【正文】 便在門店中銷售高速增長，對擁有幾千個品種的門店來說，貢獻(xiàn)也是微不足道。理論上講沒有問題，但零售商每年都有不同的壓力，很難堅持做下去”。 連鎖藥店：品類管理的崎嶇之路 品類管理在快消行業(yè)已被錘煉得爐火純青，并被證明是一種行之 有效的管理模式，一位知名大型綜超的總經(jīng)理就深有感觸地說：“品類管理的發(fā)動，絕對應(yīng)該是零售商自身，因為必須依據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營策略設(shè)定實施品類管理的目的，才能結(jié)合戰(zhàn)略供應(yīng)商的資源及市場咨詢制定出適合各單店及區(qū)域的品類組合及戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。現(xiàn)任國藥控股國大藥房商品總監(jiān)的喻江、北京金象大藥房商品部部長石海陸等均來自海王星辰??顯然，海王星辰的商品管理人才頗為搶手，由此可見業(yè)界對海王星辰模式的認(rèn)可。這種方法是大規(guī)模直營連鎖在滿足單店商圈需求同時，盡可能集中商品力，提高經(jīng)營效益的制勝法寶。 孫健也曾就職于海王星辰，他舉了個例子，充分體現(xiàn)了海王星辰模式的技術(shù)優(yōu)勢：我們看到感冒藥價格的分布， 5 元是一檔， 8 元是一檔， 12 元是一檔，再往上就“真空”了，沒有超過 20 元的商品。 海王星辰的品類管理模式并非完美，其令業(yè)界褒貶不一的自有品牌戰(zhàn)略就是明證?！? 當(dāng)業(yè)界都在尖銳地抨擊海王星辰模式的弊病時 ，鄭越卻站出來，替海王星辰說了句公道話，從另一個角度說明了海王星辰對業(yè)界品類管理發(fā)展的貢獻(xiàn)，“在快速消費品領(lǐng)域，供應(yīng)商是推動商店進(jìn)行品類管理的，供應(yīng)商在這方面的意識是領(lǐng)先于零售商的。但高毛利并不等同于高動銷率，應(yīng)該從銷量、銷售額、毛利、商店形象、購物者等多種角度去綜合考量利潤。這也說明，深圳一致更加注重將專業(yè)化的服務(wù)細(xì)化和延伸到品類當(dāng)中，而且他們與供應(yīng)商的合作更好。很多業(yè)內(nèi)人士表示，老百姓大藥房的模式比較穩(wěn)健，一直在循序漸進(jìn)地改善，并沒有出現(xiàn)急功近利的現(xiàn)象。她指出，這是因為“老百姓大藥房的品類管理，是以為消費者提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品為根本目的。在對品類進(jìn)行分析時，我們對比該品類在品規(guī)中的占比與在銷售中的占比，以確定其是否需要引進(jìn)、改善或者淘汰。 品類管理確實是個“大概念”，它涵蓋了采購、營銷、物流、人力、運營多個管理領(lǐng)域，不可避免地，很多連鎖老總言必稱品類管理。 狹隘地主推高毛利品種：以毛利為導(dǎo)向是一種錯誤的驅(qū)動，很多人認(rèn)為多賣自有品牌和高毛利商品就是品類管理，但真正的品類管理是以顧客需求為導(dǎo)向的。 停滯在商品和陳列優(yōu)化等戰(zhàn)術(shù)層面：商品優(yōu)化和陳列優(yōu)化只是品類管理的兩個品類戰(zhàn)術(shù)，目前很多連鎖藥店的品類管理只在這兩個戰(zhàn)術(shù)層面打轉(zhuǎn)，簡單地通過淘汰滯銷品種，引進(jìn)新品，達(dá)到品效的增加和庫存成本的降低，并利用公平貨架原則布置貨架，這樣的嘗試是片面的，所產(chǎn)生的效果也是有限的，很多企業(yè)并沒有站在戰(zhàn)略的高度去考慮品類管理，更多地是追求短期的利益?！奔幢闳鐚O健所說，品類定義并不難，但我們看到的是各色各樣的分類方式，有粗放的只分到 20 多中類，有精細(xì)的分到了 300 多個小類，如此看來， 醫(yī)藥行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化之路還很漫長。 不過也有企業(yè)在這個問題得到有效解決，云南健之佳通過引入 JDA 的品類管理解決方案讓問題迎刃而解， JDA 作為集成方案可以嵌入到企業(yè)現(xiàn)行的 IT 系統(tǒng)中，從而解決品類管理的商品組合、門組合、空間計劃、門店實施等具體戰(zhàn)術(shù)問題。