【正文】 毛利而下滑，因?yàn)槠放粕唐泛透呙唐返氖蹆r(jià)一樣，我們?nèi)〉酶呙脑蚴且?guī)模，比其他企業(yè)的進(jìn)價(jià)低。另亞洲 ECR 協(xié)會(huì)對(duì)零售業(yè)的調(diào)研結(jié)果，消費(fèi)者對(duì)商店的忠誠(chéng)度只有 10%15%，但對(duì)品牌商品的忠誠(chéng)度卻是 80%90%，所以我們操作自營(yíng)品種或者自有品牌，真的不能急功近利 。因此對(duì)連鎖藥店來(lái)說(shuō)，亦不用操之過(guò)急 而走向急功近利等誤區(qū)，從“初級(jí)階段”走向真正意義的品類管理，也許還需時(shí)日，但擺脫實(shí)踐誤區(qū)，樹立正確認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)操作模式，是品類管理走出“初級(jí)階段”的先決。這是它的兩個(gè)基本點(diǎn)。而從降低成本來(lái)看，供應(yīng)鏈的成本節(jié)約潛力非常大，由于脫銷、訂單不能滿足等原因，藥店效率損失達(dá)40%。海王星辰目前在品類管理上的成功，追根溯源是其在成立之初就以 健康藥房為定位，將顧客群體定位為以白領(lǐng)為主的中高消費(fèi)人群。而發(fā)展趨勢(shì)是，品類管理必須從門店層面來(lái)開展，不同門店策略不同，所謂的“單店一策”。實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)結(jié)果，要滿足九項(xiàng)指標(biāo)，并具備六個(gè)要素。這一點(diǎn)導(dǎo)致了許多連鎖企業(yè)對(duì)品類管理在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。過(guò)程對(duì)了，才能發(fā)生“化學(xué)反應(yīng)”，帶來(lái)對(duì)的結(jié)果。 以快消品一案例來(lái)說(shuō)明品類管理如何提升與銷量相關(guān)的三大過(guò)程指標(biāo)，從而達(dá)到提升銷量這一結(jié)果的。這種打折促銷實(shí)際損失了工業(yè)和連鎖雙方的利潤(rùn)，并不符合品類管理開源節(jié)流的根本目的，不屬于品類管理的范疇。 另外四個(gè)為保障性要素，分別是工商合作關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)、 IT 信息系統(tǒng)支持、 KPI。此外，以 KPI 來(lái)考核品類管理的過(guò)程，而不是結(jié)果。而差異化是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中制勝的關(guān)鍵。 其次，廠家比零售商更會(huì)做市場(chǎng)，他們懂得創(chuàng)造需求、激發(fā)需求并生產(chǎn)消費(fèi)者需求的商品，他們懂得如何吸引消費(fèi)者 。如果不了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售狀況，在引進(jìn)新品時(shí)沒有可參考的數(shù)據(jù)，何談科學(xué)的品類管理 ? 真正做品類管理，需要大量的有效數(shù)據(jù)及其分 析結(jié)果的支持，比如某個(gè)品類的發(fā)展趨勢(shì)、未來(lái)的曲線、消費(fèi)者的需求在哪里，有哪些沒有滿足的，品類有哪些細(xì)分，有哪些新功能的產(chǎn)品，有哪些可以滿足顧客需求，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何，彼此以往的表現(xiàn)如何等等。值得注意的是，盡管藥店會(huì)選擇與部分品牌廠家戰(zhàn)略合作來(lái)協(xié)同開展品類管理，但并不意味著品類管理宣揚(yáng)的是廠家形象，而始終是為樹立藥店的形象。南京百信最近開的生態(tài)健康店，烘托的是百信的養(yǎng)生新形象，而并非某個(gè) 生態(tài)健康品牌。