【正文】 間為藥店提供一般價(jià)值的商品。對于零售藥品來說，所謂終端到達(dá)率是指第二、第三、第四終端都能基本覆蓋到位，鋪貨率就是在每個(gè)類型的終端中，都能達(dá)到 60% 70%以上，尤其是第二終端鋪貨率要高些 。錢建農(nóng)認(rèn)為，“絕對地講這是品牌還是非品牌，不能這樣做，評價(jià)品牌必須從消費(fèi)者角度，消費(fèi)者認(rèn)定的品牌才是品牌，企業(yè)去量化品牌是沒有意義的。自營商品和促銷商品一般都是藥房自己或供應(yīng)商促銷，才使商品銷售較好，管理較完善的藥房非常簡單地就把這些商品篩選出來了。 80%銷售額?度量法：鄭越認(rèn)為連續(xù)三年進(jìn)入品類前 80%份額的且有較強(qiáng)知名度的產(chǎn)品應(yīng)為品牌藥，這個(gè)觀點(diǎn)也得到袁立偉的認(rèn)同，他還補(bǔ)充到 ，還應(yīng)考慮區(qū)域的銷售習(xí)慣。 連續(xù)三年綜合得分在 80 分以上的為品牌商品?！? 海王星辰無疑已將自營品種策略提升到自有品牌的戰(zhàn)略高度，藥品零售業(yè)將會(huì)向自有品牌發(fā)展，目前很多連鎖藥店都有了自有品牌，這是一個(gè)目標(biāo)和方向，但可能要等到 10 到 20年，甚至 50 年才能做到。然后優(yōu)化供應(yīng)，降低成本。 正確的品類管理是以購物者為導(dǎo)向的。品類明晰之后，再去尋找相應(yīng)的供應(yīng)商合作，且在供應(yīng)商選擇上必 須有所取舍，由此開展正確的品類管理。毛利率高卻不能動(dòng)銷，則不等于高毛利額。本來不是每個(gè)廠家都有實(shí)力月月開展促銷，但如此一來，顧客任何時(shí)候光顧超市的“寶寶街”都可以買到實(shí)惠的商品，提高了顧客對該超市的忠誠度，而常年 不斷的優(yōu)惠活動(dòng)，使得顧客增加了到店次數(shù)，消費(fèi)客單更高，并且實(shí)現(xiàn)了 100%在門店的購買，最大限度降低了品類人群流失率。在組織機(jī)構(gòu)上，連鎖企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該設(shè)置專門開展品類管理的部門或人員 。 首先，廠家與門店關(guān)注的都是購物的消費(fèi)者，這是二者的契合點(diǎn)。 從以上角度看來，對于連鎖來說，工商合作是能夠共贏的，而不只是對廠家說“你把錢給我”。 在某個(gè)品類之下，連鎖必須選擇有市場占有率、有提升潛力的品牌廠家開展品類管理，這意味著工商合作的唯一性。品類管理的內(nèi)部流程很復(fù)雜，處理好內(nèi)部，才能把外部合作做好。這些改變都會(huì)在連鎖藥店內(nèi)部發(fā)生反應(yīng)。他既要熟悉采購、還要熟悉銷售 。而且大家要談的無非是從加強(qiáng)制度建設(shè)、規(guī)范 管理 、加強(qiáng) 培訓(xùn) 、強(qiáng)化激勵(lì)、重視 門店信息 系統(tǒng)建設(shè)等等角度來談的，這些也確實(shí)已概括了 門店管理 所涉及的各個(gè)層面，再要談多深，似乎也不容易，因?yàn)?門店管理既是科學(xué)，也是藝術(shù)，是實(shí) 踐性很強(qiáng)的的學(xué)問。確實(shí)單從貨架的物理屬性來看確實(shí)沒有區(qū)別，但是由于客戶在賣場走動(dòng)的動(dòng)線不同，每一組貨架與顧客接觸的頻率就可能差距非常大，因而貨架的經(jīng)濟(jì)價(jià)值差別就很大。 以利買為基礎(chǔ)的利賣賣場 在諸多利于買者的 門店 中如何使自己脫穎而出呢？是不是給與顧客的越多自己就越能夠盈利呢？顯然一切都沒有那么簡單。 ■品類回顧 品類回顧過程：通過顧客購買習(xí)慣分析獲知， A 藥店的顧客并沒有把維生素品類當(dāng) 作目標(biāo)品類，相反， 感冒 藥和西藥是吸引顧客的目標(biāo)性品類。因此，全新的結(jié)合 A 店市場定位和品類品牌特有形象的超級品類 “健康生活 ”品類的定義就誕生了。統(tǒng)計(jì)表明：維生素與飲料補(bǔ)充劑在 OTC 全部銷售的占比在全球市場占 27%，而我國平均是 22%，到 2020 年， OTC 維生素品類每年將以 20%的加速度增長。 第二步：貨架空間的優(yōu)化管理和關(guān)聯(lián)性的陳列。在終端加強(qiáng)針對女 性保健 品類的促銷，突出 A 藥店 “健康生活館 ”的品牌形象，圍繞 “健康生活 ”的主題，集合各個(gè)知名廠家聯(lián)合促銷，用有競爭力的價(jià)格形成轟動(dòng)效應(yīng)，使目標(biāo)顧客在最短的時(shí)間內(nèi)了解、嘗試和再購買 “健康生活館 ”的產(chǎn)品。 第五步：高效的補(bǔ)貨流程。 藥品零售業(yè)＂品類管理行＂之一 工商共贏消費(fèi)者至上 品類管理是零售商和供應(yīng)商共贏的重要戰(zhàn)略， 是滿足消費(fèi)者不斷變化的需求 ,以顧客為中心經(jīng)營 ,數(shù)據(jù)化決策的核心工作方法和快速反應(yīng)流程。 隨需而變分類有講究 品類是把購買者認(rèn)為是相關(guān)聯(lián)的或可以相互替代的、易于一起管理的一類產(chǎn)品歸為一個(gè)品類，可以根據(jù)功能性分類，消費(fèi)者購買動(dòng)機(jī)性分類，零售商定位分類，市場細(xì)分性分類 。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，每年 OTC類藥品有 4000多種新品面世，其中有同質(zhì)化新品，也有新、特的多樣性品種。品。 1~2個(gè)月后，購物者便習(xí)慣性地步入 華聯(lián)寶寶屋 購買婦嬰用品了。工商之間定期溝通，投入精力和資源，共同制定深入細(xì)致的業(yè)務(wù)計(jì)劃，完成雙方的共同經(jīng)營目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)市場份額和利潤的最大化。 測試實(shí)施 4 個(gè)月后， A 藥店的供應(yīng)鏈成本不同程度地得到了控制，店堂環(huán)境、品類形象、管理流程等也不斷得到改善。新品引進(jìn)成功的關(guān)鍵是要比競爭對手更加有策略、更高效快速。最后通過制定貨架排面圖，規(guī)定了每個(gè)商品的面位、位置和陳列規(guī)則，規(guī)范每家門店的陳列，使每個(gè) “健康生活館 ”的形象統(tǒng)一協(xié)調(diào)。及時(shí)淘汰原有同質(zhì)化、無效率(銷量、銷額、毛利的表現(xiàn)都差強(qiáng)人意 )的產(chǎn)品。 “健康生活館 ”需要的品類是發(fā)展并保有更多的女性顧客，使她們可以一站購齊與健康 相關(guān)的內(nèi)服及外用的產(chǎn)品和器械。 A 店應(yīng)該從商店形象方面做一些改變，以提高維生素品類的增長。 2020 年 6 月，在品類管理專家的指導(dǎo)下， A 連鎖藥店制定了品類管理實(shí)施計(jì)劃，成立了由總經(jīng)理負(fù)責(zé)的品類管理小組，抽調(diào)執(zhí)業(yè)藥師和經(jīng)管人士組成 “品類管理小組 ”，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)均為各部門主要負(fù)責(zé)人。 這一點(diǎn)我們從那些還沒有實(shí)行開架售貨，小店主站在柜臺(tái)后面給顧客取這樣拿那樣的 服務(wù) 中不難看到他們曾經(jīng)的影子。 