【正文】 果告訴他們，并指出會影響同組其他人工作的問題。 要想溝通富有成效，就必須同時(shí)進(jìn)行縱向和橫向的溝通。如果在溝通中要求一個(gè)人向另個(gè)人傳達(dá)相同信息，那就容易造成延誤。當(dāng)這一條信息 傳到高級經(jīng)理耳朵里時(shí)，己經(jīng)過濾得很純凈，以至于他們可能誤以為項(xiàng)目進(jìn)展 一切順利。有一種小孩子玩的游戲 ，是將一條信息悄悄地告 訴個(gè)人，然后讓他悄聲往下傳，但發(fā)現(xiàn)傳到最后一個(gè)人耳中時(shí)，原意全變了。舉個(gè)例子說，在一個(gè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理制定一個(gè)計(jì)劃， 打算花一周時(shí)間加工產(chǎn)品。 當(dāng)產(chǎn)品構(gòu)想演變成一系列潛在特征和功能之時(shí)，就需要開始 進(jìn)行有效的溝 通了。產(chǎn)品開發(fā)小組的組織結(jié)構(gòu)可能使得溝 通更加容易、有效，也可能使溝通變得更加困難。他們每個(gè)星期要發(fā)兩份行政簡報(bào)，每個(gè)星期必須向其它部門做三次 有關(guān)項(xiàng)目的匯報(bào)，并就他們的偉人設(shè)想進(jìn)行技術(shù)演示。 我們就鼓動他們每星期只用一天時(shí)間，把精力完全集中在產(chǎn)品開發(fā)的工作上 ， 不作報(bào)告、不開會、也不參加任何管理動態(tài)課程，只準(zhǔn)許參加設(shè)計(jì)和開發(fā)活動。比方說一個(gè)小項(xiàng)目的開發(fā)成員只有四個(gè)人，那么在這四位成員 A、 B、 C、和 D 之間就會有以下十二種溝通渠道： 4 然而，產(chǎn)品開發(fā)通常牽涉到更多人。要有效地做好這無數(shù)件工作，就要相互協(xié)調(diào)好。由于他們的產(chǎn)品開發(fā)組織錯(cuò)綜復(fù)雜，用于將產(chǎn)品推向市 場的時(shí)間大部分被用于資源協(xié)調(diào)工作上，如決定哪些技術(shù)專家應(yīng)該在工作中的 關(guān)鍵時(shí)刻調(diào)過來幫助開發(fā)小組或去頂設(shè)計(jì)人員的缺，因?yàn)樗麄冊缇捅徽{(diào)到別的 項(xiàng)目救火去了。白白浪費(fèi)了八人年的 技術(shù)骨干 力量。有兩名全 職工作人員不間斷地對該表內(nèi)容進(jìn)行更新，但誰也不知道誰哪一天應(yīng)該干什么。 成功的項(xiàng)目小組能夠有效地進(jìn)行協(xié)調(diào)，而白費(fèi)精力的事情卻很少。 決策 進(jìn)行一種新產(chǎn)品的開發(fā)，需要作出無數(shù)次的決策。不同的觀點(diǎn)、技能和背景令他們作 決策時(shí)起到了一種增效的作用。結(jié)果很 明顯，集體得分高于個(gè)人得分，這說明憑借團(tuán)隊(duì)的力量就能制定出更好決策。舉個(gè)例子，有一個(gè)公司無法確定產(chǎn)品應(yīng) 該使用哪一種微型處理器。如果上頭沒有指示，設(shè)計(jì)小組還是會無事找 事干，即使是不對路也會照樣做下去。 產(chǎn)品開發(fā)的職能組織 雖然在產(chǎn)品開發(fā)中，跨部門的項(xiàng)目組織取得了成功，但很多公司依然根據(jù) 職能來組織產(chǎn)品開發(fā)。生產(chǎn)部就根據(jù)設(shè)計(jì)制造出 樣品和測試產(chǎn)品；銷售部把生產(chǎn)出來的產(chǎn)品派發(fā)到各個(gè)分銷渠道。很多時(shí)候，這個(gè)問題并未能被人揭示出來，因?yàn)轫?xiàng)目組織忙得根本就沒時(shí)間回頭將整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際表現(xiàn)與最初的目標(biāo)進(jìn)行比較。