金象大藥房總經(jīng)理鄧勁光就表示：“藥品之間的關(guān)聯(lián)度很強(qiáng)，例如感冒藥與咳嗽藥很多都是需要關(guān)聯(lián)陳列和銷售的，沒有辦法設(shè)置品類經(jīng)理，快消的品類之間相對獨立，而且我們具體到每個品類的銷售份額太小，設(shè)置品類經(jīng)理的成本過高。購物者調(diào)研絕非是藥店自身可以擔(dān)當(dāng)?shù)?，鄭越建議，藥店可以找每個品類的領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)商合作進(jìn)行購物者調(diào)研，在醫(yī)藥行業(yè)，唯一的案例就是西安楊森與海王星辰合作的皮膚用藥的購物者研究。 目前行業(yè)比較通用的經(jīng)營角度的分類是按商品貢獻(xiàn)度劃分，依次為：品牌商品、自營品種、補(bǔ)充性商品。深圳金活醫(yī)藥市場總監(jiān)李從選認(rèn)為品牌藥應(yīng)具備五個方面的特點 :第一，過硬的質(zhì)量療效指標(biāo)。第三是廣泛的終端到達(dá)率和鋪貨率。 品牌藥的量化絕對是個難題，如果我們按照李從選的五項指標(biāo)：質(zhì)量療效、市場占有率、鋪貨率、知名度等來衡量，顯然是不現(xiàn)實的，獲得這些市場指標(biāo)并不容易，而我們有上萬個商品，時間不等人，我們 需要的是簡潔、快速、可行的方法。 不可量化派以中國海王星辰連鎖藥店總經(jīng)理錢建農(nóng)為代表，持此類觀點的還有云南健之佳連鎖董事長藍(lán)波及深圳瑞歐企業(yè)管理咨詢有限公司首席咨詢顧問顏文，細(xì)心的讀者能夠發(fā)現(xiàn)這三個人帶有明顯的“海王基因”，藍(lán)波是海王星辰創(chuàng)天下時代的大將 ，而顏文則是海王星辰最早的商品管理人員之一。二是這個品種在我們的商品線中是什么位置 ?并以此來決定 :我們是否需要主推它 ?它的價格策略如何 ?它的陳列位置如何 ?它的鋪貨策略如何等等。首先，我們要看 A 類商品中包含有哪些商品，它大都包括自營商品、品牌商品、促銷商品、常規(guī)商品。品牌商品區(qū)別于常規(guī)商品的要素是：品牌性。第三個指標(biāo)是店員反饋的消費者指名購買率，這個數(shù)據(jù)要經(jīng)過一段時間的記錄分析統(tǒng)計才能得到，一般值排在品類前幾位的為品牌藥。左志穎和薛平定都贊同這種方法。 單品綜合得分 =銷售額得分 +銷量得分 。相比品牌商品，品牌廠家容易定義，這在業(yè)界已經(jīng)形成了共識，而品牌廠家的產(chǎn)品并不一定是品牌商品，但品牌廠家的一線品種或者核心品種大都是品牌商品。其次定量這個占比跟定量品牌藥一樣沒有意義，企業(yè)面對著不同市場環(huán)境、競爭情況及目標(biāo)顧客，如果這個比例拿到美國市場會有意義，因為他們幾乎是被沃爾格林和 CVS 統(tǒng)治了整個市場，而中國的藥品零售業(yè)態(tài)分散、不成熟，同一個連鎖企業(yè)的各分店的商品重合度甚至連 10%都達(dá)不到，不同企業(yè)的商品結(jié)構(gòu)和毛 利結(jié)構(gòu)更是沒有可比性，目前討論這個比例還沒有意義。 走出初級階段 近些年來，醫(yī)藥零售業(yè)的品類管理開始了蹣跚起步的過程，由于目前工業(yè)和連鎖在對品類管理的認(rèn)識偏差和協(xié)同不足以及人才空白等各種原因，醫(yī)藥零售業(yè)尚在品類管理的初級階段徘徊。 一個中心 兩個基本點 品類管理最重要的是兩點，首先是提升需求，激發(fā)需求，滿足需求 。此外，品類管理必須以購物者為中心，此為“一個中心”，這一點也是連鎖與工業(yè)在品類管理中開展合作的出發(fā)點。品類管理可以促成真正高效的工商合作，優(yōu)化供應(yīng)，從而提升這 40%的效率。有了清晰的顧客群定位，品類則清晰 —— 想清楚了服務(wù)于哪些人群，然后去采購并優(yōu)化他們所需要的品種。未來，連鎖藥店必須想清楚目標(biāo)人群定位，從而確立門店形象、目標(biāo)品類、店內(nèi)陳列、內(nèi)部布局等要素，最后才開始考慮品類。可以說品類管理是一個系統(tǒng)工程，絕不是簡單地擺擺貨架，或者上個高毛利品種。 