【正文】 毛利而下滑，因為品牌商品和高毛利商品的售價一樣，我們?nèi)〉酶呙脑蚴且?guī)模，比其他企業(yè)的進價低。另亞洲 ECR 協(xié)會對零售業(yè)的調(diào)研結(jié)果，消費者對商店的忠誠度只有 10%15%，但對品牌商品的忠誠度卻是 80%90%，所以我們操作自營品種或者自有品牌，真的不能急功近利 。因此對連鎖藥店來說，亦不用操之過急 而走向急功近利等誤區(qū)，從“初級階段”走向真正意義的品類管理，也許還需時日，但擺脫實踐誤區(qū)，樹立正確認識和學習操作模式，是品類管理走出“初級階段”的先決。這是它的兩個基本點。而從降低成本來看，供應鏈的成本節(jié)約潛力非常大，由于脫銷、訂單不能滿足等原因，藥店效率損失達40%。海王星辰目前在品類管理上的成功，追根溯源是其在成立之初就以 健康藥房為定位，將顧客群體定位為以白領(lǐng)為主的中高消費人群。而發(fā)展趨勢是，品類管理必須從門店層面來開展，不同門店策略不同，所謂的“單店一策”。實現(xiàn)這兩個結(jié)果，要滿足九項指標，并具備六個要素。這一點導致了許多連鎖企業(yè)對品類管理在認識上的誤區(qū)。過程對了，才能發(fā)生“化學反應”，帶來對的結(jié)果。 以快消品一案例來說明品類管理如何提升與銷量相關(guān)的三大過程指標，從而達到提升銷量這一結(jié)果的。這種打折促銷實際損失了工業(yè)和連鎖雙方的利潤，并不符合品類管理開源節(jié)流的根本目的，不屬于品類管理的范疇。 另外四個為保障性要素，分別是工商合作關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)、 IT 信息系統(tǒng)支持、 KPI。此外，以 KPI 來考核品類管理的過程，而不是結(jié)果。而差異化是企業(yè)在競爭中制勝的關(guān)鍵。 其次，廠家比零售商更會做市場，他們懂得創(chuàng)造需求、激發(fā)需求并生產(chǎn)消費者需求的商品，他們懂得如何吸引消費者 。如果不了解競爭對手的銷售狀況，在引進新品時沒有可參考的數(shù)據(jù)，何談科學的品類管理 ? 真正做品類管理，需要大量的有效數(shù)據(jù)及其分 析結(jié)果的支持，比如某個品類的發(fā)展趨勢、未來的曲線、消費者的需求在哪里，有哪些沒有滿足的，品類有哪些細分，有哪些新功能的產(chǎn)品，有哪些可以滿足顧客需求，競爭對手如何，彼此以往的表現(xiàn)如何等等。值得注意的是，盡管藥店會選擇與部分品牌廠家戰(zhàn)略合作來協(xié)同開展品類管理，但并不意味著品類管理宣揚的是廠家形象，而始終是為樹立藥店的形象。南京百信最近開的生態(tài)健康店，烘托的是百信的養(yǎng)生新形象，而并非某個 生態(tài)健康品牌。一些有關(guān)聯(lián)度，但是無直接競爭關(guān)系的工業(yè)品牌，可以聯(lián)合在一起與連鎖開展品類管理。 品類管理的“關(guān)鍵人” 無論何時，品類管理都是以零售藥店為核心來開展的。他決定著品類管理的實施命運。商品部制作好貨架圖后，需要在門店實施安排 。依據(jù)庫存數(shù)量、天數(shù)、周轉(zhuǎn)次數(shù)判定市場表現(xiàn)優(yōu)劣而進行的商品汰換，則必然給采購造成壓力。 在這個品類管 理小組中，核心角色是品類經(jīng)理。 事實上，目前連鎖藥店、甚至快消品行業(yè)依然存在獨立且割裂的采購和銷售部門，而且采購和銷售權(quán)力非常大。 不過，目前看來，國內(nèi)企業(yè)至少需要十年時間才可能形成這樣的組織結(jié)構(gòu)，但或者國內(nèi)企業(yè)有國內(nèi)的特色，也許會一直走目前這條道路。