【正文】 13 產(chǎn)品上市時(shí)間及項(xiàng)目組織 圖 4－ 6 解釋了項(xiàng)目小組的組織方式是怎樣直接影響產(chǎn)品的上市時(shí)間的。越是靠近圖表右上方的組織形式，協(xié)調(diào)溝通越充分，而 且決策更有效。 溝通在部門組織內(nèi)呈直線上升趨勢，然后橫向跨越各部門，最后又呈下降趨勢?！逼鋵?shí)這樣理解授權(quán)的含義是錯(cuò)誤的。大家都明白誰做出了什么樣的決策，這些決策在需要了解的人之 間得到充分溝通。同樣值得一 提的是，開發(fā)產(chǎn)品的人又學(xué)到了制定好的開發(fā)決策的良方。 通過實(shí)施核心小組結(jié)構(gòu)及讓并行工程真正根植于產(chǎn)品開發(fā)中，那么在職能 部門一心想著能為新產(chǎn)品開發(fā)做些什么的時(shí)候，公司可以引導(dǎo)這些部門，使之 變得比以往更強(qiáng)。生產(chǎn)部門在開發(fā)的早期階段就大量 地參與進(jìn)來，以保證設(shè)計(jì)的產(chǎn)業(yè)化，避免在設(shè)計(jì)的后期階段才發(fā)現(xiàn)問題。 17 通過采用核心小組組織結(jié)構(gòu)實(shí)施并行工程，公司還可打破項(xiàng)目修訂周期（參 看圖 4－ 8）。 一個(gè)熱激活電源開關(guān)制造商在這個(gè)項(xiàng)目修訂周期游戲中輸了。 ? 小組成員的角色和責(zé)任不明晰。 。僅僅是把許多人從各部門抽調(diào)出來組成小組的做 法是不夠的。 開發(fā)時(shí)間延長后，會(huì)導(dǎo)致惡性循環(huán)，因?yàn)槭袌鰧?duì)產(chǎn)品要求已經(jīng)轉(zhuǎn)向，于是 公司不得不又要費(fèi)一番苦心迎頭趕上。采購部門和主要供應(yīng)商參與從規(guī)格制定開始的所有工作，保證所有 零部件和部件裝配線組合方便，完全可用。 技術(shù)研究在初始階段占的分量很大，以保證技術(shù)從實(shí)驗(yàn)室向觀察應(yīng)用狀態(tài) 轉(zhuǎn)換。如在設(shè)計(jì)過程中處理好這些問題，則新產(chǎn)品的上市時(shí)間會(huì)變短些。然而各部門經(jīng)理還 是經(jīng)常不斷地催促他作出戰(zhàn)略性技術(shù)決策。 產(chǎn)品審批委員會(huì)在項(xiàng)目的各個(gè)階段給核心小組分配資源并授予核心小組在所有 具體事務(wù)執(zhí)行上的決策權(quán)，以此來給核心小組授權(quán)。這是一個(gè)影響很大的概念， 但人們常常應(yīng)用不當(dāng)。協(xié)調(diào)工作由一個(gè)被稱為項(xiàng)目管理部的 大型指揮部來做。決 策的時(shí)間從慢到快，因?yàn)轫?xiàng)目管理越有針對(duì)性，決策所需要的時(shí)間越短。這通常需要個(gè)過渡階段，因?yàn)檫@些人對(duì)自己在核心小 組中的職責(zé)還不是很明確，所以對(duì)自己的決策能力缺乏信心。 事實(shí)上，對(duì)職能經(jīng)理們來說，讓其在管理一個(gè)或兩個(gè)以上的開發(fā)項(xiàng)目的同 時(shí)還要履行其在本部門的職責(zé)是不太可能的。他們把過程改進(jìn)重點(diǎn)與項(xiàng)目重點(diǎn)進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。例如，元器件工程師及采購工程師可參加一個(gè)新供應(yīng)商的資格認(rèn)證工作。 全員項(xiàng)目小組 核心小組的下一結(jié)構(gòu)層是全員項(xiàng)目小組。