【正文】 自 2020 年初，中美上海施貴寶將品類管理引入醫(yī)藥零售業(yè)，至今已經(jīng)有 4 年的時間?！崩顟c福說。 當(dāng)時的合作形式，僅僅是部分連鎖藥店拿一兩個品類與工業(yè)協(xié) 同開展品類管理，規(guī)模和影響力都有所欠缺。零售藥店開始思考品類規(guī)劃與門店贏利之間的關(guān)系。” 2020 年：回歸補(bǔ)課期 2020 年 3 月，李慶?；貧w醫(yī)藥零售業(yè)，擔(dān)任北京醫(yī)保全新大藥房總經(jīng)理。 而為了保障自身品種在終端的銷售，在強(qiáng)生、中美史克、楊森等合資企業(yè)之外，類似東阿阿膠、奇正藏藥等國內(nèi)藥企也積極地參與到連鎖藥店的品類管理中，使得品類管理的范圍擴(kuò)大到更多的藥品品類。以海王星辰、深圳一致、湖南老百姓為代表，這些行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)在品類管理的探索和研究上小有所成?？v觀兩家企業(yè)的合作效果，深圳一致從此走上了品類管理之路，此后一鼓作氣推出了 5 種品類解決方案形式的生活館，而金象由于各種原因并沒有實(shí)質(zhì)性的突破和進(jìn)展。” 當(dāng)時負(fù)責(zé)項(xiàng)目操盤的是時任中美上海施貴寶全國通路經(jīng)理的鄭越，由于當(dāng)時沒有太多的精力，她只對藥店的管理層做了相關(guān)培訓(xùn)。” 在奇正藏藥的戰(zhàn)略品類合作方案中，雙方會實(shí)現(xiàn)信息的交流和共享，奇正藏藥會拿著外用止痛產(chǎn)品的消費(fèi)者區(qū)域市場認(rèn)知狀況，與戰(zhàn)略合作伙伴的商品部、采購部、門店管理部等進(jìn)行共同探討，并進(jìn)行關(guān)聯(lián)品類的分析與定義，雙方會以消費(fèi)者為導(dǎo)向來定義品類角色并制定目標(biāo)品類的戰(zhàn)略目標(biāo)，比如：將自己的二線品種嵌入到對方贏利性角色中，最終雙方通過持續(xù)的消費(fèi)者調(diào)研和 品類分析達(dá)到共同定制新品的目的，同時將有利于戰(zhàn)略合作伙伴逐漸將成熟的品類技術(shù)復(fù)制到其他的品類中，逐漸實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴全品類的品類管理，雙方的合作高度也將攀升到“戰(zhàn)略品類合作”的高度。品類是企業(yè)為顧客提供相同利益的商品范圍，我們和供應(yīng)商關(guān)注的顧客利益都不同，道不同不相為謀。目前整個行業(yè)共有 1600 多家連鎖企業(yè)，而真正稱得上大連鎖的企業(yè)也不過十多家。過去幾年，海王星辰直營店毛利率的迅速提升都是因?yàn)檫@種品類管理方法的應(yīng)用 。商品線管理很多都是為了補(bǔ)充一些東西，有的可以補(bǔ)充價格帶、毛利，也有的商品可以補(bǔ)充營業(yè)外收入。 那海王星辰模式被眾多供應(yīng)商和同行所詬病，其癥結(jié)何在 ?鄭越給出答案：海王星辰與利潤相關(guān)的 KPI 指標(biāo)出現(xiàn)偏差，相關(guān)指標(biāo)包括：初始毛利 (進(jìn)銷差價 )，維持毛利 (降低殘損和折扣 )、商業(yè)毛利 (營業(yè)外收入 )。他們一般要求高毛利商品的份額度達(dá)到 30%，品牌商品的份額度占到 50%，其中品牌產(chǎn)品和高毛利產(chǎn)品的平衡是毛利結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。 “隨著系統(tǒng)的支持、數(shù)據(jù)分析的逐漸加強(qiáng)，這兩年我們的品類管理逐漸成熟規(guī)范了。孫健就表示，年銷售達(dá)到 5000 萬元、分店數(shù)量超過 30 家的連鎖企業(yè)做品類管理才有“感覺”，品類管理更多帶給我們思想的啟迪，教我們?nèi)绾螌ι唐范ㄐ?、定位、定量。孫建就表示：“品類管理中第一步就是品類定義，這是最重要的、也是最難的工作，需要大量的時間去做，要把商品有效組合到一起，更好的面對和服務(wù)消費(fèi)者。但不管是一把手工程，還是品類管理組織的結(jié)構(gòu)設(shè)立， 在這個行業(yè)并沒有得到有效的支持，首先很多高層并不真正地理解品類管理，他對品類管理的理解直接影響到企業(yè)品類管理的方向和效果。 與此同時，一些積極推進(jìn)品類管理的企業(yè)老總也遭受著來自“傳統(tǒng)思維”的壓力，鄧勁光無奈地說，“在做品種優(yōu)化時，不可避免地要將某些品種清場，但有些供應(yīng)商是多年的老客戶了，他在你的很多門店都有‘動作’來阻止你清場，而且他們散布的不利輿論對你形成很大的壓力。其次是大的銷售量 :品牌產(chǎn)品都是暢銷品種，銷售量必須足夠大，也就是所謂市 場占有率較大。其實(shí)這個問題一直存在，現(xiàn)在是到了該深入分析的時候了。第二是它的毛利如何 ?然后根據(jù)銷售及毛利情況確定這個品種在商品線中的位置。 三項(xiàng)指標(biāo)度量法 :以品類 (一般為小類 )為計(jì)算單位，按照三個指標(biāo)進(jìn)行衡量，第一是動銷率排序，這是連鎖藥店自己可以統(tǒng)一分析的數(shù)據(jù)，一般動銷率達(dá)到 80%以上的 。 綜合打分度量法：結(jié)合品類前三年的銷售數(shù)據(jù)，采取單品綜合排名 評分法，即根據(jù)各單品每年的銷售額、銷量進(jìn)行綜合評分比較 (采用百分制 )。一般經(jīng)驗(yàn)，自營商品銷售不超過總銷售的 30%，品牌商品的占比不低于 40%，可以達(dá)到毛利收入與吸引客流的平衡，低于這個比例，企業(yè)的利潤難以最大化，高于這個比例，客流量和銷售額恐受影響。事實(shí)上，在快消品領(lǐng)域，目前能夠真正實(shí)施品類管理的亦不過少數(shù)幾個有較強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)品牌的品類，比如寶潔、聯(lián)合利華、可口可樂、強(qiáng)生等，而類似乳制品這樣的超市“大戶”，卻還從未真正開始品類管理。從做大銷量上看，我們很多促銷都是效期產(chǎn)品的降價銷售，導(dǎo)致工商利潤都在流失，但如果把有效的促銷做好，帶動門店客流提高、客單價提高、顧客忠誠度提高，則能夠提高 38%的效率。 目前，更多的連鎖藥店還存在一個普遍誤區(qū)，希望以全品類服務(wù)于全客戶。加上部分專家在對連鎖藥店開展咨詢培訓(xùn)時，僅僅是幫助其改變品類規(guī)劃、貨架陳列，推薦些新品或高毛利產(chǎn)品。庫存、脫銷率與動銷 率則是與成本相關(guān)的三大指標(biāo)，品類管理著力要改善的一點(diǎn)正是目前連鎖藥店庫存管理這一弱項(xiàng)。一把手下需要有項(xiàng)目經(jīng)理 /品類經(jīng)理，來協(xié)調(diào)采購與營運(yùn)之間的矛盾，進(jìn)而協(xié)調(diào)采購、營運(yùn)、企劃、信息部整個一體化工程。