【正文】 通過研究，我們發(fā)現(xiàn)一般情況下都缺少以下一些因素： ? 職能部門與 項目小組的權(quán)責(zé)劃分不清。最后，產(chǎn)品的概念和規(guī)格以及測試 品才能被客戶認(rèn)可。 由于優(yōu)化了生產(chǎn)和其它過 程，并行工程能顯著降低產(chǎn)品的成本。 當(dāng)授予核心小組在產(chǎn)品開發(fā)過程中具體實(shí)施事務(wù)上的決策權(quán)時，決策變得 更快更有效。該部門的宗旨是要對眾多從事高層次工作的個人進(jìn)行協(xié)調(diào)。職能經(jīng)理也需要 看看決策的成功例子后才愿意移交權(quán)力。多數(shù)人認(rèn)為他們在是線輔 助系統(tǒng)，即在開發(fā)過程過程中有步驟地引導(dǎo)核心小組或通過初級階段審核來引 導(dǎo)核心小組。全員項目小組成員來自各個不同 部門，他們參與項目中的一部分工作，該項目由核心小組內(nèi)一個專門成員負(fù)責(zé)。而大而復(fù)雜的開發(fā)項 目，就需要一個大一點(diǎn)的核心小組來管理眾多的成員。 質(zhì)量、開發(fā)費(fèi)用及產(chǎn)品成本等項要求。我們認(rèn)識到有必要消除 垂直等級制度、嚴(yán)格的部門分工及按級別付酬等政策。一年后，該公司意識到開 發(fā)這樣的產(chǎn)品既費(fèi)時又費(fèi)錢。 只有到制造試制品時，生產(chǎn)部門才會加入到項目中來。溝通渠道迅速增加，每個渠道都會延長整個開發(fā)周期的時間。很多時候，這個問題并未能被人揭示出來，因?yàn)轫椖拷M織忙得根本就沒時間回頭將整個項目的實(shí)際表現(xiàn)與最初的目標(biāo)進(jìn)行比較。舉個例子，有一個公司無法確定產(chǎn)品應(yīng) 該使用哪一種微型處理器。 成功的項目小組能夠有效地進(jìn)行協(xié)調(diào)，而白費(fèi)精力的事情卻很少。要有效地做好這無數(shù)件工作，就要相互協(xié)調(diào)好。產(chǎn)品開發(fā)小組的組織結(jié)構(gòu)可能使得溝 通更加容易、有效，也可能使溝通變得更加困難。當(dāng)這一條信息 傳到高級經(jīng)理耳朵里時，己經(jīng)過濾得很純凈，以至于他們可能誤以為項目進(jìn)展 一切順利。小組成員對必須作哪些 決定、什么時候作決定都有共識。一些公司不斷嘗試各種各樣的組織方法，希望終有一人找到能行 得通的那條路。安東尼 目 錄 成功項目小組組織的特征 ............................................................................................. 1 溝通 ......................................................................................................................... 2 工作的協(xié)調(diào) .............................................................................................................. 4 決策 ......................................................................................................................... 5 產(chǎn)品開發(fā)的職能組織 .................................................................................................... 6 核心小組法 .............................................................................................................. 9 核心小組組長 ......................................................................................................... 10 核心小組組長 ......................................................................................................... 10 核心小組成員 ..........................................................................................................11 全員項目小組 ..........................................................................................................11 核心小組協(xié)調(diào)人 ..................................................................................................... 12 職能經(jīng)理 ................................................................................................................ 12 產(chǎn)品上市時間及項目組織 ........................................................................................... 13 授權(quán) ........................................................................................................................... 14 實(shí)施并行工程 ............................................................................................................. 15 一些公司采用跨職能項目小組未能成功的原因 ............................................................ 17 1 新產(chǎn)品的開發(fā)需要許多人的共同努力 —— 這些人應(yīng)用不同的技術(shù) ，共同克服成千上萬的困難來開發(fā)一個新產(chǎn)品。 這套方法通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。如果產(chǎn)生了問題，應(yīng)該告知那些能夠幫忙解決的人。 這種事情在很多公司并不鮮見。 這么多時間花在與完成項目開發(fā)無關(guān)的事務(wù)。 協(xié)調(diào)不力還可能造成工作次序混亂。有些決策事關(guān)大局，更 多的只是小決定，但所有決策都必須有效地制定出來。 6 對項目小組授權(quán)的觀點(diǎn)很普遍。雖然過一陣后，問題不再出現(xiàn)了，但是關(guān)卡卻越設(shè)越多，開發(fā)時間也變 得更長了。 在任何一個職能部門中，工作 人員的工作表現(xiàn)和獎懲完全是按該部門的工作目標(biāo)評定的。這使得生產(chǎn)部更加手忙腳亂， 而工程部就要把各種技術(shù)工程上的許多要更改的地方盡快地定下來。然而，當(dāng)一個小公司只開發(fā)一個新產(chǎn)品時，整個公司就是一個產(chǎn)品開發(fā) 小組。這就是說小組成員要完成對能超出其嚴(yán)格意 義上的部門范圍的任務(wù)或是低于他們 身份的工作。核心小組組長是樞紐前衛(wèi)（套用一句美國橄欖球的術(shù)語）， 帶領(lǐng)并激勵核心小組去完成產(chǎn)品設(shè)計，實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)。這可以保證 產(chǎn)品具有可生產(chǎn)性、耐用性并能滿足客戶的需求。他們的工作由某一指 定的核心小組成員進(jìn)行協(xié)調(diào)。他們的職責(zé)是管理產(chǎn)品過程，并協(xié)助在所 有項目中實(shí)施這個過程。 在縱 軸上，項目管理的方法從“基本沒有管理”到“自始至終負(fù)責(zé)的單一 項目經(jīng)理”，其間有多種變化形式。在沿著對角線移動時，產(chǎn)品上市時間也縮短了。 有一家擁有 300 名員工的大型電腦公司，它的一位副總裁