【正文】 重來(lái)一遍， 結(jié)果造成產(chǎn)品延遲一年推向市場(chǎng)。然后，這些要 求轉(zhuǎn)給工程部，制作出產(chǎn)品規(guī)格，并開(kāi)始產(chǎn)品設(shè)計(jì)。一旦問(wèn)題得以解決，就有人做出決定，以后如果要 避免類(lèi)似問(wèn)題，應(yīng)采用正式簽字的方式，各個(gè)職能部門(mén)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行審視、批準(zhǔn) 后方可進(jìn)入下一步工作。例如，如果生產(chǎn)部門(mén)非得等到產(chǎn)品設(shè)計(jì)上正式得到 批準(zhǔn)之后才去訂購(gòu)樣品材料，那么在連續(xù)的各個(gè)步驟間拖延就蔓延開(kāi)了。 最終，有關(guān)產(chǎn)品的決策是由嗓門(mén)最大或權(quán)利最大的人來(lái)作出，而不是由最了解 設(shè)計(jì)和顧客的人員來(lái)制定。開(kāi)發(fā) 工作通常從市場(chǎng)推廣部開(kāi)始，由市 場(chǎng)推廣部提出它認(rèn)為新產(chǎn)品應(yīng)該有的一系列需求。最后，在第一批貨 即將 發(fā)運(yùn)給客戶(hù)時(shí)，客戶(hù)服務(wù)部才猛然發(fā)現(xiàn)原來(lái)有這么一個(gè)項(xiàng)目。個(gè)人所做的每一個(gè)工作步 驟，都深深打上了個(gè)人專(zhuān)業(yè)興趣的烙印。在這些公司，每個(gè)人都互相認(rèn)識(shí)，而且一般情況下他們?cè)谝? 起工作都很有經(jīng)驗(yàn)。 核心小組法 當(dāng)我們第一次與客戶(hù)一起改進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程時(shí)，我們推出核心小組從作為 組織產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組的備選方案。 也沒(méi)有任何一個(gè)部門(mén)的地位比其它部門(mén)高。在等級(jí)結(jié)構(gòu)中，通常由更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)做出或批準(zhǔn)詳細(xì)的決策，但 在核心小組結(jié)構(gòu)中，通常由最熟悉問(wèn)題的人盡 可能在現(xiàn)場(chǎng)做出決策。他是小組隊(duì)長(zhǎng)而不是個(gè)兼職老板。曾經(jīng)有一家電訊公司讓一個(gè) 頗有經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品經(jīng)理?yè)?dān)任核心小組組長(zhǎng)組織開(kāi)發(fā)一個(gè)重要的新產(chǎn)品，但此人未 能完全理解職責(zé)，他經(jīng)常拍桌子瞪眼睛，叫嚷著說(shuō)他們誤了工時(shí)而且開(kāi)支超過(guò) 預(yù)算，結(jié)果與核心小組中的工程人員及生產(chǎn)人員產(chǎn)生隔閡。 核心小組成員可以為不同的特殊部門(mén)協(xié)調(diào)項(xiàng)目工作。全員項(xiàng)目小組成員的工作表現(xiàn)由 核心小組的相應(yīng)負(fù)責(zé)人給予評(píng)定。例如，可派 10 位軟件工程師去開(kāi)發(fā)軟件。 他們通常在項(xiàng)目需要的時(shí)候才加入。此外，他們還經(jīng)常協(xié)助核心小組組長(zhǎng)編制計(jì)劃、進(jìn)度 及協(xié)調(diào)項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。這樣一來(lái)，職能經(jīng)理可專(zhuān)心于完善本部門(mén)的工作：促進(jìn)本組織內(nèi) 技術(shù)水平的提高，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃和戰(zhàn)略以及給多個(gè)核心小組配備資源。下面的水平軸則表示在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品過(guò)程中需要多少協(xié) 調(diào)和溝通工作。 一間制造電訊產(chǎn)品的公司通過(guò)改變其項(xiàng)目組織的途徑提高了開(kāi)發(fā) 項(xiàng)目的效 率。過(guò)去需要 50 個(gè)月的 項(xiàng)目，現(xiàn)在只須 30 個(gè)月就可以完成，而且決策更具時(shí)效性，協(xié)調(diào)及溝通也更有 效。