一些有關(guān)聯(lián)度，但是無(wú)直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的工業(yè)品牌，可以聯(lián)合在一起與連鎖開展品類管理。 品類管理的“關(guān)鍵人” 無(wú)論何時(shí)，品類管理都是以零售藥店為核心來(lái)開展的。他決定著品類管理的實(shí)施命運(yùn)。商品部制作好貨架圖后，需要在門店實(shí)施安排 。依據(jù)庫(kù)存數(shù)量、天數(shù)、周轉(zhuǎn)次數(shù)判定市場(chǎng)表現(xiàn)優(yōu)劣而進(jìn)行的商品汰換，則必然給采購(gòu)造成壓力。 在這個(gè)品類管 理小組中，核心角色是品類經(jīng)理。 事實(shí)上，目前連鎖藥店、甚至快消品行業(yè)依然存在獨(dú)立且割裂的采購(gòu)和銷售部門，而且采購(gòu)和銷售權(quán)力非常大。 不過(guò)，目前看來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)至少需要十年時(shí)間才可能形成這樣的組織結(jié)構(gòu)，但或者國(guó)內(nèi)企業(yè)有國(guó)內(nèi)的特色，也許會(huì)一直走目前這條道路。今天我先從 門店管理 的基本特征入手，循著 門店管理 的演進(jìn)，追蹤到提升 門店 績(jī)效的路徑和方法，最后談?wù)?數(shù)字 化在提升 門店 績(jī)效中的作用。 門店 要組織的第二類資源就是人力資源，包括班組長(zhǎng)、品類主管、理貨員、收銀員等，這些角色組織得合理與否，彼此間的配合是否默契，是關(guān)系 門店管理 成效高低的重要因素。 客戶服務(wù)的接觸者和完成者 門店 還是為客戶提供 服務(wù) 的直接的接觸者和 服務(wù) 的最終完成者，雖然 門店 選址、商品采購(gòu)、物流配送等工作也都是在為顧客提供 服務(wù) ，但是 門店 最終的臨門一腳還是最為最要的，沒有這臨門一腳把商品推銷給顧客，前面即使干得再優(yōu)秀也是白搭。 這一點(diǎn)我們從那些還沒有實(shí)行開架售貨，小店主站在柜臺(tái)后面給顧客取這樣拿那樣的 服務(wù) 中不難看到他們?cè)?jīng)的影子。既然不能無(wú)限度地討好顧客，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的激烈又使得 門店 必須關(guān)注顧客時(shí)時(shí)注意滿足顧客的需求，那 么應(yīng)該選擇一個(gè)怎樣的度呢、選擇怎樣的平衡點(diǎn)才最合適呢？這時(shí)其實(shí)就進(jìn)入了第三階段 ——基于利買基礎(chǔ)上的利賣賣場(chǎng)。 2020 年 6 月，在品類管理專家的指導(dǎo)下， A 連鎖藥店制定了品類管理實(shí)施計(jì)劃，成立了由總經(jīng)理負(fù)責(zé)的品類管理小組，抽調(diào)執(zhí)業(yè)藥師和經(jīng)管人士組成 “品類管理小組 ”，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)均為各部門主要負(fù)責(zé)人。但從全市西藥和 OTC 銷售的市場(chǎng)銷售份額來(lái)看， A 占 30%，比 N 的28%份額要大。 A 店應(yīng)該從商店形象方面做一些改變，以提高維生素品類的增長(zhǎng)。A 藥店 “健康生活館 ”是如何進(jìn)行品類定義的呢？根據(jù)購(gòu)物者研究和訪談，完善維生素品類產(chǎn)品的功能性和多樣性，確定品類結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品組合，包括制訂每個(gè)品類的大中小分類、品牌數(shù)、品項(xiàng)數(shù)、毛利率。 “健康生活館 ”需要的品類是發(fā)展并保有更多的女性顧客，使她們可以一站購(gòu)齊與健康 相關(guān)的內(nèi)服及外用的產(chǎn)品和器械。 ■品類評(píng)分表 品類評(píng)分表作為衡量品類管理的有效性和跟蹤品類管理執(zhí)行情況的重要工具，需要包括 A店和供應(yīng)商雙方所關(guān)心的指標(biāo)，如銷售額，利潤(rùn)增長(zhǎng)等。