今天我先從 門店管理 的基本特征入手，循著 門店管理 的演進，追蹤到提升 門店 績效的路徑和方法，最后談談 數(shù)字 化在提升 門店 績效中的作用。 門店 要組織的第二類資源就是人力資源，包括班組長、品類主管、理貨員、收銀員等，這些角色組織得合理與否，彼此間的配合是否默契，是關(guān)系 門店管理 成效高低的重要因素。 客戶服務的接觸者和完成者 門店 還是為客戶提供 服務 的直接的接觸者和 服務 的最終完成者，雖然 門店 選址、商品采購、物流配送等工作也都是在為顧客提供 服務 ，但是 門店 最終的臨門一腳還是最為最要的，沒有這臨門一腳把商品推銷給顧客，前面即使干得再優(yōu)秀也是白搭。 這一點我們從那些還沒有實行開架售貨，小店主站在柜臺后面給顧客取這樣拿那樣的 服務 中不難看到他們曾經(jīng)的影子。既然不能無限度地討好顧客，同時競爭的激烈又使得 門店 必須關(guān)注顧客時時注意滿足顧客的需求，那 么應該選擇一個怎樣的度呢、選擇怎樣的平衡點才最合適呢？這時其實就進入了第三階段 ——基于利買基礎上的利賣賣場。 2020 年 6 月，在品類管理專家的指導下， A 連鎖藥店制定了品類管理實施計劃，成立了由總經(jīng)理負責的品類管理小組，抽調(diào)執(zhí)業(yè)藥師和經(jīng)管人士組成 “品類管理小組 ”，有關(guān)領(lǐng)導均為各部門主要負責人。但從全市西藥和 OTC 銷售的市場銷售份額來看， A 占 30%，比 N 的28%份額要大。 A 店應該從商店形象方面做一些改變，以提高維生素品類的增長。A 藥店 “健康生活館 ”是如何進行品類定義的呢？根據(jù)購物者研究和訪談，完善維生素品類產(chǎn)品的功能性和多樣性，確定品類結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品組合，包括制訂每個品類的大中小分類、品牌數(shù)、品項數(shù)、毛利率。 “健康生活館 ”需要的品類是發(fā)展并保有更多的女性顧客，使她們可以一站購齊與健康 相關(guān)的內(nèi)服及外用的產(chǎn)品和器械。 ■品類評分表 品類評分表作為衡量品類管理的有效性和跟蹤品類管理執(zhí)行情況的重要工具，需要包括 A店和供應商雙方所關(guān)心的指標，如銷售額，利潤增長等。及時淘汰原有同質(zhì)化、無效率(銷量、銷額、毛利的表現(xiàn)都差強人意 )的產(chǎn)品。 “健康生活館 ”是一個新的概念，需要消費者建立一個 “了解、嘗試、重復購買 ”的循環(huán)過程。最后通過制定貨架排面圖，規(guī)定了每個商品的面位、位置和陳列規(guī)則，規(guī)范每家門店的陳列，使每個 “健康生活館 ”的形象統(tǒng)一協(xié)調(diào)?，F(xiàn)場請有經(jīng)驗的導購人員宣傳商品，介紹保健方法，幫助消費者增長自我保健的知識。新品引進成功的關(guān)鍵是要比競爭對手更加有策略、更高效快速。高效的補貨流程能跟進每周銷量，及時調(diào)整補貨訂單，保證合理的貨架庫存和最低的脫銷率。 測試實施 4 個月后， A 藥店的供應鏈成本不同程度地得到了控制，店堂環(huán)境、品類形象、管理流程等也不斷得到改善。在歐洲，實施品類管理后平均可提高 5%~10%的銷售、利潤和庫存投資回報率，同時降低 10%~20%的庫存成本。工商之間定期溝通，投入精力和資源，共同制定深入細致的業(yè)務計劃，完成雙方的共同經(jīng)營目標，最終實現(xiàn)市場份額和利潤的最大化。品類定義是品類管理的基礎，品類定義出錯，直接影響到購物者的滿意程度和后面的諸多步驟。 1~2個月后，購物者便習慣性地步入 華聯(lián)寶寶屋 購買婦嬰用品了。通常一個藥店會有幾十個品 類。品。 