【正文】 * 公正強(qiáng)調(diào)讓事實(shí)說(shuō)話，讓數(shù)字說(shuō)話，注意精確、有效。二、創(chuàng)造“企業(yè)文化”同時(shí)導(dǎo)入企業(yè)特殊文化, 這一個(gè)文化就是企業(yè)大家庭的觀念, 心在一起, 企業(yè)就不斷前進(jìn), 反之, 為了工作而工作, 就無(wú)法樂(lè)在工作, 當(dāng)然績(jī)效就相對(duì)的差, 還要花很多的管理成本去檢視績(jī)效, 所以利用領(lǐng)導(dǎo)力去創(chuàng)造企業(yè)文化, 是一個(gè)很好的方式, 多辦一些員工活動(dòng), 對(duì)員工家庭, 個(gè)人關(guān)心, 有時(shí)給一些額外獎(jiǎng)勵(lì), 明確懲處怠惰員工, 、用“行動(dòng)”去昭示部下作為領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然不可能不“說(shuō)”，卻更忌諱不“做”。因此，管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評(píng)價(jià)。比如，對(duì)受嘉獎(jiǎng)的員工進(jìn)行公示。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們?cè)谕瓿呻A段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。讓人扔手榴彈，誰(shuí)能扔到那個(gè)筐里就可以吃肉，當(dāng)然還有其它強(qiáng)項(xiàng)的也可以吃肉，達(dá)不到的怎么辦?對(duì)不起，到一邊聞味去。，就是說(shuō)八小時(shí)之外的管理，有些民營(yíng)企業(yè)家就做得很好，使員工對(duì)他感激，反映到工作價(jià)值上就是努力地、盡心盡責(zé)地為他工作，給他的企業(yè)創(chuàng)造出了一流的效益。員工不光是抱怨的時(shí)候需要和您溝通,委屈時(shí)需要您的安慰和鼓勵(lì)；如果您是一個(gè)很愿意溝通的領(lǐng)導(dǎo)者, 員工沒(méi)抱怨時(shí),有些工作建議等等,多聽(tīng)員工的心聲也會(huì)暴露您的管理死角,并能提高您的威信,并且只有您多和員工溝通,多聽(tīng)員工心聲,您才能發(fā)現(xiàn)員工的工作問(wèn)題、生活問(wèn)題,最終您幫助員工解決好了這些問(wèn)題時(shí)也促進(jìn)了工作，也就等于促進(jìn)了管理者的業(yè)績(jī)。如何做好企業(yè)員工的激勵(lì)工作，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，既是一門高深的理論，更是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是一個(gè)永無(wú)止境的值得探究的課題。情緒激勵(lì)法情緒激勵(lì)法就是通過(guò)在集團(tuán)內(nèi)部建立起親密、融洽、和諧氣氛來(lái)激勵(lì)職工士氣的方法。批評(píng)、懲處、罰款等屬于負(fù)強(qiáng)化。即便是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的需求。事實(shí)證明，這些企業(yè)活力不足的主要癥結(jié)在于不能形成有效的激勵(lì)，難以激發(fā)生產(chǎn)者和管理者的積極性，致使單個(gè)勞動(dòng)者勞動(dòng)效率和工作努力程度普遍不高，甚至導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽，人才流失嚴(yán)重，降低了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。要依據(jù)組織目標(biāo)的內(nèi)容、性質(zhì)控制獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)，掌握獎(jiǎng)勵(lì)的頻率。再配合適時(shí)地、細(xì)化的辦法。最先采用此種辦法的通用電氣，通用公司每年都會(huì)將世界范圍內(nèi)全部員工按照一年內(nèi)的重要參照系數(shù)進(jìn)行綜合評(píng)定，然后按照評(píng)定結(jié)果進(jìn)行排序（層面劃分），圈定出企業(yè)下一年度應(yīng)重用的員工、應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)的員工、應(yīng)重點(diǎn)考核的員工和一部分必須淘汰的員工。合理的獎(jiǎng)金制度。員工激勵(lì)是間接結(jié)果。脫離企業(yè)的組織目標(biāo)而進(jìn)行的激勵(lì)是資源上的浪費(fèi)；滿足員工需求。① 目的性激勵(lì)。員工激勵(lì)是（人力資源）管理者的行為藝術(shù)。