置品類經理，使品類經理從商品的引進到銷售一條龍負責。 缺乏統(tǒng)一的行業(yè)標準：醫(yī)藥零售行業(yè)還是個年輕 的行業(yè)，行業(yè)標準化程度還很低，所以也讓品類管理的復制和傳播顯得比較艱難，例如我們的品類定義不統(tǒng)一，藥品代碼管理制度沒有全面的實施，這都是亟需解決的問題。 品類管理絕不是簡單的毛利調整那么簡單，但也不是高深莫測的方法論，它教我們用營銷化和標準化的思想去做全程的商品規(guī)劃， 并非讓我們照本宣科的模仿，也不是所有的企業(yè)的必修課?！边@種以顧客需求為導向的出發(fā)點，使得老百姓大藥房的品類管理少了些廠家或同行的負面意見。 以湖南老百姓大藥房為代表的平價業(yè)態(tài)的品類管理模式，更多地強調價格組合和毛利組合，強調品牌商品的價格優(yōu)勢和集客效應 ，同時通過調整品牌商品、高毛利商品及其他補充商品的比例來平衡毛利率。而醫(yī)藥行業(yè)的供應商對品類管理還沒有做好準備，而海王星辰給了這個行業(yè)的供應商以壓力，這逼迫廠商要盡快地去學習品類管理，這樣才能與連鎖藥店平等地對話，海王星辰實際上是推動了醫(yī)藥行業(yè)的品類管理發(fā)展”。海王星辰就做了個金得菲 ，這個商品就是將銀得菲加了氯雷他定的抗過敏成分，這種做法就是補充了價格帶的空缺。 深圳瑞歐企業(yè)管理咨詢有限公司首席咨詢顧問顏文是海王星辰商品部的元老，她對海王星辰模式有著很深的理解 :“海王星辰商品 管理的一大特點是引入了商品按毛利的分類及管理，這一點是醫(yī)藥零售行業(yè)與其他零售行業(yè)的最大區(qū)別。 確實，工商之間價值觀的差異及模式的實際可復制性都對這種模式提出了挑戰(zhàn)。這是不同的研究思路和價值觀。再也不用去講品類管理是什么，我們只需要考慮如何實現消費者最高滿意度和戰(zhàn)略伙伴的最佳回報。例如在店員培訓、患者互動、終端陳列、高效補貨幾個品類戰(zhàn)術中，在快銷可能陳列的效用最高，而在藥店里，產品培訓則排在首位。 合資企業(yè)的青澀初探 2020 年上海施貴寶率先與北京金象、深圳一致嘗試品類管理，開展包括維生素和感冒藥的品類實踐，合作層面集中在產品組合優(yōu) 化、貨架陳列優(yōu)化等戰(zhàn)術，并沒有進行全方位的戰(zhàn)略合作，缺乏購物者調研，尚屬于初級階段的半合作式的品類管理模式。 其二、藥店自發(fā)的品類管理。于是，他們意識到，站在自身利益的角度，醫(yī)藥零售業(yè)的品類管理要真正開展起來，最終要依靠連鎖自身的提升?！崩顟c福認為，“整個行業(yè)處于試驗發(fā)展的階段。 2020 年 2020 年：實驗發(fā)展期 品類管理進入 2020 年，連鎖藥店不再完全依賴工業(yè)企業(yè)，開始自我摸索，但很快“品牌廠家合作熱”被“高毛利熱”取代，品類管理轉冷?！崩顟c福說?！澳康碾m然很明確，但當時對于品類管理僅僅是模糊的認識。 我們在不斷探索和實踐品類管理的同時，需要不斷糾正認識上誤區(qū)，完善品類管理的內部流程，從而使品類管理由目前的初級模式向未來的中級模式甚至更高的層次 —— 聯合品類計劃進發(fā)。在這種社會需求的背景下， ”醫(yī)藥通 ”品類管理軟件提供了系統(tǒng)的臨床和藥學專業(yè)普及數據庫，開創(chuàng)了 “急用現學 ”的新穎學習模式和應用平臺。 藥品跨品類銷售管理 （關聯銷售）是聯合用藥的概念，是藥店專業(yè)服務的深化和延展，是建立在臨床專業(yè)和臨床 藥學專業(yè)知識結構的基礎上的拓寬應用。這是源于在實施藥品品類管理和借鑒引用一般品類管理（ GCM， General Category Management）的理念過程中，過于強調了藥品作為商品流通的普遍性，忽略了藥品作為一種特殊商品的特性而陷入的誤區(qū)。藥品品類管理是針對藥品作為一種特殊商品（需求彈性小，有明確的使用指征，有治療目的之外的其他藥物反應和病人個體的敏感性的差異）的特點展開的。我們就 ”醫(yī)藥通 ”品類管理軟件與觸摸屏的研發(fā)過程，來詮釋我們對藥品品類管理的認識。 在這兩個層面上體現出藥店的藥學服務水準，才是穩(wěn)固地贏得客流量、客單價和客情關系的長期回報的專業(yè)基礎。