【正文】 開發(fā)新產(chǎn)品過程中需要多少協(xié) 調(diào)和溝通工作。決 策的時間從慢到快，因為項目管理越有針對性，決策所需要的時間越短。 一間制造電訊產(chǎn)品的公司通過改變其項目組織的途徑提高了開發(fā) 項目的效 率。協(xié)調(diào)工作由一個被稱為項目管理部的 大型指揮部來做。過去需要 50 個月的 項目，現(xiàn)在只須 30 個月就可以完成，而且決策更具時效性，協(xié)調(diào)及溝通也更有 效。這是一個影響很大的概念， 但人們常常應(yīng)用不當(dāng)。權(quán)力與責(zé)任的真諦在于給核心小組授權(quán)，使他們在 工作表現(xiàn)上達(dá)到有限的、可衡量的里程碑式的目標(biāo)，同時給予他們開發(fā)資源的 使用權(quán)。 產(chǎn)品審批委員會在項目的各個階段給核心小組分配資源并授予核心小組在所有 具體事務(wù)執(zhí)行上的決策權(quán)，以此來給核心小組授權(quán)。這為公司帶來兩大益 處： 1．行政領(lǐng)導(dǎo)把時間花在制定戰(zhàn)略方向和控制上，而不是在微觀上管理下級 部門的決策或解決職能部門之間的爭執(zhí)。然而各部門經(jīng)理還 是經(jīng)常不斷地催促他作出戰(zhàn)略性技術(shù)決策。核心小組結(jié)構(gòu)允許公司實施并行工程。如在設(shè)計過程中處理好這些問題，則新產(chǎn)品的上市時間會變短些。 16 圖 47 是根據(jù) PRTM的一項調(diào)查做出的，說明有最佳實踐經(jīng)驗的公司在產(chǎn) 品開發(fā)過程中何時引入各職能部門，以及這些部門參與的程度有多大。 技術(shù)研究在初始階段占的分量很大，以保證技術(shù)從實驗室向觀察應(yīng)用狀態(tài) 轉(zhuǎn)換。銷售部門及時了解即將推出 的 產(chǎn)品，并在產(chǎn)品測試階段做好培訓(xùn)和銷售準(zhǔn)備工作。采購部門和主要供應(yīng)商參與從規(guī)格制定開始的所有工作，保證所有 零部件和部件裝配線組合方便，完全可用。如果采用核心小 組法實施并行工程，則這些問題就可以避免或會得到較好的管理。 開發(fā)時間延長后，會導(dǎo)致惡性循環(huán)，因為市場對產(chǎn)品要求已經(jīng)轉(zhuǎn)向，于是 公司不得不又要費(fèi)一番苦心迎頭趕上。在這段時間里，有一個競爭對手采用了一項 新技術(shù)，以低于 90％的成本開發(fā)產(chǎn)品。僅僅是把許多人從各部門抽調(diào)出來組成小組的做 法是不夠的。 ? 小組在完成任務(wù)時沒有得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。 。 ? 小組成員沒有全心思投入到工作中去。 ? 小組成員的角色和責(zé)任不明晰。 一些公司采用跨職能項目小組未能成功的原因 最近，采用跨職能小組這種方式的公司越來越多。 一個熱激活電源開關(guān)制造商在這個項目修訂周期游戲中輸了。有時不得不改變產(chǎn)品的適用范圍或功能；有 時需要調(diào)換一些核心小組成員或需要一個新的核心小組組長。 17 通過采用核心小組組織結(jié)構(gòu)實施并行工程，公司還可打破項目修訂周期（參 看圖 4－ 8）。服務(wù)部門適度參與，以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品耐用方面的問題。生產(chǎn)部門在開發(fā)的早期階段就大量 地參與進(jìn)來，以保證設(shè)計的產(chǎn)業(yè)化，避免在設(shè)計的后期階段才發(fā)現(xiàn)問題。圖表上方列出了從產(chǎn)品 概念到批量 生產(chǎn)穩(wěn)定性的各個階段。 通過實施核心小組結(jié)構(gòu)及讓并行工程真正根植于產(chǎn)品開發(fā)中，那么在職能 部門一心想著能為新產(chǎn)品開發(fā)做些什么的時候，公司可以引導(dǎo)這些部門，使之 變得比以往更強(qiáng)。核心小組織建后，公司不但要開發(fā)新產(chǎn)品，而且要改進(jìn)相關(guān) 的生產(chǎn)、分銷、服務(wù)及支援過程。同樣值得一 提的是，開發(fā)產(chǎn)品的人又學(xué)到了制定好的開發(fā)決策的良方。 有一家擁有 300 名員工的大型電腦公司，它的一位副總裁喜歡對每一項重 15 要產(chǎn)品作出決策。大家都明白誰做出了什么樣的決策，這些決策在需要了解的人之 間得到充分溝通。 為了優(yōu)化職能部門及加快非項目問題的解決，各核心小組成員直接向其部門經(jīng) 理報告并由部門經(jīng)理對此做出評價 。”其實這樣理解授權(quán)的含義是錯誤的。在沿著對角線移動時，產(chǎn)品上市時間也縮短了。 溝通在部門組織內(nèi)呈直線上升趨勢，然后橫向跨越各部門，最后又呈下降趨勢。這些次要因素由一個任務(wù)小組進(jìn)行優(yōu)化，但是沒有人對產(chǎn)品有全局觀 念。