必須以符合公司組織目標(biāo)的績(jī)效辦法指導(dǎo)員工激勵(lì)工作，并且根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及時(shí)調(diào)整績(jī)效制度，同時(shí)根據(jù)公司組織目標(biāo)及時(shí)調(diào)整績(jī)效辦法，和各種績(jī)效參考指標(biāo)，同時(shí)也可根據(jù)臨時(shí)或短期項(xiàng)目的具體情況出臺(tái)臨時(shí)績(jī)效政策。員工發(fā)展?jié)摿κ堑诙笙禂?shù)，防止錯(cuò)誤地淘汰掉由于客觀或短暫原因暫時(shí)狀態(tài)不佳，沒(méi)有工作成果的員工。（一）獎(jiǎng)勵(lì)一般來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)勵(lì)有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，我覺(jué)得關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)有下面幾點(diǎn)應(yīng)當(dāng)關(guān)注。前面說(shuō)過(guò)，激勵(lì)不是目的，而是手段，那么，同樣懲罰也不是目的，是手段，萬(wàn)萬(wàn)不能為了懲罰而懲罰，要考慮通過(guò)什么樣的懲罰能夠激發(fā)先進(jìn)。一、激勵(lì)員工的重要性（1）有利于鼓舞員工士氣“明察秋毫而不見(jiàn)車薪，是不為也，非不能也。激勵(lì)要有公平性公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，任何不公的待遇都會(huì)影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵(lì)效果。能夠建立良好的情感關(guān)系，激發(fā)每個(gè)員工的士氣，從而達(dá)到提高工效的目的。關(guān)懷激勵(lì)法被管理學(xué)家稱之為“愛(ài)的經(jīng)濟(jì)學(xué)”，即勿需投入資本，只要注入關(guān)心、愛(ài)護(hù)等情感因素，就能獲得產(chǎn)出。這種人性化的管理得到了員工的認(rèn)可，也增強(qiáng)了員工的歸屬感。五．要讓員工及時(shí)了解公司的經(jīng)營(yíng)狀況機(jī)，以及每個(gè)員工在工作中所扮演的角色及公司給他個(gè)人發(fā)展的愿景。有人說(shuō)日本人是“只知工作的蜜蜂”,“住在兔子窩里像發(fā)瘋一樣工作”,是“工作中毒”,這種高昂的工作熱情與日本企業(yè)中的激勵(lì)機(jī)制密切相關(guān)。但在一些在具體的管理實(shí)踐中，有些激勵(lì)措施往往并不奏效，甚至適得其反。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來(lái)就能摘到。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒(méi)有效果。構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化是適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)、保持常勝不衰的根本保證。四、善用“影響”的方式影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動(dòng)性，強(qiáng)調(diào)以人為本，承認(rèn)個(gè)性都會(huì)有意識(shí)地追求自身價(jià)值。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到；③ 溝通是激勵(lì)下屬最好的卻往往是最廉價(jià)的方式。由此可知，人的感情因素是領(lǐng)導(dǎo)者萬(wàn)萬(wàn)不可忽略的，只有信任他人者才會(huì)被信任。譚老師建議：比如春節(jié)了，中小企業(yè)如果安排得開(kāi)，可以提前幾天放假，讓員工好買票(一家網(wǎng)絡(luò)公司就采取了譚老師的建議，讓員工提前一周回家，把工作帶回老家完成，員工很滿意，而且堅(jiān)持工作到大年30!)或者給員工買一個(gè)回家的機(jī)票，這都是溫情的激勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制一定要公平員工不是在真空中進(jìn)行工作，他們總是在不斷進(jìn)行比較?？赡艽蠹視?huì)想不通，為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢?很簡(jiǎn)單因?yàn)樗M(jìn)步了。與員工個(gè)人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。相對(duì)而言曾國(guó)藩比較偏重于精神激勵(lì)，制造榮譽(yù)感，如獎(jiǎng)勵(lì)腰刀、精神關(guān)懷、儒家論理說(shuō)教等。十．