品類角色生旦凈末丑 就像京劇里生、旦、凈、末、丑在舞臺上扮演著不同的角色一樣，藥店中不同品類起的作用也不同，有的品類帶來客流，有的帶來銷量，有的帶來利潤，有的突出商店形象。 據(jù)統(tǒng)計，每年 OTC類藥品有 4000多種新品面世，其中有同質(zhì)化新品，也有新、特的多樣性品種。但消費者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，孕婦或者抱著孩子的媽媽需要辛苦地走上 1~2小時才能購齊所需婦嬰物品，她們最大的希望是花較短的時間一次性購齊所有物品。 隨需而變分類有講究 品類是把購買者認為是相關(guān)聯(lián)的或可以相互替代的、易于一起管理的一類產(chǎn)品歸為一個品類，可以根據(jù)功能性分類，消費者購買動機性分類，零售商定位分類，市場細分性分類 。成功的實踐使人們意識到品類管理勢在必行！近兩年來，品類管理在中國的醫(yī)藥零售業(yè)也成為了熱點。 藥品零售業(yè)＂品類管理行＂之一 工商共贏消費者至上 品類管理是零售商和供應商共贏的重要戰(zhàn)略， 是滿足消費者不斷變化的需求 ,以顧客為中心經(jīng)營 ,數(shù)據(jù)化決策的核心工作方法和快速反應流程。具體表現(xiàn)在建立品類生意發(fā)展平衡積分表，定期跟蹤項目的實施，及時回顧和反饋品類狀況。 第五步：高效的補貨流程。 第四步：評分。在終端加強針對女 性保健 品類的促銷，突出 A 藥店 “健康生活館 ”的品牌形象，圍繞 “健康生活 ”的主題，集合各個知名廠家聯(lián)合促銷，用有競爭力的價格形成轟動效應，使目標顧客在最短的時間內(nèi)了解、嘗試和再購買 “健康生活館 ”的產(chǎn)品。有效的陳列要 “易見，易選，易拿 ”。 第二步：貨架空間的優(yōu)化管理和關(guān)聯(lián)性的陳列。圍繞該策略，門店布局和關(guān)聯(lián)性陳列亦隨之明確，市場部和企劃的設計思想、視覺形象的溝通等方案也應運而生。統(tǒng)計表明：維生素與飲料補充劑在 OTC 全部銷售的占比在全球市場占 27%，而我國平均是 22%，到 2020 年， OTC 維生素品類每年將以 20%的加速度增長。 ■品類角色 在營業(yè)面積、人員配置、資金、貨架、端頭位置等資源有限的情況下，藥店必然對商品有所取舍。因此，全新的結(jié)合 A 店市場定位和品類品牌特有形象的超級品類 “健康生活 ”品類的定義就誕生了。 A 藥店是男性常去的藥店，但是競爭對手 N 藥店是女性常去的藥店。 ■品類回顧 品類回顧過程：通過顧客購買習慣分析獲知， A 藥店的顧客并沒有把維生素品類當 作目標品類，相反， 感冒 藥和西藥是吸引顧客的目標性品類。 品類管理八步走 ——藥品零售業(yè) “品類管理行 ”之三 上期我們探討了品類管理的策略。 以利買為基礎的利賣賣場 在諸多利于買者的 門店 中如何使自己脫穎而出呢？是不是給與顧客的越多自己就越能夠盈利呢？顯然一切都沒有那么簡單。 二、門店管理的演進 門店管理 的演進是可以有很多維度或角度可以觀察的，我這里就從買賣雙方關(guān)系的較為宏觀一點的角度來分析 門店管理 演進的趨勢。確實單從貨架的物理屬性來看確實沒有區(qū)別，但是由于客戶在賣場走動的動線不同，每一組貨架與顧客接觸的頻率就可能差距非常大，因而貨架的經(jīng)濟價值差別就很大。 資源組織者 門店 也是資源的組織者，它組織的資源包括商品資源、人力資源和貨架資源。而且大家要談的無非是從加強制度建設、規(guī)范 管理 、加強 培訓 、強化激勵、重視 門店信息 系統(tǒng)建設等等角度來談的，這些也確實已概括了 門店管理 所涉及的各個層面，再要談多深，似乎也不容易，因為 門店管理既是科學，也是藝術(shù)，是實 踐性很強的的學問。 國外零售企業(yè)的組織架構(gòu)與國內(nèi)完全不同 :在真正的品類管理中，品類經(jīng)理既負責采購也管理銷售，并根據(jù)采購來指導銷售。