門店 要組織的第二類資源就是人力資源，包括班組長、品類主管、理貨員、收銀員等，這些角色組織得合理與否，彼此間的配合是否默契，是關(guān)系 門店管理 成效高低的重要因素。 不過，目前看來，國內(nèi)企業(yè)至少需要十年時(shí)間才可能形成這樣的組織結(jié)構(gòu)，但或者國內(nèi)企業(yè)有國內(nèi)的特色，也許會(huì)一直走目前這條道路。 在這個(gè)品類管 理小組中，核心角色是品類經(jīng)理。商品部制作好貨架圖后，需要在門店實(shí)施安排 。 品類管理的“關(guān)鍵人” 無論何時(shí)，品類管理都是以零售藥店為核心來開展的。南京百信最近開的生態(tài)健康店，烘托的是百信的養(yǎng)生新形象，而并非某個(gè) 生態(tài)健康品牌。如果不了解競爭對手的銷售狀況，在引進(jìn)新品時(shí)沒有可參考的數(shù)據(jù)，何談科學(xué)的品類管理 ? 真正做品類管理，需要大量的有效數(shù)據(jù)及其分 析結(jié)果的支持，比如某個(gè)品類的發(fā)展趨勢、未來的曲線、消費(fèi)者的需求在哪里，有哪些沒有滿足的，品類有哪些細(xì)分，有哪些新功能的產(chǎn)品，有哪些可以滿足顧客需求，競爭對手如何，彼此以往的表現(xiàn)如何等等。而差異化是企業(yè)在競爭中制勝的關(guān)鍵。 另外四個(gè)為保障性要素，分別是工商合作關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)、 IT 信息系統(tǒng)支持、 KPI。 以快消品一案例來說明品類管理如何提升與銷量相關(guān)的三大過程指標(biāo)，從而達(dá)到提升銷量這一結(jié)果的。這一點(diǎn)導(dǎo)致了許多連鎖企業(yè)對品類管理在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。而發(fā)展趨勢是，品類管理必須從門店層面來開展，不同門店策略不同，所謂的“單店一策”。而從降低成本來看，供應(yīng)鏈的成本節(jié)約潛力非常大，由于脫銷、訂單不能滿足等原因，藥店效率損失達(dá)40%。因此對連鎖藥店來說，亦不用操之過急 而走向急功近利等誤區(qū)，從“初級階段”走向真正意義的品類管理，也許還需時(shí)日，但擺脫實(shí)踐誤區(qū)，樹立正確認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)操作模式，是品類管理走出“初級階段”的先決。但是，不同地區(qū)，消費(fèi)特 性不同，企業(yè)經(jīng)營狀況不同，市場競爭情況不同，所以，比例是一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的經(jīng)驗(yàn)值么 ? 錢建農(nóng)對這個(gè)命題持懷疑態(tài)度：“銷售不會(huì)因?yàn)楦呙禄?，因?yàn)槠放粕唐泛透呙唐返氖蹆r(jià)一樣，我們?nèi)〉酶呙脑蚴且?guī)模，比其他企業(yè)的進(jìn)價(jià)低。銷量的權(quán)重為 50%，銷售額的權(quán)重為50%， 單項(xiàng)得分計(jì)算 =權(quán)重 100 (品類動(dòng)銷商品總數(shù) +1項(xiàng)目排名 )/動(dòng)銷商品總數(shù) 。第二個(gè)指標(biāo)是自然銷售量的統(tǒng)計(jì)，這也是連鎖藥店自己可以統(tǒng)計(jì)的，銷售量排行占據(jù)總銷量的 80%的 。” 