從某種程度上說，品類的差異化決定了藥店的差異化。品類管理單靠藥店一己之力是不可能做到的，因?yàn)槠奉惞芾硪笥型度?，尤其是在購物者調(diào)研上。比如深圳一致藥店的生活館案例，烘托的就是“一致糖尿病 /高血壓生活館”，而不是強(qiáng)生或者輝瑞的某個產(chǎn)品 。最重要的是，品類管理在帶來工商雙贏之外，給消費(fèi)者帶來了盡可能多的價值。品類管理必須要信息部門的支持，提供 3 個月至半年的銷售數(shù)據(jù) 。其主要的工作是前期數(shù)據(jù)分析、制作貨架圖并進(jìn)行門店陳列、對門店實(shí)施監(jiān)控，最終依據(jù)監(jiān)控結(jié)果對采購提出建議，去除品類中的滯銷品，將貨架圖一步步完善。這意 味著品類經(jīng)理的核心地位與作用。商品資源主要是在商品部確定的范圍內(nèi) 門店 根據(jù)自身需要選擇其中的部分商品進(jìn)行組合，在大賣場， 門店 可以自己 管理 貨號（主要是生鮮中的水果和蔬菜），因而，自主權(quán)和靈活性會更大一些。 利于賣者的賣場 無論是在小貨攤時代，還是后來進(jìn)店銷售時代，基本的 門店 內(nèi)部布局設(shè)計(jì)都是從 門店 便于 管理 以及在與顧客的討價還價中使自己處于一種相對心理優(yōu)勢的這一基本出發(fā)點(diǎn)來安排的。在既定策略的指導(dǎo)下，怎樣構(gòu)建完整的品類管理流程呢？有八個步驟，本期我們將以 A 連鎖藥店的品類管理實(shí)踐為例，全程跟蹤藥店品類管 理的流程。 品類回顧信息：當(dāng)?shù)赜惺畮准疫B鎖藥店，市場競爭激烈，藥店要想吸引新顧客，關(guān)鍵是要有突出的經(jīng)營特色，產(chǎn)品和服務(wù)的組合尤為重要。品類角色就是可以幫你確定資源投放的指標(biāo)。 ■品類戰(zhàn)術(shù) 品類戰(zhàn)術(shù)是品類計(jì)劃 的具體實(shí)施手段：第一步：產(chǎn)品組合。根據(jù)消費(fèi)者的購買習(xí)慣，從歷史銷售數(shù)據(jù)中計(jì)算每個品牌的銷量、銷額、毛利，結(jié)合藥店的定位，加權(quán)計(jì)算出每個產(chǎn)品的貨架空間資源占用和貨架陳列位置安排。據(jù)統(tǒng)計(jì)，新品推出的第一年有 80%的產(chǎn)品會被淘汰。同時建立與藥店本身形象相符的完善的品類管理標(biāo)準(zhǔn)，有計(jì)劃地組織實(shí)施是全面品類管理流程成功的關(guān)鍵點(diǎn)。 工商共贏是建立在雙方相互信任的基礎(chǔ)上的。于是，新的品類婦嬰用品 應(yīng)運(yùn) 而生，將嬰兒奶粉、紙尿褲等全部歸于婦嬰用品區(qū) 華聯(lián)寶寶屋 ，并進(jìn)行消費(fèi)者引導(dǎo)。經(jīng)營者要根據(jù)商業(yè)目標(biāo)，如銷售指標(biāo)、利潤及競爭策略（如商店形象和價格策略）來定義品類的角色，從而指導(dǎo)品類策略和戰(zhàn)術(shù)的制訂。藥店的陳列資源有限，不能全部都引進(jìn)，為了滿足消費(fèi)者的不同需要， 量體裁衣 ，針對藥店的定位、目標(biāo)消費(fèi)者及競爭策略，應(yīng)該把藥品歸類來管理，對藥品有所取舍。另外，根據(jù)易于管理和購物者教育等因素，品類結(jié)構(gòu)可分為次品類、中分類，小分類。在歐洲，實(shí)施品類管理后平均可提高 5%~10%的銷售、利 工商共贏消費(fèi)者至上 品類管理是零售商和供應(yīng)商共贏的重要戰(zhàn)略，是滿足消費(fèi)者不斷變化的需求 ,以顧客為中心經(jīng)營 ,數(shù)據(jù)化決策的核心工作方法和快速反應(yīng)流程。