越是靠近圖表右上方的組織形式，協(xié)調(diào)溝通越充分，而 且決策更有效。 在縱 軸上，項目管理的方法從“基本沒有管理”到“自始至終負(fù)責(zé)的單一 項目經(jīng)理”，其間有多種變化形式。 13 產(chǎn)品上市時間及項目組織 圖 4－ 6 解釋了項目小組的組織方式是怎樣直接影響產(chǎn)品的上市時間的。 對于一個職能經(jīng)理來說，進(jìn)入核心小組結(jié)構(gòu)也許有些冒險。結(jié)果是管理費(fèi)用浪費(fèi)過多，內(nèi)部決策緩慢，而且職責(zé)不明。他們的職責(zé)是管理產(chǎn)品過程，并協(xié)助在所 有項目中實施這個過程。 協(xié)調(diào)人幫助核心小組利用產(chǎn)品開發(fā)過程取得盡可能好的結(jié)果。核心小 組成員通常為全員項目小組的個人績效考評 提供依據(jù)。例如，一個硬件核心小組成員負(fù)責(zé)的全員項目小組里的成員常常來自 CAD（電腦輔助設(shè)計）、調(diào)配、元器件工程、采購、生產(chǎn)工程等職能部門。他們的工作由某一指 定的核心小組成員進(jìn)行協(xié)調(diào)。 全員項目小組成員可以是直接分配給該項目的人員，也可以是參與新產(chǎn)品支援 的職能經(jīng)理。因為該公 司在提高質(zhì)量方面己經(jīng)非常成功，質(zhì)量己經(jīng)成為每個人工作中不可分割的一部 分。全員 項目小組成員負(fù)責(zé)過程中某些特定點的產(chǎn)品開發(fā)工作。這可以保證 產(chǎn)品具有可生產(chǎn)性、耐用性并能滿足客戶的需求。例如，由一個 10 人組成 的核心小組管理一個有 1， 800 人的大項目。 核心小組成員 核心小組成員在核心小組組長的指導(dǎo)下進(jìn)行各自的工作。 一個優(yōu)秀的核心小組組長不會對其小組存有不合理的要求。核心小組組長是樞紐前衛(wèi)（套用一句美國橄欖球的術(shù)語）， 帶領(lǐng)并激勵核心小組去完成產(chǎn)品設(shè)計，實現(xiàn)項目目標(biāo)。核心小組組長扮演的角色與矩陣組織的 核心小組組長 核心小組組長是核心小組的核心人物，他的職責(zé)是保證產(chǎn)品符合面市時間、質(zhì)量 、開發(fā)費(fèi)用及產(chǎn)品成本等項要求。 一個核心小組包括四個要素：核心小組組長、核心小組、全員項目小組及 核心小組協(xié)調(diào)人。 核心小組法與其它項目組織形式截然不同，因為核心小組直接對項目的成 功負(fù)責(zé)。這就是說小組成員要完成對能超出其嚴(yán)格意 義上的部門范圍的任務(wù)或是低于他們 身份的工作。我們認(rèn)為核心小組的結(jié) 構(gòu)應(yīng)用一個不間斷的圓形結(jié)構(gòu)圖來表示。現(xiàn)在， 我們相信它是針對產(chǎn)品開發(fā)的最佳項目組織形式。 結(jié)果，公司白白失去了對公共資源及其它規(guī)模經(jīng)濟(jì)資源的利用，而利用這些資 源正是大公司的優(yōu)勢所在。然而，當(dāng)一個小公司只開發(fā)一個新產(chǎn)品時，整個公司就是一個產(chǎn)品開發(fā) 小組。于是重新 進(jìn)行產(chǎn)品定位，著眼于現(xiàn)實的需要。 在一家電腦制造公司里，市場部指出一種新電腦應(yīng)該滿足從工業(yè)到軍事的 各領(lǐng)域廣泛的需求。 不同職能部門里的個人通常熟知自己本行當(dāng)?shù)氖?，但未必知道對于其它? 能部門而言什么是重要的。這使得生產(chǎn)部更加手忙腳亂， 而工程部就要把各種技術(shù)工程上的許多要更改的地方盡快地定下來。由于工程師負(fù)責(zé)訂 購所有部件并制造他們自己的樣品，所以生產(chǎn)部的工作必須從零開始。技術(shù)工程部隨后根據(jù)市場需求文件決定該做什么、不該做什么。 有一家微電腦公司的項目小組是按照職能組建的，設(shè)有市場推廣和銷售部、 研究開發(fā)部、技術(shù)工程部、前期生產(chǎn)部、生產(chǎn)部和客戶服務(wù)部。 在任何一個職能部門中，工作 人員的工作表現(xiàn)和獎懲完全是按該部門的工作目標(biāo)評定的。 當(dāng)職能組織法運(yùn)作好時，進(jìn)度卻很慢；但如果運(yùn)作得不好，很少有產(chǎn)品能 及時推出而且具有競爭力。對于一些產(chǎn)品開發(fā)周期長的公司，這 些是典型的癥狀。 職能部門的體系縱向?qū)哟畏倍?，往往缺乏必要的橫向網(wǎng)絡(luò)，不利于進(jìn)行有 效的溝通、協(xié)調(diào)和作出迅速的決策，而在產(chǎn)品開發(fā)上要有所作為，必須要有有 效的溝通、協(xié)調(diào)和迅速的決策。雖然過一陣后，問題不再出現(xiàn)了，但是關(guān)卡卻越設(shè)越多，開發(fā)時間也變 得更長了。 使用職能產(chǎn)品開發(fā)的方法還有一個弊端