可量化派包括李從選、長沙炎黃基石藥店管理有限公司管理顧問葉建偉及北京嘉事堂副總經(jīng)理薛平定、湖南千金大藥房總經(jīng)理袁立偉、北京德威治總經(jīng)理助理左志穎、山東益壽堂副總經(jīng)理高翔、國藥控股國大連鎖商品總監(jiān)喻江等，他們都有自己的衡量方法： 銷售額度量法：葉建偉認(rèn)為，品牌藥之所以被稱為“品牌”二字，就是它的消費(fèi)者認(rèn)知度非常高，因此它的銷售必定 是較好的，利用 ABC 分析法對整體銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，定位從 A 類商品中查找。之后，記者在采訪此議題的過程中，對于品牌藥的量化問題，受訪者所持的觀點(diǎn)呈現(xiàn)為兩派：可量化派和不可量化派。廠家銷售回款不過億，就談不上品牌 。除此之外，很大的障礙是員工觀念的轉(zhuǎn)變 品牌與自營的定量謎團(tuán) 品牌藥需要量化么 ?如何量化 ?自營品種占銷售的比例多少為合適 ?這些我們長 期熱衷的定量議題真的有現(xiàn)實(shí)意義么 ? 醫(yī)藥行業(yè)的品類管理注重經(jīng)營角度上的分類，顧客角度的分類可以按照藥品的功能主治來劃分，經(jīng)營角度的劃分則“仁者見仁，智者見智”，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營定位構(gòu)建分類框架，企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)都將置于分類框架之下。其次品類經(jīng)理的設(shè)置方式在醫(yī)藥行業(yè)的適用性還有待驗(yàn)證。而對于藥店來說，品類定義太簡單了，因?yàn)槲覀冇袊?yán)格的功能主治，在快消品行業(yè)真的很難分。 品類管理之路并不好走，需要調(diào)整很多誤區(qū)，認(rèn)識(shí)很多問題?！睏罘抑赋?，“我們對每個(gè)商品屬于何種性質(zhì)、銷售狀況與毛利貢獻(xiàn)如何都有了明確定位。老百姓大藥房的首推品種、戰(zhàn)略品種、常規(guī)品種的產(chǎn)品分類方法有效地解決了這個(gè)平衡問題，這是眾多平價(jià)同行所沒有做到的。海王星辰最大的問題是將利潤指標(biāo)聚焦在進(jìn)銷差價(jià)，所以一味追求高毛利商品。海王星辰的品類管理核心就是解決賣給誰、賣什么、怎么賣的問題。另一大特點(diǎn)則是獨(dú)創(chuàng)性地建立了商品在商品線中的定位及管理方法，這可以稱作是商品功效、毛利品類管理以外的第三種品類管理方法。大多數(shù)企業(yè)擁有幾十家門店，銷售規(guī)模幾百萬左右，這樣的條件恐怕很難讓廠家有興趣合作品類管理，相信眾多的中小連鎖對于工商合作的品類管理模式的態(tài)度不是不想，而是不能?！彼裕闶凵虝?huì)因此喪失了自己對顧客購物行為的把握，產(chǎn)生價(jià)值偏離，而在硬性的收益上也未必可以撈到太多的“便宜”。 東阿阿膠同樣是在細(xì)分品類當(dāng)仁不讓的“領(lǐng)頭羊”，近一年多來，他們已經(jīng)對 20 多家連鎖藥店高管進(jìn)行了品類管理的培訓(xùn)，形成與企業(yè)“一把手”的互動(dòng)，并先后與上海益豐、山東益壽堂、湖南九芝堂連鎖等知名企業(yè)展開基于購物者價(jià)值提升的戰(zhàn)略合作。她堅(jiān)持認(rèn)為，項(xiàng)目最大的意義不在于結(jié)果，而在于過程中對品類管理理念的傳播，產(chǎn)生了多米諾效應(yīng)，目前品類管理的理念在業(yè)界已經(jīng)發(fā)芽生根了，具有革命意義。 金象大藥房總經(jīng)理鄧勁光把當(dāng)初合作效果不佳的原因歸結(jié)為沒有充分考慮藥品的銷售特性。而海王星辰式的品類管理模式最受業(yè)界推崇，同時(shí)也是最具爭議性的。