權(quán)力與責(zé)任的真諦在于給核心小組授權(quán)，使他們?cè)? 工作表現(xiàn)上達(dá)到有限的、可衡量的里程碑式的目標(biāo)，同時(shí)給予他們開(kāi)發(fā)資源的 使用權(quán)。這為公司帶來(lái)兩大益 處： 1．行政領(lǐng)導(dǎo)把時(shí)間花在制定戰(zhàn)略方向和控制上，而不是在微觀上管理下級(jí) 部門(mén)的決策或解決職能部門(mén)之間的爭(zhēng)執(zhí)。核心小組結(jié)構(gòu)允許公司實(shí)施并行工程。 16 圖 47 是根據(jù) PRTM的一項(xiàng)調(diào)查做出的，說(shuō)明有最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的公司在產(chǎn) 品開(kāi)發(fā)過(guò)程中何時(shí)引入各職能部門(mén)，以及這些部門(mén)參與的程度有多大。銷(xiāo)售部門(mén)及時(shí)了解即將推出 的 產(chǎn)品，并在產(chǎn)品測(cè)試階段做好培訓(xùn)和銷(xiāo)售準(zhǔn)備工作。如果采用核心小 組法實(shí)施并行工程，則這些問(wèn)題就可以避免或會(huì)得到較好的管理。在這段時(shí)間里，有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用了一項(xiàng) 新技術(shù)，以低于 90％的成本開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。 ? 小組在完成任務(wù)時(shí)沒(méi)有得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。 ? 小組成員沒(méi)有全心思投入到工作中去。 一些公司采用跨職能項(xiàng)目小組未能成功的原因 最近，采用跨職能小組這種方式的公司越來(lái)越多。有時(shí)不得不改變產(chǎn)品的適用范圍或功能；有 時(shí)需要調(diào)換一些核心小組成員或需要一個(gè)新的核心小組組長(zhǎng)。服務(wù)部門(mén)適度參與，以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品耐用方面的問(wèn)題。圖表上方列出了從產(chǎn)品 概念到批量 生產(chǎn)穩(wěn)定性的各個(gè)階段。核心小組織建后，公司不但要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，而且要改進(jìn)相關(guān) 的生產(chǎn)、分銷(xiāo)、服務(wù)及支援過(guò)程。 有一家擁有 300 名員工的大型電腦公司，它的一位副總裁喜歡對(duì)每一項(xiàng)重 15 要產(chǎn)品作出決策。 為了優(yōu)化職能部門(mén)及加快非項(xiàng)目問(wèn)題的解決，各核心小組成員直接向其部門(mén)經(jīng) 理報(bào)告并由部門(mén)經(jīng)理對(duì)此做出評(píng)價(jià) 。在沿著對(duì)角線移動(dòng)時(shí)，產(chǎn)品上市時(shí)間也縮短了。這些次要因素由一個(gè)任務(wù)小組進(jìn)行優(yōu)化，但是沒(méi)有人對(duì)產(chǎn)品有全局觀 念。 在縱 軸上，項(xiàng)目管理的方法從“基本沒(méi)有管理”到“自始至終負(fù)責(zé)的單一 項(xiàng)目經(jīng)理”，其間有多種變化形式。 對(duì)于一個(gè)職能經(jīng)理來(lái)說(shuō)，進(jìn)入核心小組結(jié)構(gòu)也許有些冒險(xiǎn)。他們的職責(zé)是管理產(chǎn)品過(guò)程，并協(xié)助在所 有項(xiàng)目中實(shí)施這個(gè)過(guò)程。核心小 組成員通常為全員項(xiàng)目小組的個(gè)人績(jī)效考評(píng) 提供依據(jù)。他們的工作由某一指 定的核心小組成員進(jìn)行協(xié)調(diào)。因?yàn)樵摴? 司在提高質(zhì)量方面己經(jīng)非常成功，質(zhì)量己經(jīng)成為每個(gè)人工作中不可分割的一部 分。這可以保證 產(chǎn)品具有可生產(chǎn)性、耐用性并能滿足客戶(hù)的需求。 核心小組成員 核心小組成員在核心小組組長(zhǎng)的指導(dǎo)下進(jìn)行各自的工作。