藥品品類管理是針對藥品作為一種特殊商品（需求彈性小，有明確的使用指征，有治療目的之外的其他藥物反應和病人個體的敏感性的差異）的特點展開的；藥品的另一個基本特性是作為商品的共性特點，在市場流通過程中它必定要符合商品的基本屬性（商品的共性）。在這一歷程中，我們看到了連鎖藥店實踐與認識的微妙轉變，也看到了發(fā)展模式的顯著成長，當然我們也沒有忽視那些存在于我們摸索歷程中的誤區(qū)和彎路。時至今日，李慶福 仍然保存有當初試驗時自 2020 年 11 月至2020 年 4 月間的銷售數據。 事實正是如此，除了類似一致、金象這樣的連鎖藥房在工業(yè)企業(yè)的培訓和支持下，初嘗了品類管理的甜頭之外，大部分中小連鎖對于品類管理是只聞其聲，不見其形。商品品類規(guī)劃當然屬于品類管理的范疇，但當時將品類管理片面歸結為對高毛利商品的規(guī)劃無疑走了極端?！斑^去工業(yè)搶先 把品類管理的概念引入了零售，而現在我們要腳踏實地做品類管理，不能再盲目。 “兩駕馬車”驅動的兩種模式 品類管理的發(fā)動，絕對應該是零售商自身。 鑒于醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展尚不成熟，還沒有像快消行業(yè)一樣，擁有 AC 尼爾森這樣的成熟 的能夠協助企業(yè)推動品類管理的第三方公司，所以我們暫不將第三方公司列為一派，雖然很多老總和品類管理專家都表示，連鎖藥店的品類管理在三年內離不開第三方的支持。眾所周知，在快速消費品領域，大約 60%70%的顧客以自購為主，有好的包裝、陳列、促銷，就會形成大量的動銷，而在藥店卻恰恰相反，自購的顧客只占到 30%40%。 國內企業(yè)的循序漸進 相對于合資企業(yè)青澀的初體驗，國內企業(yè)充分借鑒了先行者的經驗和教訓，況且他們所面對的連鎖藥店對利潤的渴望程度遠比過去幾年更強烈。工商通過聯合生意計劃將工作聚焦到優(yōu)化供應鏈和激發(fā)消費者需求上，按照品類管理的流程，從確定分類到執(zhí)行 品類計劃，在分銷鋪貨、陳列、價格、助銷、首推上展開全面合作。畢竟廠家的某一個產品即便在門店中銷售高速增長，對擁有幾千個品種的門店來說，貢獻也是微不足道。 連鎖藥店：品類管理的崎嶇之路 品類管理在快消行業(yè)已被錘煉得爐火純青，并被證明是一種行之 有效的管理模式，一位知名大型綜超的總經理就深有感觸地說：“品類管理的發(fā)動，絕對應該是零售商自身，因為必須依據企業(yè)自身的經營策略設定實施品類管理的目的，才能結合戰(zhàn)略供應商的資源及市場咨詢制定出適合各單店及區(qū)域的品類組合及戰(zhàn)略戰(zhàn)術。這種方法是大規(guī)模直營連鎖在滿足單店商圈需求同時，盡可能集中商品力，提高經營效益的制勝法寶。 海王星辰的品類管理模式并非完美，其令業(yè)界褒貶不一的自有品牌戰(zhàn)略就是明證。但高毛利并不等同于高動銷率，應該從銷量、銷售額、毛利、商店形象、購物者等多種角度去綜合考量利潤。很多業(yè)內人士表示，老百姓大藥房的模式比較穩(wěn)健，一直在循序漸進地改善，并沒有出現急功近利的現象。在對品類進行分析時，我們對比該品類在品規(guī)中的占比與在銷售中的占比，以確定其是否需要引進、改善或者淘汰。 狹隘地主推高毛利品種：以毛利為導向是一種錯誤的驅動，很多人認為多賣自有品牌和高毛利商品就是品類管理，但真正的品類管理是以顧客需求為導向的?！奔幢闳鐚O健所說，品類定義并不難，但我們看到的是各色各樣的分類方式，有粗放的只分到 20 多中類，有精細的分到了 300 多個小類，如此看來， 醫(yī)藥行業(yè)的標準化之路還很漫長。金象大藥房總經理鄧勁光就表示：“藥品之間的關聯度很強，例如感冒藥與咳嗽藥很多都是需要關聯陳列和銷售的，沒有辦法設置品類經理，快消的品類之間相對獨立，而且我們具體到每個品類的銷售份額太小，設置品類經理的成本過高。 目前行業(yè)比較通用的經營角度的分類是按商品貢獻度劃分，依次為：品牌商品、自營品種、補充性商品。第三是廣泛的終端到達率和鋪貨率。 不可量化派以中國海王星辰連鎖藥店總經理錢建農為代表，持此類觀點的還有云南健之佳連鎖董事長藍波及深圳瑞歐企業(yè)管理咨詢有限公司首席咨詢顧問顏文，細心的讀者能夠發(fā)現這三個人帶有明顯的“海王基因”，藍波是海王星辰創(chuàng)天下時代的大將 ，而顏文則是海王星辰最早的商品管理人員之一。