這樣通過保留審查紀(jì)錄，出現(xiàn)問題時(shí)就可查到責(zé)任人 是誰。結(jié)果大量的時(shí)間花在找人簽字上，這樣大大增加了產(chǎn)品開 發(fā)成本，也無謂 地延長了把產(chǎn)品推向市場的時(shí)間。一些 最初有控制點(diǎn)的體系往往演變成官僚本義的迷宮，人們在里面打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，而不是 花時(shí)間將其改正過來。溝通渠道迅速增加，每個(gè)渠道都會延長整個(gè)開發(fā)周期的時(shí)間。 職能組織法最主要的缺陷在于其結(jié)構(gòu)本身。職能部門 的工作目標(biāo)與公司的工作目標(biāo)不能總是保持一致，而且也經(jīng)常跟其它職能部門 的工作目標(biāo)不一致。市場推廣部將市場需求文件 （ MRD）交給技術(shù)工程部。 只有到制造試制品時(shí)，生產(chǎn)部門才會加入到項(xiàng)目中來。當(dāng)然，從戰(zhàn)略的 角度來說，所有零部件都應(yīng)合理散布在全國各地。這家外國公司想做一些改進(jìn)， 卻被其根深蒂固的“職能觀念”弄得一籌莫展。這種觀念偏差所形成的產(chǎn)品，經(jīng)常與 成功背道而馳。一年后，該公司意識到開 發(fā)這樣的產(chǎn)品既費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢。初建的公司往往使用這種方法，并已成為這種方法運(yùn)作的 典范。這種組 織結(jié)構(gòu)在該事業(yè)部內(nèi)部的優(yōu)勢 確實(shí)有所體現(xiàn)，但對外交流就越發(fā)顯得困難了。在多次運(yùn)用核心小組概念并取得意想不到的成 績后，我們意識到核心小組是一種組織、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目小組的良策。我們認(rèn)識到有必要消除 垂直等級制度、嚴(yán)格的部門分工及按級別付酬等政策。 此外，這個(gè)圓形結(jié)構(gòu)圖還表明每個(gè)小組成員都面臨相同的挑戰(zhàn)：不惜一切 代價(jià)盡快地把產(chǎn)品送到客戶手里。核心小組成員直接而獨(dú)立地履行職責(zé)，監(jiān)督分派給自己 的人員，協(xié)調(diào)各部門的專家。為幫助小 組成員做出最佳決策，核心小組可以從各部門專家那里獲取建議、咨詢及指導(dǎo)。 質(zhì)量、開發(fā)費(fèi)用及產(chǎn)品成本等項(xiàng)要求。重點(diǎn) 在于領(lǐng)導(dǎo)而不是獨(dú)裁。出現(xiàn)問題時(shí)， 核心小組組長幫助找出解決方案。這種做法對激勵核 核心小組組長 協(xié)調(diào)人 11 心小組把項(xiàng)目帶上正軌起到了反面作用。而大而復(fù)雜的開發(fā)項(xiàng) 目，就需要一個(gè)大一點(diǎn)的核心小組來管理眾多的成員。他們把各職能部門的 需求傳遞到開發(fā)工作中，并把項(xiàng)目要求反饋到職能部門（圖 45）。這些工程師是全員項(xiàng)目小組的成員。 有一個(gè)美國消費(fèi)電子公司在核心小組中不再設(shè)有質(zhì)量控制人員。全員項(xiàng)目小組成員來自各個(gè)不同 部門，他們參與項(xiàng)目中的一部分工作，該項(xiàng)目由核心小組內(nèi)一個(gè)專門成員負(fù)責(zé)。全員項(xiàng)目小組成員可以是 長期委派的或是臨時(shí)委派的，也可以是全職的或兼職的。 核心小組成員負(fù)責(zé)的全員項(xiàng)目小組里經(jīng)常有些成員不是固定在其所屬職能 部門的。核心小組成員有責(zé)任與各職能部門經(jīng)理協(xié) 商項(xiàng)目開發(fā)所需要的時(shí)間。