要及時(shí)召開(kāi)慶功會(huì)，無(wú)論是公司、部門，或是場(chǎng)地，有了杰出表現(xiàn)的時(shí)候，及時(shí)開(kāi)個(gè)慶功會(huì)對(duì)這些功臣進(jìn)行祝賀，個(gè)人的自尊心能及時(shí)得到精神激勵(lì)，并且整個(gè)的團(tuán)隊(duì)精神也得以加強(qiáng)。通俗的說(shuō)：末位淘汰制就是在企業(yè)的績(jī)效考核末位者叫他滾！它能給企業(yè)員工帶來(lái)壓力，有壓力才有動(dòng)力，從而達(dá)成目標(biāo)。由于企業(yè)內(nèi)部和外部條件在不斷變化，知識(shí)在不斷更新，一個(gè)人如果不能及時(shí)充電，知識(shí)就會(huì)老化，一個(gè)企業(yè)如果員工知識(shí)老化，就有可能被市場(chǎng)淘汰。紀(jì)律激勵(lì)法用紀(jì)律和制度來(lái)約束和規(guī)范執(zhí)行者和*作者的行為，這是一種負(fù)激勵(lì)方法，表現(xiàn)為只罰不獎(jiǎng)，因?yàn)樽袷丶o(jì)律是理所當(dāng)然的，而不遵守紀(jì)律則當(dāng)然應(yīng)該受到制裁與處罰。任務(wù)激勵(lì)：讓個(gè)人肩負(fù)起與其才能相適應(yīng)的重任，由社會(huì)提供個(gè)人獲得成就和發(fā)展的機(jī)會(huì)，激發(fā)其獻(xiàn)身精神，滿足其事業(yè)心與成就感。通過(guò)激勵(lì)來(lái)控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會(huì)給學(xué)習(xí)和實(shí)踐帶來(lái)巨大的動(dòng)力，從而會(huì)導(dǎo)致個(gè)人素質(zhì)的不斷提高。原則性需結(jié)合靈活性。等級(jí)差額小，搞成平均主義，不起作用；等級(jí)差額大，員工意見(jiàn)大，造成員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，必須適度控制。如果能將二者完美結(jié)合固然最好，但有時(shí)由于特定原因，公司的組織目標(biāo) 人力資源管理中心——張倩 與人才戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突，這就需要人力資源管理者尋找二者的交集，或者做出正確的選擇了。三、員工激勵(lì)體系我個(gè)人認(rèn)為，既然激勵(lì)是一種間接結(jié)果，激勵(lì)的行為往往滲透于人力資源管理行為的各個(gè)環(huán)節(jié)中，方法有時(shí)比較感性，因此，顯得比較零散，難于形成體系，但因其具備一定的模式和手段，同時(shí)遵循一定的理論和事實(shí)依據(jù)，所以，員工激勵(lì)還是有自身的體系可循，只是流程往往體現(xiàn)在人力資源管理的其他模塊之中。中國(guó)人傳統(tǒng)的對(duì)榮譽(yù)的追求往往產(chǎn)生不自覺(jué)地排序心理，從上述兩個(gè)列子中看出，名字的順序代表公司或公司某一部門對(duì)員工的認(rèn)同程度；座位的次序能體現(xiàn)出公司或公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的肯定程度；越多的與領(lǐng)導(dǎo)接觸的機(jī)會(huì)表示將會(huì)獲得領(lǐng)導(dǎo)更多的關(guān)注，在滿足榮譽(yù)需要的同時(shí)，也能滿足工作發(fā)展需要。多數(shù)是與績(jī)效相結(jié)合的總結(jié)性激勵(lì)，例如宏觀進(jìn)行的年終評(píng)獎(jiǎng)、階段性組織機(jī)構(gòu)整合和職位系統(tǒng)調(diào)整、薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整；具體進(jìn)行的個(gè)人薪資調(diào)整、職務(wù)調(diào)整、享有待遇調(diào)整、培訓(xùn)機(jī)會(huì)調(diào)整等等，通過(guò)滿足員工的發(fā)展需求，為企業(yè)的人才戰(zhàn)略服務(wù)。第一篇：企業(yè)員工激勵(lì)之我見(jiàn)人力資源管理中心——張倩企業(yè)員工激勵(lì)之我見(jiàn)我踏入人力資源管理領(lǐng)域的第一步是做基礎(chǔ)的勞資及相關(guān)工作，待到發(fā)展成為一名人力資源管理中幾個(gè)模塊的主管時(shí)，員工激勵(lì)其實(shí)是我工作的一項(xiàng)內(nèi)容。我認(rèn)為發(fā)展性激勵(lì)是通過(guò)滿足員工個(gè)人發(fā)展需求，為企業(yè)人才戰(zhàn)略而進(jìn)行的定期激勵(lì)。列二：某大型公司年終聚餐，人力資源部是這樣安排落座順序的——總經(jīng)理的兩側(cè)是公司本年度綜合評(píng)定最高的骨干員工，同桌的是本年度綜合評(píng)定較高的骨干員工；依次，副總經(jīng)理同桌是其主管范圍內(nèi)綜合評(píng)定較高的員工；高層領(lǐng)導(dǎo)的餐桌周圍安排公司骨干員工落座；依次按照崗位情況及綜合評(píng)定情況安排。幫助其在公司內(nèi)找到正確的發(fā)展方向和適合的崗位；為其描述經(jīng)過(guò)主觀