首先，我們要看 A 類商品中包含有哪些商品，它大都包括自營商品、品牌商品、促銷商品、常規(guī)商品。第三個指標是店員反饋的消費者指名購買率，這個數據要經過一段時間的記錄分析統(tǒng)計才能得到，一般值排在品類前幾位的為品牌藥。 單品綜合得分 =銷售額得分 +銷量得分 。其次定量這個占比跟定量品牌藥一樣沒有意義，企業(yè)面對著不同市場環(huán)境、競爭情況及目標顧客，如果這個比例拿到美國市場會有意義，因為他們幾乎是被沃爾格林和 CVS 統(tǒng)治了整個市場，而中國的藥品零售業(yè)態(tài)分散、不成熟，同一個連鎖企業(yè)的各分店的商品重合度甚至連 10%都達不到，不同企業(yè)的商品結構和毛 利結構更是沒有可比性，目前討論這個比例還沒有意義。 一個中心 兩個基本點 品類管理最重要的是兩點，首先是提升需求，激發(fā)需求，滿足需求 。品類管理可以促成真正高效的工商合作，優(yōu)化供應，從而提升這 40%的效率。未來，連鎖藥店必須想清楚目標人群定位，從而確立門店形象、目標品類、店內陳列、內部布局等要素，最后才開始考慮品類。 海王星辰推廣高 毛利率產品的實踐一度影響了醫(yī)藥零售業(yè)許多企業(yè)的觀念和做法，紛紛開始推薦高毛利率的商品，但是目前已經有所轉變。沃爾瑪與北京華聯兩大超市搭建了以嬰兒護理品品類為核心的“寶寶街”，吸引了強生、寶潔、雀巢、紅孩子、好孩子、貝因美等品牌與其簽訂了年度合作協議，約定每個品牌分檔期 (如每兩個月一家 )開展促銷活動。品類管理必須具有外向型思維，應該對供應商報以合作態(tài)度 。 正確的品類管理，要把工業(yè)和連鎖雙方的優(yōu)點結合起來。品類管理所需數據極細，這些是工業(yè)企業(yè)也無法實現的，但是每個品類的前一二位的企業(yè)有實力且有興趣花錢從調查公司購買，這些數據可以提供給零售商使用。 盡管品類管理之下的工商合作，不以營業(yè)外收入為特征，但是廠家該部分資源會被轉化為“品牌共同發(fā)展基金”，由工業(yè)和商業(yè)共同合理利用，開展針對消費者的促銷，提升與銷量和利潤相關的指標。零售藥店的組織機構，決定著品類管理能否實施下去并實施好。同時，商品部依據數據進行新的商品規(guī)劃后，需要采購來遵循實施。他必須是通才 —— 不僅要分析商品、還要定出策略 。 管理門店 門店的精細化管理與數字化（一） 關于 門店 的精細化 管理 ，探討的論文和經驗總結，已經是很多了，用成百上千來形容似乎已不為過了。 門店 要組織的第三類資源是貨架資源，表面看來， 門店 的貨架長 得基本都一個樣，除了冷凍冷藏部分、生鮮水果部分與主體貨架有些區(qū)別以外，別的也就看不出來有區(qū)別了。 利于買者的賣場 自從實行自選市場、明碼標價以后， 門店 的布局則悄悄地向著有利于顧客的方向在演變，顧客漸漸成了真正的上帝，對各個零售店真正握有了生殺大權，便利店超市大賣場是將這種趨勢演繹到極致的三種業(yè)態(tài)，而且，現在還不開架售貨的，除了黃金首飾珠寶手表等貴重物品以外，已經很難再找到追隨者了 ，由此可見，關注買者的需求、給買者帶來方便，在 門店管理 中處于一個多么重要的位置啊。在供應商的支持下， A 藥店嘗試開展了維生素和 健康 類產品的品類管理。 品類回顧結論：強化維生素品類的形象，建立 “健康生活館 ”，改變以往的偏男性的專業(yè)藥店形象，發(fā)展并保有更多的女性顧客。 ■品類評估 2020 年中國城市消費者對于 OTC 的認知率為 32%， 2020 年的認知率為 45%，在人口超過 300 萬的一類城市更是高達 %。具體方法是根據商品的品類進行細分，運用80∶ 20 原則對照 URC 市場研究數據進行集中度分析，進行品牌的銷量、銷額、毛利排名，最終優(yōu)勝劣汰，完善產品組合。 第三步：有競爭力的定價策略和有力度的促銷計劃。根據廠家的市場調查資料和購物者的意見反饋對新產品進行評分，以確定是否引進。 2020 年，品類管理更是成為了 A 連鎖藥店經營管理的 “重中之重 ”。那么究竟如何實施品類管理呢？關鍵性的一步是明確品類的定義、角色。購買嬰兒護理用品的購物者的花費指數是以往的 2倍， 華聯寶寶屋 幫助商家更好地保有了優(yōu)質的目標