及時(shí)淘汰原有同質(zhì)化、無(wú)效率(銷量、銷額、毛利的表現(xiàn)都差強(qiáng)人意 )的產(chǎn)品。 “健康生活館 ”是一個(gè)新的概念，需要消費(fèi)者建立一個(gè) “了解、嘗試、重復(fù)購(gòu)買 ”的循環(huán)過(guò)程。最后通過(guò)制定貨架排面圖，規(guī)定了每個(gè)商品的面位、位置和陳列規(guī)則，規(guī)范每家門店的陳列，使每個(gè) “健康生活館 ”的形象統(tǒng)一協(xié)調(diào)。現(xiàn)場(chǎng)請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)購(gòu)人員宣傳商品，介紹保健方法，幫助消費(fèi)者增長(zhǎng)自我保健的知識(shí)。新品引進(jìn)成功的關(guān)鍵是要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加有策略、更高效快速。高效的補(bǔ)貨流程能跟進(jìn)每周銷量，及時(shí)調(diào)整補(bǔ)貨訂單，保證合理的貨架庫(kù)存和最低的脫銷率。 測(cè)試實(shí)施 4 個(gè)月后， A 藥店的供應(yīng)鏈成本不同程度地得到了控制，店堂環(huán)境、品類形象、管理流程等也不斷得到改善。在歐洲，實(shí)施品類管理后平均可提高 5%~10%的銷售、利潤(rùn)和庫(kù)存投資回報(bào)率，同時(shí)降低 10%~20%的庫(kù)存成本。工商之間定期溝通，投入精力和資源，共同制定深入細(xì)致的業(yè)務(wù)計(jì)劃，完成雙方的共同經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額和利潤(rùn)的最大化。品類定義是品類管理的基礎(chǔ)，品類定義出錯(cuò)，直接影響到購(gòu)物者的滿意程度和后面的諸多步驟。 1~2個(gè)月后，購(gòu)物者便習(xí)慣性地步入 華聯(lián)寶寶屋 購(gòu)買婦嬰用品了。通常一個(gè)藥店會(huì)有幾十個(gè)品 類。品。 品類角色生旦凈末丑 就像京劇里生、旦、凈、末、丑在舞臺(tái)上扮演著不同的角色一樣，藥店中不同品類起的作用也不同，有的品類帶來(lái)客流，有的帶來(lái)銷量，有的帶來(lái)利潤(rùn)，有的突出商店形象。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，每年 OTC類藥品有 4000多種新品面世，其中有同質(zhì)化新品，也有新、特的多樣性品種。但消費(fèi)者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，孕婦或者抱著孩子的媽媽需要辛苦地走上 1~2小時(shí)才能購(gòu)齊所需婦嬰物品，她們最大的希望是花較短的時(shí)間一次性購(gòu)齊所有物品。 隨需而變分類有講究 品類是把購(gòu)買者認(rèn)為是相關(guān)聯(lián)的或可以相互替代的、易于一起管理的一類產(chǎn)品歸為一個(gè)品類，可以根據(jù)功能性分類，消費(fèi)者購(gòu)買動(dòng)機(jī)性分類，零售商定位分類，市場(chǎng)細(xì)分性分類 。成功的實(shí)踐使人們意識(shí)到品類管理勢(shì)在必行！近兩年來(lái)，品類管理在中國(guó)的醫(yī)藥零售業(yè)也成為了熱點(diǎn)。 藥品零售業(yè)＂品類管理行＂之一 工商共贏消費(fèi)者至上 品類管理是零售商和供應(yīng)商共贏的重要戰(zhàn)略， 是滿足消費(fèi)者不斷變化的需求 ,以顧客為中心經(jīng)營(yíng) ,數(shù)據(jù)化決策的核心工作方法和快速反應(yīng)流程。具體表現(xiàn)在建立品類生意發(fā)展平衡積分表，定期跟蹤項(xiàng)目的實(shí)施，及時(shí)回顧和反饋品類狀況。 第五步：高效的補(bǔ)貨流程。 第四步：評(píng)分。