海王星辰推廣高 毛利率產(chǎn)品的實踐一度影響了醫(yī)藥零售業(yè)許多企業(yè)的觀念和做法，紛紛開始推薦高毛利率的商品，但是目前已經(jīng)有所轉(zhuǎn)變。其中客單價、客流量、顧客忠誠度是和銷量相關(guān)的三大指標(biāo)，三者相乘成為銷量，只有三者全面提升，才能做大品類市場 。沃爾瑪與北京華聯(lián)兩大超市搭建了以嬰兒護(hù)理品品類為核心的“寶寶街”，吸引了強(qiáng)生、寶潔、雀巢、紅孩子、好孩子、貝因美等品牌與其簽訂了年度合作協(xié)議，約定每個品牌分檔期 (如每兩個月一家 )開展促銷活動。 在品類管理的實施過程中，必須具備六個要素，其中兩個關(guān)鍵性要素我們稱之為“一把手工程” (即品類管理戰(zhàn)略 )與“動車組” (即一體化流程 )。品類管理必須具有外向型思維，應(yīng)該對供應(yīng)商報以合作態(tài)度 。 品類管理中的工商協(xié)作 工商合作，是品類管理的保障性要素之一。 正確的品類管理，要把工業(yè)和連鎖雙方的優(yōu)點結(jié)合起來。而另一面，店長和店員最清楚周邊商圈顧客的需求，這是廠家未曾了解到的，雙方可以共同投入到藥店顧客需求的了解中來。品類管理所需數(shù)據(jù)極細(xì)，這些是工業(yè)企業(yè)也無法實現(xiàn)的，但是每個品類的前一二位的企業(yè)有實力且有興趣花錢從調(diào)查公司購買，這些數(shù)據(jù)可以提供給零售商使用。在此原則下，連鎖藥店要通過與工業(yè)的合作來突出自身的形象，同時把整個品類做大。 盡管品類管理之下的工商合作，不以營業(yè)外收入為特征，但是廠家該部分資源會被轉(zhuǎn)化為“品牌共同發(fā)展基金”，由工業(yè)和商業(yè)共同合理利用，開展針對消費者的促銷，提升與銷量和利潤相關(guān)的指標(biāo)。例如，當(dāng)初施貴寶曾嘗試和賽尼可、薇姿一起針對三方共同的消費人群開展會員活動，其 關(guān)聯(lián)度在于三個品牌雖屬于不同品類，卻擁有相同的消費人群 —— 愛美的、需求健康的年輕女性。零售藥店的組織機(jī)構(gòu)，決定著品類管理能否實施下去并實施好。 這是因為，品類管理的開展需要各部門的支持，卻又在一定程度上會觸及某些部門的利益。同時，商品部依據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行新的商品規(guī)劃后，需要采購來遵循實施。這些都需要企業(yè)一把手來指揮和協(xié)調(diào)。他必須是通才 —— 不僅要分析商品、還要定出策略 。而開展品類管理后，則以品類管理小組為核心，必須削弱采購和門店的權(quán)力，由品類管理小組指導(dǎo)門店銷售和控制商品庫存。 管理門店 門店的精細(xì)化管理與數(shù)字化（一） 關(guān)于 門店 的精細(xì)化 管理 ，探討的論文和經(jīng)驗總結(jié)，已經(jīng)是很多了，用成百上千來形容似乎已不為過了。 一、門店管理的基本特征 是主導(dǎo)性的業(yè)務(wù)功能之一： 在零售業(yè)的業(yè)務(wù)功能中，有主導(dǎo)性的功能，諸如 門店 選址、商品 管理 、物流配送、 門店管理 等，還有輔助支撐功能，如人力資源 管理 、財務(wù) 管理 、 信息管理 、行政后勤等， 門店管理 是主導(dǎo)性的業(yè)務(wù)功能之一，它是漫長的交易路線中的最后一公里，同時也是與零售業(yè)的原始狀態(tài) 最相吻合的，也是與顧客離得最近的地方。 門店 要組織的第三類資源是貨架資源，表面看來， 門店 的貨架長 得基本都一個樣，除了冷凍冷藏部分、生鮮水果部分與主體貨架有些區(qū)別以外，別的也就看不出來有區(qū)別了。作為客戶 服務(wù) 的直接接觸者和 服務(wù) 的最終完成者， 門店 主要提供下列服務(wù) ：一是客戶選購中的支撐， 門店 必須把客戶所需要的商品及時地 “要進(jìn)來、上上去、補(bǔ)充足 ”，即向供應(yīng) 商或中倉下訂單、貨物到了以后及時上到貨架上陳列出來、顧客選購后造成貨架空缺的需要及時補(bǔ)貨；二是完成顧客結(jié)算，即在收銀環(huán)節(jié)提供又快又準(zhǔn)確的結(jié)算、同時又方便顧客提拿貨物的裝袋子 服務(wù) ；三是為客戶提供購買后的 服務(wù) ，包括無理由退貨換貨、商品質(zhì)量問題處理、開具發(fā)票、積分兌換禮品、抽獎活動、 VIP 客戶活動等。 