【正文】 建議四：精心挑選評審員 需求評審可能涉及的人員包括：需方的高層管理人員、中層管理人員、具體操作人員、IT 主管、采購主管；供方的市場人員、需求分析人員、設(shè)計人員、測試人員、質(zhì)量保證人員、實施人員、項目經(jīng)理以及第三方的領(lǐng)域?qū)＜业鹊取? ? 產(chǎn)品經(jīng) 理沒有把握好會議主題，評審變成了頭腦風(fēng)暴。 在項目組內(nèi)部，加強項目管理工作力度，制定驗收文檔標準，積極準備驗收工作，完善驗收成果文檔， 明確項目驗收工作的標準和流程，以及團隊成員的職責(zé)。 而在 A集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。 對項目需求和功能沒有進行嚴格的需求分析、范圍定義； 在項目范圍上沒有制定 WBS，規(guī)劃項目實施范圍； 小趙沒有對項目范圍進行嚴格的范圍確認；導(dǎo)致項目范圍界定不清 實施階段，沒有對項目范圍進行范圍 控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理，導(dǎo)致范圍蔓延 【問題 2】 書上 162頁 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 18 / 67 瀑布模式的優(yōu)點是 為彌補瀑布模型的缺點，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型 【問題 3】 小趙在項目實施階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類： (1) 項目管理過程文檔 —項目進度計劃（變更），項目績效報告，項目會議記錄，項目范圍（變更）說明書、變更控制文檔、質(zhì)量分析報告，風(fēng)險評估報告等等。 （ 3） 參與可能發(fā)生的變更的前期評審工作。鮑某和李某在對項目進度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認為李某亂承諾對以后的項目實施不負責(zé)任。 【問題 1】 （ 5 分） 請分析項目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（ 100 字以內(nèi)）。原來由于 D 公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現(xiàn)有的項目經(jīng)理人手不夠。鋼鐵公司 A對該項目的招標工作在 2021年 8 月 4日開始。 （ 3） 最好的辦法是項目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項目的售前階段，負責(zé)項目實施的項目經(jīng)理正式參與售前工作。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。最后 A 公司中標并和客戶簽訂了合同。 【 問題 1】 （ 6分） 請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結(jié)項”的可能原因。在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不 夠便捷，要求徹底更換，由于最初設(shè)計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致 70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫部分代碼才通過駛收，由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項目組成員產(chǎn)生了強烈的挫折感，士氣低落，項目工期也超出原計劃的100%。 建議二：正式評審與非正式 評審結(jié)合 正式評審是指通過開評審會的形式，組織多個專家，將需求涉及到的人員集合在一起，并定義好參與評審人員的角色和職責(zé)，對需求進行正規(guī)的會議評審。簡單培訓(xùn)可能需要十幾分鐘或者幾十分鐘，需要將在評審過程中的需要把握的基本原則，需要注意的常見問題說清楚。對不同層次的需求，其描述形式是有區(qū)別的，參與評審的人員也是不同的。 張工是該項目的項目經(jīng)理，在捕獲到這個需求后認為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗和方案必定會遭到慘敗。同時甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項目范圍和進度經(jīng)常要進行臨時調(diào)整。 林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進度計劃進行了部署?？梢酝ㄟ^電子郵件等手段，及時將項目進展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項目成員、不要忘記抄送給項目成員所屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。 5） 趕工，項目員工通過加班來加快項目進度 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 15 / 67 6） 盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù) 7） 優(yōu)化外包，采購等環(huán)境并全程監(jiān)控 【問題 2】 （ 1） 系統(tǒng)集成商 B 的組織方式是職能式的。由于以往項目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。 【說明】 D 公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是 D 公司的一名高級項目經(jīng)理，現(xiàn)正在負責(zé) 某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個子項目，需要 3 個項目經(jīng)理分別負責(zé)。 