在終端加強(qiáng)針對(duì)女 性保健 品類的促銷，突出 A 藥店 “健康生活館 ”的品牌形象，圍繞 “健康生活 ”的主題，集合各個(gè)知名廠家聯(lián)合促銷，用有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格形成轟動(dòng)效應(yīng)，使目標(biāo)顧客在最短的時(shí)間內(nèi)了解、嘗試和再購(gòu)買 “健康生活館 ”的產(chǎn)品。有效的陳列要 “易見，易選，易拿 ”。 第二步：貨架空間的優(yōu)化管理和關(guān)聯(lián)性的陳列。圍繞該策略，門店布局和關(guān)聯(lián)性陳列亦隨之明確，市場(chǎng)部和企劃的設(shè)計(jì)思想、視覺形象的溝通等方案也應(yīng)運(yùn)而生。統(tǒng)計(jì)表明：維生素與飲料補(bǔ)充劑在 OTC 全部銷售的占比在全球市場(chǎng)占 27%，而我國(guó)平均是 22%，到 2020 年， OTC 維生素品類每年將以 20%的加速度增長(zhǎng)。 ■品類角色 在營(yíng)業(yè)面積、人員配置、資金、貨架、端頭位置等資源有限的情況下，藥店必然對(duì)商品有所取舍。因此，全新的結(jié)合 A 店市場(chǎng)定位和品類品牌特有形象的超級(jí)品類 “健康生活 ”品類的定義就誕生了。 A 藥店是男性常去的藥店，但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 N 藥店是女性常去的藥店。 ■品類回顧 品類回顧過(guò)程：通過(guò)顧客購(gòu)買習(xí)慣分析獲知， A 藥店的顧客并沒有把維生素品類當(dāng) 作目標(biāo)品類，相反， 感冒 藥和西藥是吸引顧客的目標(biāo)性品類。 品類管理八步走 ——藥品零售業(yè) “品類管理行 ”之三 上期我們探討了品類管理的策略。 以利買為基礎(chǔ)的利賣賣場(chǎng) 在諸多利于買者的 門店 中如何使自己脫穎而出呢？是不是給與顧客的越多自己就越能夠盈利呢？顯然一切都沒有那么簡(jiǎn)單。 二、門店管理的演進(jìn) 門店管理 的演進(jìn)是可以有很多維度或角度可以觀察的，我這里就從買賣雙方關(guān)系的較為宏觀一點(diǎn)的角度來(lái)分析 門店管理 演進(jìn)的趨勢(shì)。確實(shí)單從貨架的物理屬性來(lái)看確實(shí)沒有區(qū)別，但是由于客戶在賣場(chǎng)走動(dòng)的動(dòng)線不同，每一組貨架與顧客接觸的頻率就可能差距非常大，因而貨架的經(jīng)濟(jì)價(jià)值差別就很大。 資源組織者 門店 也是資源的組織者，它組織的資源包括商品資源、人力資源和貨架資源。而且大家要談的無(wú)非是從加強(qiáng)制度建設(shè)、規(guī)范 管理 、加強(qiáng) 培訓(xùn) 、強(qiáng)化激勵(lì)、重視 門店信息 系統(tǒng)建設(shè)等等角度來(lái)談的，這些也確實(shí)已概括了 門店管理 所涉及的各個(gè)層面，再要談多深，似乎也不容易，因?yàn)?門店管理既是科學(xué)，也是藝術(shù)，是實(shí) 踐性很強(qiáng)的的學(xué)問(wèn)。 國(guó)外零售企業(yè)的組織架構(gòu)與國(guó)內(nèi)完全不同 :在真正的品類管理中，品類經(jīng)理既負(fù)責(zé)采購(gòu)也管理銷售，并根據(jù)采購(gòu)來(lái)指導(dǎo)銷售。他既要熟悉采購(gòu)、還要熟悉銷售 。 品類經(jīng)理是核心 針對(duì)某個(gè)品類開展品類管理時(shí)設(shè)置的小組，成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一般應(yīng)為 5 至 6 人的配置。這些改變都會(huì)在連鎖藥店內(nèi)部發(fā)生反應(yīng)。品類管理通常通過(guò)成立品類管理小組來(lái)實(shí)施，小組承擔(dān)全面協(xié)調(diào)工作，一般歸入企業(yè)的商品部。品類管理的內(nèi)部流程很復(fù)雜，處理好內(nèi)部，才能把外部合作做好。這樣的聯(lián)合品類計(jì)劃，一方面拓展了連鎖藥店和工業(yè)合作的方向，另一方面，聯(lián)合促銷費(fèi)用分?jǐn)偟礁鱾€(gè)廠家，增加了藥店資源，節(jié)約了廠家資源。 