利于買者的賣場 自從實行自選市場、明碼標(biāo)價以后， 門店 的布局則悄悄地向著有利于顧客的方向在演變，顧客漸漸成了真正的上帝，對各個零售店真正握有了生殺大權(quán)，便利店超市大賣場是將這種趨勢演繹到極致的三種業(yè)態(tài)，而且，現(xiàn)在還不開架售貨的，除了黃金首飾珠寶手表等貴重物品以外，已經(jīng)很難再找到追隨者了 ，由此可見，關(guān)注買者的需求、給買者帶來方便，在 門店管理 中處于一個多么重要的位置啊。 通過關(guān)注能夠給企業(yè)帶來真正利益的顧客的需求，通過對顧客的有效細(xì)分，把企業(yè)有限的資源投入到對門店 有價值的顧客身上， “好鋼用在刀刃上 ”，在滿足顧客需求的同時，實現(xiàn)自身利益的最大化。在供應(yīng)商的支持下， A 藥店嘗試開展了維生素和 健康 類產(chǎn)品的品類管理。對 A 藥店進(jìn)行購物者研究后得到信息如下：顧客認(rèn)為 A 藥店知名度高，是專業(yè)的藥房，是過去 一年最常去的藥店，質(zhì)量有保證。 品類回顧結(jié)論：強(qiáng)化維生素品類的形象，建立 “健康生活館 ”，改變以往的偏男性的專業(yè)藥店形象，發(fā)展并保有更多的女性顧客。于是， “健康生活館 ”的品類能夠從里到外地照顧消費者的健康，包括內(nèi)服的 OTC、 食療 產(chǎn)品， 外用的 美容 護(hù)理產(chǎn)品，以及消毒 保健 等個人護(hù)理產(chǎn)品和器械。 ■品類評估 2020 年中國城市消費者對于 OTC 的認(rèn)知率為 32%， 2020 年的認(rèn)知率為 45%，在人口超過 300 萬的一類城市更是高達(dá) %。 ■品類策略 A 藥店 “健康生活館 ”的品類策略：著力突出 “女性、健康 ”的專業(yè)形象，完善健康生活品類的品種選擇，使女性顧客除了可以買到有更高的性能價格比的產(chǎn)品，還可以一次購齊關(guān)聯(lián)的其他保健產(chǎn)品，并得到專業(yè)知識的咨詢。具體方法是根據(jù)商品的品類進(jìn)行細(xì)分，運用80∶ 20 原則對照 URC 市場研究數(shù)據(jù)進(jìn)行集中度分析，進(jìn)行品牌的銷量、銷額、毛利排名，最終優(yōu)勝劣汰，完善產(chǎn)品組合。根據(jù)消費者認(rèn)同的次序陳列產(chǎn)品，突出消費者喜聞樂見的知名 品牌，可以盡快建立起相互的信任，加快循環(huán)過程，促進(jìn)購買體驗。 第三步：有競爭力的定價策略和有力度的促銷計劃。這樣，現(xiàn)場 POP 標(biāo)識牌、消費者教育、商品知識宣傳結(jié)合就能實現(xiàn)藥店與購物者、供應(yīng)商三者的互動。根據(jù)廠家的市場調(diào)查資料和購物者的意見反饋對新產(chǎn)品進(jìn)行評分，以確定是否引進(jìn)。 ■品類計劃實施 好的策略需要好 的執(zhí)行力， A 藥店團(tuán)隊的執(zhí)行力是本項目成功的關(guān)鍵因素。 2020 年，品類管理更是成為了 A 連鎖藥店經(jīng)營管理的 “重中之重 ”。中國從 1997年開始推廣品類管理概念，一些供應(yīng)商和零售企業(yè)在第三方公司的配合下進(jìn)行了品類管理的合作，取得了良 好的效果。那么究竟如何實施品類管理呢？關(guān)鍵性的一步是明確品類的定義、角色。 品類定義隨消費者需求而改變，以北京華聯(lián)超市 華聯(lián)寶寶屋 為例，通常嬰兒的產(chǎn)品分散于不同的品類，如嬰兒奶粉和成人奶粉放在一起，屬奶制品品類；嬰兒紙尿片和紙巾等放在一起，屬紙制品品類。購買嬰兒護(hù)理用品的購物者的花費指數(shù)是以往的 2倍， 華聯(lián)寶寶屋 幫助商家更好地保有了優(yōu)質(zhì)的目標(biāo)顧客。因此，需要藥學(xué)專家參與品類管理小組，根據(jù)專業(yè)藥學(xué)知識，結(jié)合購物者研究，遵照 GMP的分類標(biāo)準(zhǔn)制定品類