他既要熟悉采購、還要熟悉銷售 。 品類經(jīng)理是核心 針對某個品類開展品類管理時設置的小組，成為一個團隊，一般應為 5 至 6 人的配置。這些改變都會在連鎖藥店內(nèi)部發(fā)生反應。品類管理通常通過成立品類管理小組來實施，小組承擔全面協(xié)調(diào)工作，一般歸入企業(yè)的商品部。品類管理的內(nèi)部流程很復雜，處理好內(nèi)部，才能把外部合作做好。這樣的聯(lián)合品類計劃，一方面拓展了連鎖藥店和工業(yè)合作的方向，另一方面，聯(lián)合促銷費用分攤到各個廠家，增加了藥店資源，節(jié)約了廠家資源。 在某個品類之下，連鎖必須選擇有市場占有率、有提升潛力的品牌廠家開展品類管理，這意味著工商合作的唯一性。 藥店品牌就像戲園子，而廠家的商品是請來表演的角兒，角兒在流動、會過時，炒火的是戲園子，戲園子永遠有人來表演。 從以上角度看來，對于連鎖來說，工商合作是能夠共贏的，而不只是對廠家說“你把錢給我”。 第三，品類管理需要專業(yè)的調(diào)研公司、咨詢公司等第三方的支持。 首先，廠家與門店關(guān)注的都是購物的消費者，這是二者的契合點。為什么連鎖藥店必須和工業(yè)合作開展品類管理 ?根本原因是因為藥店樹立品牌依靠的是品類，而品類來自于廠家。在組織機構(gòu)上，連鎖企業(yè)內(nèi)部應該設置專門開展品類管理的部門或人員 。一把手工程意味著 品類管理需要有引導者或主推手的角色，以擺平企業(yè)內(nèi)外各方利益 。本來不是每個廠家都有實力月月開展促銷，但如此一來，顧客任何時候光顧超市的“寶寶街”都可以買到實惠的商品，提高了顧客對該超市的忠誠度，而常年 不斷的優(yōu)惠活動，使得顧客增加了到店次數(shù)，消費客單更高，并且實現(xiàn)了 100%在門店的購買，最大限度降低了品類人群流失率。進銷差價、殘損與折扣、營業(yè)外收入是與利潤相關(guān)的三大指標，進銷差價減去殘損、折扣加上營業(yè)外收入 ,決定利潤多少 。毛利率高卻不能動銷，則不等于高毛利額。目前，在醫(yī)藥零售企業(yè)里，還存在著急功近利的現(xiàn)象，以結(jié)果為唯一考量標準，恨不得明天就實現(xiàn)所有品類的品類管理。品類明晰之后，再去尋找相應的供應商合作，且在供應商選擇上必 須有所取舍，由此開展正確的品類管理。海王星辰成功于“一個中心”的出發(fā)點。 正確的品類管理是以購物者為導向的。 有兩個數(shù)據(jù)可以說明品類管理在兩個基本點上可能取得 的成績。然后優(yōu)化供應，降低成本。 但是，這對于起步的醫(yī)藥零售來說，仍然是可喜的現(xiàn)象，甚至部分工業(yè)和連鎖較快消品行業(yè)更為重視品類管理的開展?！? 海王星辰無疑已將自營品種策略提升到自有品牌的戰(zhàn)略高度，藥品零售業(yè)將會向自有品牌發(fā)展，目前很多連鎖藥店都有了自有品牌，這是一個目標和方向，但可能要等到 10 到 20年，甚至 50 年才能做到。 自營銷售占比，偽命題 ? 自營品種占總體銷售的比例恐怕是每一個企業(yè)都關(guān)心的熱門話題，這也是定量的問題，業(yè)界對此的討論一直沒有停止過。 連續(xù)三年綜合得分在 80 分以上的為品牌商品。而且左志穎還通過同成分藥品的銷售量排行進行“人為品牌”的設定，例如速效傷風這類無品牌性的商品，德威治就主觀地設定銷量最大的燕京牌速效傷風為品牌，在向顧客推薦時無疑會主推它。 80%銷售額?度量法：鄭越認為連續(xù)三年進入品類前 80%份額的且有較強知名度的產(chǎn)品應為品牌藥，這個觀點也得到袁立偉的認同，他還補充到 ，還應考慮區(qū)域的銷售習慣。把常規(guī)商品去掉，剩余的商品就是品 牌商品。自營商品和促銷商品