在某個(gè)品類之下，連鎖必須選擇有市場(chǎng)占有率、有提升潛力的品牌廠家開展品類管理，這意味著工商合作的唯一性。 藥店品牌就像戲園子，而廠家的商品是請(qǐng)來(lái)表演的角兒，角兒在流動(dòng)、會(huì)過(guò)時(shí)，炒火的是戲園子，戲園子永遠(yuǎn)有人來(lái)表演。 從以上角度看來(lái)，對(duì)于連鎖來(lái)說(shuō)，工商合作是能夠共贏的，而不只是對(duì)廠家說(shuō)“你把錢給我”。 第三，品類管理需要專業(yè)的調(diào)研公司、咨詢公司等第三方的支持。 首先，廠家與門店關(guān)注的都是購(gòu)物的消費(fèi)者，這是二者的契合點(diǎn)。為什么連鎖藥店必須和工業(yè)合作開展品類管理 ?根本原因是因?yàn)樗幍陿淞⑵放埔揽康氖瞧奉?，而品類?lái)自于廠家。在組織機(jī)構(gòu)上，連鎖企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該設(shè)置專門開展品類管理的部門或人員 。一把手工程意味著 品類管理需要有引導(dǎo)者或主推手的角色，以擺平企業(yè)內(nèi)外各方利益 。本來(lái)不是每個(gè)廠家都有實(shí)力月月開展促銷，但如此一來(lái)，顧客任何時(shí)候光顧超市的“寶寶街”都可以買到實(shí)惠的商品，提高了顧客對(duì)該超市的忠誠(chéng)度，而常年 不斷的優(yōu)惠活動(dòng)，使得顧客增加了到店次數(shù)，消費(fèi)客單更高，并且實(shí)現(xiàn)了 100%在門店的購(gòu)買，最大限度降低了品類人群流失率。進(jìn)銷差價(jià)、殘損與折扣、營(yíng)業(yè)外收入是與利潤(rùn)相關(guān)的三大指標(biāo)，進(jìn)銷差價(jià)減去殘損、折扣加上營(yíng)業(yè)外收入 ,決定利潤(rùn)多少 。毛利率高卻不能動(dòng)銷，則不等于高毛利額。目前，在醫(yī)藥零售企業(yè)里，還存在著急功近利的現(xiàn)象，以結(jié)果為唯一考量標(biāo)準(zhǔn)，恨不得明天就實(shí)現(xiàn)所有品類的品類管理。品類明晰之后，再去尋找相應(yīng)的供應(yīng)商合作，且在供應(yīng)商選擇上必 須有所取舍，由此開展正確的品類管理。海王星辰成功于“一個(gè)中心”的出發(fā)點(diǎn)。 正確的品類管理是以購(gòu)物者為導(dǎo)向的。 有兩個(gè)數(shù)據(jù)可以說(shuō)明品類管理在兩個(gè)基本點(diǎn)上可能取得 的成績(jī)。然后優(yōu)化供應(yīng)，降低成本。 但是，這對(duì)于起步的醫(yī)藥零售來(lái)說(shuō)，仍然是可喜的現(xiàn)象，甚至部分工業(yè)和連鎖較快消品行業(yè)更為重視品類管理的開展?！? 海王星辰無(wú)疑已將自營(yíng)品種策略提升到自有品牌的戰(zhàn)略高度，藥品零售業(yè)將會(huì)向自有品牌發(fā)展，目前很多連鎖藥店都有了自有品牌，這是一個(gè)目標(biāo)和方向，但可能要等到 10 到 20年，甚至 50 年才能做到。 自營(yíng)銷售占比，偽命題 ? 自營(yíng)品種占總體銷售的比例恐怕是每一個(gè)企業(yè)都關(guān)心的熱門話題，這也是定量的問(wèn)題，業(yè)界對(duì)此的討論一直沒有停止過(guò)。 連續(xù)三年綜合得分在 80 分以上的為品牌商品。而且左志穎還通過(guò)同成分藥品的銷售量排行進(jìn)行“人為品牌”的設(shè)定，例如速效傷風(fēng)這類無(wú)品牌性的商品，德威治就主觀地設(shè)定銷量最大的燕京牌速效傷風(fēng)為品牌，在向顧客推薦時(shí)無(wú)疑會(huì)主推它。 80%銷售額?度量法：鄭越認(rèn)為連續(xù)三年進(jìn)入品類前 80%份額的且有較強(qiáng)知名度的產(chǎn)品應(yīng)為品牌藥，這個(gè)觀點(diǎn)也得到袁立偉的認(rèn)同，他還補(bǔ)充到 ，還應(yīng)考慮區(qū)域的銷售習(xí)慣。把常規(guī)商品去掉，剩余的商品就是品 牌商品。自營(yíng)商品和促銷商品