核心小組組長(zhǎng)是樞紐前衛(wèi)（套用一句美國(guó)橄欖球的術(shù)語(yǔ)）， 帶領(lǐng)并激勵(lì)核心小組去完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。 一個(gè)核心小組包括四個(gè)要素：核心小組組長(zhǎng)、核心小組、全員項(xiàng)目小組及 核心小組協(xié)調(diào)人。這就是說(shuō)小組成員要完成對(duì)能超出其嚴(yán)格意 義上的部門(mén)范圍的任務(wù)或是低于他們 身份的工作。現(xiàn)在， 我們相信它是針對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的最佳項(xiàng)目組織形式。然而，當(dāng)一個(gè)小公司只開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，整個(gè)公司就是一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 小組。 在一家電腦制造公司里，市場(chǎng)部指出一種新電腦應(yīng)該滿足從工業(yè)到軍事的 各領(lǐng)域廣泛的需求。這使得生產(chǎn)部更加手忙腳亂， 而工程部就要把各種技術(shù)工程上的許多要更改的地方盡快地定下來(lái)。技術(shù)工程部隨后根據(jù)市場(chǎng)需求文件決定該做什么、不該做什么。 在任何一個(gè)職能部門(mén)中，工作 人員的工作表現(xiàn)和獎(jiǎng)懲完全是按該部門(mén)的工作目標(biāo)評(píng)定的。對(duì)于一些產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)的公司，這 些是典型的癥狀。雖然過(guò)一陣后，問(wèn)題不再出現(xiàn)了，但是關(guān)卡卻越設(shè)越多，開(kāi)發(fā)時(shí)間也變 得更長(zhǎng)了。最后，客戶(hù) 服務(wù)部開(kāi)始發(fā)揮作用，支持初期銷(xiāo)售工作并處理客戶(hù)投訴。 6 對(duì)項(xiàng)目小組授權(quán)的觀點(diǎn)很普遍。 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的決策還必須及時(shí)制定。有些決策事關(guān)大局，更 多的只是小決定，但所有決策都必須有效地制定出來(lái)。 并行工程需要將各部門(mén)之間的有效協(xié)調(diào)貫穿項(xiàng)目始終，在項(xiàng)目早期更是如 此。 協(xié)調(diào)不力還可能造成工作次序混亂。圖 41 說(shuō)明了當(dāng)更多 人參與項(xiàng)目開(kāi)發(fā) 時(shí)，溝通渠道迅速增長(zhǎng)（ N X（ N— 1））的情況。 這么多時(shí)間花在與完成項(xiàng)目開(kāi)發(fā)無(wú)關(guān)的事務(wù)。在這段時(shí)間里，市場(chǎng)推廣部和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部之間需要頻繁、幾乎是連續(xù)不 3 斷的溝通。 這種事情在很多公司并不鮮見(jiàn)。各項(xiàng)目小組之間需要進(jìn)行無(wú)縫的溝通，而且在項(xiàng)目進(jìn)展的關(guān)鍵時(shí)刻，應(yīng)該能夠與行政管理層進(jìn)行溝通。如果產(chǎn)生了問(wèn)題，應(yīng)該告知那些能夠幫忙解決的人。他們知道誰(shuí)對(duì)各種各樣的工作都負(fù)有責(zé)任、什么時(shí)候需要小組成員間 2 的互相幫助。 這套方法通過(guò)有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的目的。一個(gè)足球隊(duì)如果這樣子一團(tuán)混亂，要想贏球難過(guò)登天。安東尼 目 錄 成功項(xiàng)目小組組織的特征 ............................................................................................. 1 溝通 ......................................................................................................................... 2 工作的協(xié)調(diào) ...................................................................................