任何方案都不可能十全十美，因?yàn)槿狈Τ墒斓慕?jīng)驗(yàn)，出現(xiàn)問題是必然的，比如：有些產(chǎn)品供不應(yīng)求，出現(xiàn)缺貨；或者事先估計(jì)過分樂觀導(dǎo)致庫存過多需要消化。另外還要加強(qiáng)賣場環(huán)境的營造，鮮明的色彩和燈光使 “健康生活館 ”成為 A 藥店最醒目、顯眼的區(qū)域。遵照 GMP 標(biāo)準(zhǔn)，做到 “四分開 ”，同時根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行關(guān)聯(lián)陳列。通過分析健康品類的市場發(fā)展趨勢， A 藥店高層認(rèn)為 OTC 維生素品類的市場增長潛力巨大 ,需要發(fā)展 OTC 品類的份額，加大健康類產(chǎn)品的資源投入。 ■品類定義 品類定義是品類管理的基石，是指品類的結(jié)構(gòu)，包括次品類，大分類，中分類，小分類等。從 A 藥店在全市所有連鎖藥店維生素品類的銷售情況分析來看， A 藥店占 18%的份額，比其主要競爭對手 N 藥店在維生素品類占 20%的份額要小。 當(dāng)競爭日益激烈，每家 門店 都被陷于很小的商圈的時候，他從顧客處得到的回報其實(shí)是有限的，此時倘若 門店 過度地優(yōu)惠顧客，而來自顧客的回報并不見增長或不見同比例增長，此時 門店 就會面臨失血的危險。 客戶需求的洞察者 在零售業(yè) 管理 的各環(huán)節(jié)中， 門店 是對客戶需求觀察最直接、了解最徹底的，他們既能夠了解到顧客買到了什么（從銷售數(shù)據(jù)可以看出），還能夠了解顧客沒買到什么、顧客的哪些需求沒有得到滿足（從顧客的詢問、抱怨、投訴中獲得）； 門店 還清楚來的是什么樣的顧客，顧客 的年齡層次、性別構(gòu)成、大致的消費(fèi)層次等的狀況； 門店 還清楚顧客是在什么時段買的，每個時段主要買的是哪些東西。 鑒于此，我打算換一個角度談?wù)勎覍?門店管理 的領(lǐng)悟，歡迎大家批評指教。他能夠理解各個部門的需求，有優(yōu)秀的溝通和領(lǐng)導(dǎo)力，跟所有部門都能相處得好。 建立在數(shù)據(jù)和科學(xué)分析基 礎(chǔ)上的品類管理與過去建立在經(jīng)驗(yàn)或關(guān)系基礎(chǔ)上的采購和門店銷售，必然會在最初的磨合中產(chǎn)生沖突 :調(diào)整貨架、改變陳列引起廠商不滿、門店為難 。 關(guān)鍵角色是領(lǐng)導(dǎo) 品類管理 涉及連鎖采購、運(yùn)營、企劃、信息等多個部門以及門店，這決定了其最關(guān)鍵的角色是連鎖藥店的高層。不過，“聯(lián)合品類計(jì)劃”為品類管理開拓了一種新的視野。 從購物者調(diào)研入手，藥店可以發(fā)掘自身與競爭對手的差異，找到差異化的品類，從而選擇與哪些供應(yīng) 商合作及得到怎樣的支持。藥店不清楚為何他的客流量、客單價、利潤在下降，需要對門店顧客進(jìn)行調(diào)研，廠家可以把消費(fèi)者調(diào)研的精力投入到幫助藥店研究其消費(fèi)者里，從而幫助藥店找到 提升利潤的方法。對信息系統(tǒng)的要求是能夠使企業(yè) ERP 系統(tǒng)支持品類管理，或購買 JDA 等品類管理軟件進(jìn)行支撐 。 這一案例說明，真正高效的促銷管理，是帶來客單價、客流量、忠誠度三個指標(biāo)的全面提升，而完全不同于目前部分連鎖藥店所開展的近效期產(chǎn)品打折。 