例如，一個(gè)在數(shù)據(jù)通訊開 發(fā)小 組中的電子工程核心項(xiàng)目的成員負(fù)責(zé)管理工作在處理器、通訊、接口板以 及底板和電源系統(tǒng)等方面的工程師。如果是小型簡 單的開發(fā)項(xiàng)目，一個(gè)核心小組可能只有 4 個(gè)或 5 個(gè)成員。同時(shí)，負(fù)責(zé) 解決核心小組成員之間的矛盾、小組成員與職能部門之間的矛盾。 10 核心小組組長 核心小組組長是核心小組的核心人物，他的職責(zé)是保證產(chǎn)品符合面市時(shí)間。 他們通常不把自己限制在通常工作崗位定義的框架內(nèi)；他們工作彈性大，以小 組身份去做該做的事。所有產(chǎn)品開發(fā)責(zé)任都分配到各個(gè)小組成 員身上，每個(gè)小組成員的職責(zé)通常與其技術(shù)能力相關(guān)。 交 流 障 礙 研發(fā)工程經(jīng)理 市場營銷經(jīng)理 科技界 獲獎(jiǎng)的技術(shù)成就 商業(yè)界 獲益的商業(yè)成就 圖 43 職能型構(gòu)架蘊(yùn)育障礙（在各自的專業(yè)領(lǐng)域，人們彼此孤立） 9 他們成立了規(guī)模較小的自治事業(yè)部，自負(fù)盈虧而且在財(cái)務(wù)上有自主權(quán)。盡管這些過分的要求并不是非要不 可的，但根據(jù)設(shè)計(jì)意見，產(chǎn)品還是包括了這些要求。后來，該公司被賣給一家外國公司。不幸的是，市場需求文件（ MRD）和產(chǎn)品功能規(guī)格（ PFS）往往不一致。很多情況下，那些在具體 職能部門中表現(xiàn)最好的人員，對(duì)產(chǎn)品或?qū)菊w而言卻并非很好。在職能組織體系中， 要開發(fā)新產(chǎn)品，信息在組織中必須橫向流向多個(gè)職能部門，還要縱向穿過多個(gè) 組織階層。管理層于是制定了一個(gè)工作程序，規(guī)定生產(chǎn)一種新產(chǎn)品要購買樣品材料時(shí)，需要四名副總裁簽了批準(zhǔn)。我們發(fā)現(xiàn)，使 用職能部門的方法容易造成“各人自掃門前雪”的態(tài)度，也就是說，每個(gè)部門 完成他們那一攤子任務(wù)后，項(xiàng)目的其它事就撒手不管了。 然 而不幸的是，這種授權(quán)往往因?yàn)轫?xiàng)目小組的權(quán)責(zé)不明而無法發(fā)揮作用。這是導(dǎo) 致產(chǎn)品開發(fā)延遲的最主要的一個(gè)原因。 有效的項(xiàng)目小組能夠作出更好的決策。他們的項(xiàng)目小組組織并沒有提供產(chǎn)品開發(fā)所需的協(xié)調(diào)。例如，一個(gè)公司 為一臺(tái)新電腦設(shè)計(jì)、制作了六種印刷電路板的工作樣品，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，當(dāng)產(chǎn)品要 求最終確定時(shí)，這些電路板都必須做很大改變。 工作的協(xié)調(diào) 開發(fā)新產(chǎn)品要求開發(fā)人員完成數(shù)以千計(jì)甚至數(shù)以萬計(jì)的開發(fā)活動(dòng)；其中很 多活動(dòng)互有聯(lián)系。他們不相信，認(rèn)為這不可能。從市場推廣部門、設(shè)計(jì)工程部到制造車間，如果是采取單線傳 遞信息的溝通方式，很少能夠行得通的。 需要溝通的人沒有溝通。例如，經(jīng)理向 主管匯報(bào)工作時(shí)有意隱瞞情況，想以此來贏回一些時(shí)間把項(xiàng)目重新搞上去，而主管在向副總裁們匯報(bào)情況前，也同樣經(jīng)過了篩選，如此這般。很多問題，都應(yīng)該及時(shí)提出、及時(shí)作答。 