多數(shù)人認(rèn)為他們在是線輔 助系統(tǒng)，即在開發(fā)過程過程中有步驟地引導(dǎo)核心小組或通過初級階段審核來引 導(dǎo)核心小組。 除此之外，核心小組協(xié)調(diào)人還要了解開發(fā)過程 的進(jìn)度，密切注意發(fā)展方向， 改進(jìn)工作計(jì)劃以及應(yīng)用新工具。一些職能經(jīng)理想通過寫詳細(xì)的進(jìn) 度報(bào)告方法來解決這個(gè)問題，而另一些職能經(jīng)理卻采用每周寫概要的形式，但 所有這些只能幫助他們了解 項(xiàng)目的現(xiàn)狀，卻不能使他們在推動項(xiàng)目的進(jìn)程上起 任何作用。他們的 工作效率提高了，經(jīng)驗(yàn)也得到更好的發(fā)揮。職能經(jīng)理也需要 看看決策的成功例子后才愿意移交權(quán)力。一般來說，隨著投入到項(xiàng)目中的專有資源的增多，所需的協(xié)調(diào) 與溝通則會減少。 圖中還列出了包括核心小組在內(nèi)的七種不同的項(xiàng)目組織形式，以說明各種 方法的不同工作效果。按慣例，公司有專門的職能任務(wù)小組或?qū)＜覅⑴c指定產(chǎn)品設(shè)計(jì)中次要因素 的處理。該部門的宗旨是要對眾多從事高層次工作的個(gè)人進(jìn)行協(xié)調(diào)。通過這些改進(jìn)，該公司的指標(biāo)就能從圖 4－ 6 的左下側(cè)的區(qū)段上升到右上側(cè) 的區(qū)段。一位產(chǎn)品開發(fā)顧問這樣概括授權(quán)的涵義：“項(xiàng)目小組則以 開發(fā)他們想要開發(fā)的任何產(chǎn)品，而且在招聘人才、資金投入等方面可不受公司 政策的限制，無須經(jīng)過審 批。 通過建立一個(gè)擁有行政管理人員（ PAC，產(chǎn)品審批委員會）和直接從事新 產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)人員（核心小組）的二級組織， PACE就可使授權(quán)產(chǎn)生效果。 當(dāng)授予核心小組在產(chǎn)品開發(fā)過程中具體實(shí)施事務(wù)上的決策權(quán)時(shí)，決策變得 更快更有效。 2．大多數(shù)與項(xiàng)目有關(guān)的決策都是由與開發(fā)項(xiàng)目關(guān)系最密切的核心小組作出 的，因?yàn)楹诵男〗M成員與開發(fā)項(xiàng)目朝夕相處，他們掌握了決策的必要信息。自從該公司建立核心小組結(jié)構(gòu)之后， 這位副 總裁總算解脫出來，開始把目光瞄準(zhǔn)未來開發(fā)的發(fā)展方向。并行工程把有關(guān)的職能部門適時(shí)地 引入到開發(fā)項(xiàng)目。 由于優(yōu)化了生產(chǎn)和其它過 程，并行工程能顯著降低產(chǎn)品的成本。縱軸列 出了參與新產(chǎn)品開發(fā)的各職能部門和團(tuán)體。工程技術(shù)在整個(gè)開發(fā)過程中占有很大的分量，整個(gè)開發(fā)過程包括把設(shè)計(jì) 出來的樣品交給生產(chǎn)部門的這一移交環(huán)節(jié)。在產(chǎn)品和過程設(shè)計(jì)中，質(zhì) 量控制部門起了積極的作用。最后，產(chǎn)品的概念和規(guī)格以及測試 品才能被客戶認(rèn)可。這些問題通 常在緊要關(guān)頭會引起項(xiàng)目的更改。如果技術(shù)發(fā)生了變化，那么情況就會更 加糟糕。結(jié)果，這家在項(xiàng)目修訂周期中打轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)的公司不得不關(guān)門停產(chǎn)，使 260 位員工下崗。通過研究，我們發(fā)現(xiàn)一般情況下都缺少以下一些因素： ? 職能部門與 項(xiàng)目小組的權(quán)責(zé)劃分不清。典型的現(xiàn)象是根本沒有給他們授權(quán)的過