品類管理的結(jié)果是要提高組合利潤，但品類管理關(guān)注的是與組合利潤相關(guān)的九大過程指標(biāo)。 九項(xiàng)指標(biāo) 六個要素 “做大銷量”和“降低成本”，是品類管理的兩個結(jié)果。以購物者為導(dǎo)向，要求連鎖藥店在開展品類管理之前就要對顧客人群有所定位。用更簡單的話表述 —— 品類管理其實(shí)就做兩件事，把銷量做大，把成本降低。 IBM 曾預(yù)測： 50 年以后，消費(fèi)者的購物車?yán)镉形譅柆數(shù)南匆路郏莻€時候消費(fèi)者會將沃爾瑪牌洗衣粉和汰漬做對比 。 此外，還有的企業(yè)應(yīng)用消費(fèi)頻率 20/80 法則來區(qū)別，排除一些小品種、無品牌產(chǎn)品與門店推薦率較高的品種后，剩下的即為品牌產(chǎn)品。 銷售量排行度量法：按照品類分析來進(jìn)行，銷售量在人為因素外銷售排在前幾位的商品。剩余的 A 類商品中就包含了常規(guī)商品和品牌商品。” 顏文也提出了自己的觀點(diǎn)，“我一直認(rèn)為藥房沒有必要去定義一個藥品是不是品牌藥。第四，要有高的消費(fèi)者知名度、美譽(yù)度、忠誠度 。問 題已經(jīng)顯現(xiàn)，自營品種可以從毛利率上劃分，而品牌商品在數(shù)據(jù)上如何界定呢 ?而品牌與自營的平衡，也是業(yè)界一直在爭論的焦點(diǎn)和盲點(diǎn)，試圖用自營的銷售占比來量化這個問題。” 缺乏購物者調(diào)研：現(xiàn)在各企業(yè)實(shí)施品類管 理最大的誤區(qū)，就是沒有獲得完整的市場資訊，無法充分了解區(qū)域消費(fèi)者的需求，僅通過企業(yè)自身的需求，不管在市場占有率的取得或者毛利的提升，都偏離了消費(fèi)者的需求。而長沙炎黃基石藥店策劃管理有限公司總經(jīng)理馬毅鴻更直言不諱的指出：“國內(nèi)的醫(yī)藥零售軟件為藥品零售企業(yè)拖后腿 !它只能滿足企業(yè)的進(jìn)銷存功能，根本無法滿足更多的品類管理決策。很多連鎖老總都表 示海王星辰是主推高毛利品種過度的典型。 2020 年，立足在多元化上開展采購引進(jìn)工作，是老百姓大藥房品類管理的一個大方向。海王星辰門店多，單店的商品品規(guī)數(shù)少，加上藥品地區(qū)差異化比較大，相應(yīng)處理的數(shù)據(jù)更多更復(fù)雜，對應(yīng)實(shí)施品類管理的難度大，見效慢。在生意場上，沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益，相信海王星辰一旦“回歸”，供應(yīng)商資源仍會滾滾而來?，F(xiàn)在的結(jié)果，品牌工業(yè)顯然沒有贏，從海王星辰日趨下降的店均銷售和客流量來看， 也沒有發(fā)現(xiàn)“顧客贏”的跡象，他們?nèi)找嫔仙睦麧欀荒茏C明他們贏了，但這種單贏的局面能說明這是合理的品類管理嗎 ? 值得注意的是，金象大藥房引進(jìn)了海王星辰的品類管理人才，是否金象也會照搬海王星辰模式呢 ?鄧勁光不以為然，“如果僅從品類管理技術(shù)上看，海王星辰?jīng)]有問題，但它偏重于自身利益，沒有從整個供應(yīng)鏈角度出發(fā)，我們應(yīng)該追求供應(yīng)鏈 (包括生產(chǎn)商、零售商、顧客 )系統(tǒng)最優(yōu)化，只考慮自身利益會導(dǎo)致顧客滿意度和上游對它的投入降低。據(jù)喻江介紹，海王星辰模式與教科書的方法 和理論重合度只有