他們積極邀請咨詢公司協(xié)助連鎖進(jìn)行銷售調(diào)研和顧客調(diào)研，成為推動(dòng)行業(yè)品類管理向前發(fā)展的重要力量。他用 4 個(gè)多月的時(shí)間將品類管理的組織機(jī)構(gòu)搭建起來，成立了商品管理部。高毛利商品一時(shí)成為藥店新寵，高毛利品種的引進(jìn)被藥店納入了品類管理的范疇?？梢哉f， 2020 年到 2020 年，對醫(yī)藥零售業(yè)來說，是品類管理這一理念的導(dǎo)入期。 在經(jīng)過 3 個(gè)月的培訓(xùn)后，金象成立了由公司高層和門店參與人員組成的品類小組，對感冒藥與維生素類進(jìn)行品類管理。連鎖藥店對品類管理的認(rèn)識(shí)，經(jīng)歷了從過去的充滿好奇、一知半解到而今學(xué)習(xí)嘗試之后重新理解與自我創(chuàng)新的過程。 PCM is Pharmacological Category Management藥品品類管理的本質(zhì)就是藥品的分類管理；其合理內(nèi)核就是通過分類管理和資源效能的最大化的原則在進(jìn)銷存過程中減少（資金、時(shí)間、人力、空間）消耗，提高藥店?duì)I銷服務(wù)質(zhì)量與經(jīng)濟(jì)效益。因此，藥店應(yīng)該通過與藥學(xué) 醫(yī)學(xué)專家合作，將品類管理作為提高藥學(xué)服務(wù)的經(jīng)營過程，在藥師的幫助下全體店員可以查詢購藥者的需求，按照治療原則來選配最佳的關(guān)聯(lián)組合；提高用藥的安全性、有效性，創(chuàng)造更滿意的經(jīng)營績效 。因此，在藥品經(jīng)營和品類管理過程中就不能脫離藥學(xué)服務(wù)作為專業(yè)基礎(chǔ)；藥品的經(jīng)營不能 “唯商品經(jīng)營論 ”。藥品品類管理 （ PCM， Pharmacological Category Management） （ 1）引論 PCM is Pharmacological Category Management藥品品類管理的本質(zhì)是藥品的分類管理；其合理內(nèi)核就是通過分類管理和資源效能最大化的原則在進(jìn)銷存過程中減少（資金、時(shí)間、人力、空間）消耗，提高藥店?duì)I銷服務(wù)質(zhì)量與經(jīng)濟(jì)效益。在快速消費(fèi)品領(lǐng)域中約 60%～ 70%的顧客是以自購為主，好的包裝、陳列、促銷，就會(huì)形成大量的動(dòng)銷；藥店必須通過提供藥學(xué)服務(wù)（ Pharmacological Care），讓顧客了解商品（藥品的組 分、藥學(xué)特性）、了解購買行為所產(chǎn)生的（作用機(jī)理、療效、可能有的其他副反應(yīng)）后果，才能產(chǎn)生動(dòng)銷。根據(jù)臨床（病因 對癥 支持）治療原則、合理聯(lián)合用藥，將專業(yè)化的服務(wù)細(xì)化并延伸到品類當(dāng)中；突出藥店 OTC 資源，通過強(qiáng)調(diào)專業(yè)的關(guān)聯(lián)組合來有效提高提高客單率，提升用藥治療效果。 ”醫(yī)藥通 ”品類管理軟件 /觸摸屏由 “癥狀診斷 ”“常見疾病 ”（包括表現(xiàn)、診斷、治療原則、聯(lián)合用藥等） “藥品數(shù)據(jù)庫 ”（包括西藥 /中成藥 /OTC/保健品）等功能板塊，通過關(guān)鍵詞 “模糊檢索 ”與相關(guān)內(nèi)容超鏈接的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)手段，把臨床醫(yī)學(xué) 臨床藥學(xué)的知識(shí)結(jié)構(gòu)與藥業(yè)終端銷售品類管理連接成為一種完整概念和應(yīng)用平臺(tái)。