20xx年醫(yī)學(xué)專題—哈藥erp失敗案例(專業(yè)版)
【正文】 ,內(nèi)容(n232。,首當(dāng)其沖的是，作為一個公開招標(biāo)項目，既然哈藥選擇Oracle的軟件，但是包括漢普、漢得及老“五大”在內(nèi)的一些熟悉Oracle產(chǎn)品的咨詢服務(wù)公司卻未能入局，“選秀”的焦點始終集中在華旭和利瑪兩家身上，而無論是當(dāng)時的華旭還是(h225。yuē)成本的大背景下，很多問題也只能不了了之。,埃里森沒有正面回應(yīng)。然而，這份報告一出爐，哈藥就開始陸續(xù)請來一些第三方咨詢公司對利瑪?shù)恼{(diào)研報告進(jìn)行評估。至此，哈藥ERP項目所引發(fā)的“戰(zhàn)爭”也由當(dāng)初的“Oracle對利瑪”，變成了“利瑪對華旭”。中長期目標(biāo)為：在第一階段目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善系統(tǒng)的質(zhì)量管理功能、客戶關(guān)系管理功能、電子商務(wù)功能及系統(tǒng)的決策(ju233。ijǐng),哈藥集團(tuán)是集科、工、貿(mào)為一體的大型骨干企業(yè)。提高集團(tuán)和企業(yè)的管理水平，整合集團(tuán)的市場資源，樹立整體形象，發(fā)揮整體功能，為管理者決策提供強(qiáng)大的基礎(chǔ)信息支持，從而提高集團(tuán)和各分、子公司的市場應(yīng)變能力和市場競爭能力。n jiě n225。shī)與失敗,第九頁，共二十五頁。,在今年2月之前，哈藥與利瑪之間的合作僅限于前期的培訓(xùn)和軟件測試版的安裝，BPR（業(yè)務(wù)流程重組）也始終沒有實質(zhì)性的進(jìn)展(j236。n)的團(tuán)隊一起工作。ngm249。,第二十二頁，共二十五頁。,。nzh236。)也被迫徹底停頓下來。i)原因的分析,第十六頁，共二十五頁。 而此時的哈藥甚至還不清楚ERP到底是什么。,第八頁，共二十五頁。,哈藥ERP招標(biāo)(zhāo biāo),2000年，哈藥決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。shī)、立足需求、注重實效 。由于集團(tuán)有30個分子公司，致使管理較為松散(sōngsǎn)，適應(yīng)市場的快速反應(yīng)能力差。)支持功能。,2001年4月，利瑪為了在哈藥招標(biāo)項目增加砝碼，決定與哈爾濱本地另外一家頗具有實力的IT公司哈爾濱凱納科技發(fā)展公司聯(lián)手對抗華旭，并合作、成立“哈爾濱利瑪”公司。,“
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