高效的決策是優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)小組的第三個(gè)特征。 成功項(xiàng)目小組組織的特征 成功項(xiàng)目小組組織的秘訣在于組織小組進(jìn)行有效的溝通、協(xié)調(diào)以及制定決 策。這通常是因?yàn)榻M織內(nèi)有沖突，或者組織成員在如何進(jìn)行小組工作的問題上 理解不一致。為此，應(yīng)有一個(gè)有效的項(xiàng)目小組組織。為了合作成功，他們需要步調(diào)一致、相互 溝通并且要共同做出決策。 還有一些公司雖然能夠描述他們的組織方法，卻無法調(diào)動(dòng)其小組有效地工 作。 核心小組法同時(shí)也提供了一個(gè)給小組真正授權(quán)的基礎(chǔ)，以及產(chǎn)品開發(fā)過程中并 行工程工作的實(shí)施基礎(chǔ)。優(yōu)秀的小組能夠有效地進(jìn)行這種協(xié)調(diào)，而不需要通過各種文山會(huì) ?；蚱渌荒軒碓鲋档男姓侄蝸泶俪蛇@一點(diǎn) 。至于技術(shù)細(xì)節(jié)以及規(guī)格，則 應(yīng)該告知那些使用這些資料的人。 實(shí)際或真實(shí)的信息通過組織的層層過濾以后就會(huì)大 量丟失。 最后一點(diǎn)要說明的是，很多產(chǎn)品缺陷或項(xiàng)目延誤都是因?yàn)槿狈贤ㄖ省Ｖ挥性诋a(chǎn)品開發(fā)小組內(nèi)部進(jìn)行有效的溝通，才能夠?qū)Ξa(chǎn)品功能、特 征劃分、競爭對(duì)手意向分析、公司實(shí)力、市場窗口預(yù)測、市場需求等等問題作 出平衡的決策。我們估計(jì)，如果他們減少這 些不必要的活動(dòng)，可以將計(jì)劃進(jìn)程縮短六個(gè)月。如果六十個(gè)人參與了產(chǎn)品設(shè) 計(jì)，那么每個(gè)問題或每條信息就可能有三千五百多種溝通方式；當(dāng)每個(gè)月要進(jìn) 行溝通的問題或信息多達(dá)數(shù)百個(gè)時(shí)，就顯得相當(dāng)雜亂無章了。工程師在市場部確定產(chǎn)品的要求之前 5 就著手產(chǎn)品的開發(fā)工作，這樣的事會(huì)一而再，再而三地出現(xiàn)。有許多公司想要實(shí)施并行工程法，但卻無法實(shí)現(xiàn) ，因?yàn)閰f(xié)調(diào)工作是一只攔 路虎。是否能夠及時(shí)作出正確 的決策，是決定一個(gè)項(xiàng)目小組成功與否的另外一個(gè)因素。如果一個(gè)決策數(shù)個(gè)星期甚至數(shù)個(gè)月都遲 遲制定不出來，就可能導(dǎo) 致項(xiàng)目懸而不決，延長產(chǎn)品推向市場的時(shí)間。這樣，在需要時(shí)，小組自己有權(quán)作決定。 如果一個(gè)項(xiàng)目 的先后工作順序明確、重復(fù)很少，那么使用職能部門的方法 可能很好，但一般來說，這種方法并不是十分適用于產(chǎn)品開發(fā)。 例如，有一家生產(chǎn)電子設(shè)備的公司在樣品材料上比預(yù)算多花了 860 美元。 7 圖 4－ 2 說明了職能組織方法中相當(dāng)混亂的溝通情況。因此，參與產(chǎn)品開 發(fā)的人員一般會(huì)努力爭取在該職能部門中表現(xiàn)出色。產(chǎn)品功能規(guī)格（ PFS）技術(shù)工程部提出設(shè)計(jì)要求。 由于采用了職能組織法，該公司開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，要比它的競爭對(duì)手花多 一倍的時(shí)間。工程技術(shù)部在規(guī)格里又附加注明這種電腦應(yīng)擁有最先進(jìn)的