【問題 3】 （ 5 分） 請說明李某作為項目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項目經(jīng)理要 具備哪些知識與技能？（ 200 字以內(nèi)） [問題 1]（ 10 分） 請分析項目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（ 200 字以內(nèi)）。系統(tǒng)集成商 B 中標后，由其實施部負責(zé)項目的實施。 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 16 / 67 項目組織結(jié)構(gòu) 閱讀下面敘述，回答問題 1至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 19 / 67 第 5 章 立項管理 項目可行性分析 — 分析報告 閱讀下列有關(guān)項目可行性分析的說明，回答問題 1至問題 3。 【問題 2】（ 5分） 針對 A公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施（ 150字以內(nèi)）。 在項目立項時，建立科學(xué)和嚴謹?shù)捻椖靠尚行苑治龊驼撟C制度，進行 風(fēng)險分析和風(fēng)險評估，規(guī)避項目風(fēng)險。 ? 缺乏評審的可操作依據(jù)，遺漏評審內(nèi)容。為了保證評審的質(zhì)量和效率，需要精心挑選評審員。分階段評審可以將原本需要進行的大規(guī)模評審拆分成各個小規(guī)模的評審，降低了需求返工的風(fēng)險，提高了評審的質(zhì)量。 上述案例的問題小結(jié) 2 以上的現(xiàn)象可以在很多項目中都可以看到。 對應(yīng)項目的不驗收，缺乏有效的溝通管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措施，在合 同中沒有規(guī)定驗收的標準和程序； 對應(yīng)項目出現(xiàn)的情況，缺少應(yīng)急措施和有效的針對性方法，來解決項目當(dāng)前的困難。于是項目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計方案，這就增加了實施難度和成本。 （ 2）請簡要敘述其他模型如何彌補瀑布模型的不足。 【問題 3】 （ 1） 與客戶高層溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項目機會。擬訂的合同中將規(guī)定對進度的延誤要處以罰 款。他領(lǐng)導(dǎo)的團隊因經(jīng)常返工而效率低下、團隊成員對發(fā)生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負責(zé)的模塊開會時都遲到過。結(jié)果李某被章某選中負責(zé)該項目的軟件開發(fā)子項目。 時間已到 2021年 8月 8日，鋼鐵公司 A希望系統(tǒng)集成商 B能在 8月 15日前能夠提交項目建議書。 （ 5） 委托、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥?。項目工期因而一再延期，成本也一直超出? 實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經(jīng)理，負 責(zé)項目的實施和驗收工作。 【 問題 3】 （ 4分） 為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。 設(shè)計方案沒有進行驗證；表 現(xiàn)層內(nèi)耦合的業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價； 團隊管理措施不力，成員產(chǎn)生挫折感； 【問題 2】請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題。 2種形式各有利弊，但往往非正式的評審比正式的評審效率更高，更容易發(fā)現(xiàn)問題。 建議五：對評審員進行培訓(xùn) 在很多情況下，評審員是領(lǐng)域?qū)＜叶皇沁M行評審活動的專家，他們 沒有掌握進行評審的方法、技巧、過程等，因此需要對評審員進行，同樣對于主持評審的管理者也需要進行培訓(xùn)，以便于參與評審的人員能夠緊緊圍繞評審的目標來進行，能夠控制評審活動的節(jié)奏，提高評審效率，避免發(fā)生案例一和案例二中出現(xiàn)的現(xiàn)象。 ? 參加人員過多，容易陷入細枝末節(jié)的討論，會議演變成一場人人自由的混戰(zhàn)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包括部分機密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放，開放的信息必須御到授權(quán)。 【 說明 】 某 公司是一家專門從事 ERP 系統(tǒng)研發(fā)和實施的 IT 企業(yè)，目前該公司正在進行的一個項目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā) ERP 系統(tǒng)。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。這個流程一般由項目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終 由項目管理部門、相關(guān)職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。 2） 從現(xiàn)有資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長 度。 【說明】 某系統(tǒng)集成商 B最近正在爭取某鋼鐵公司 A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項目。： 1. 項目啟動 2. 制定初步的項目范圍說明書 3. 制定項目管理計劃 4. 指導(dǎo)和管理項目 執(zhí)行 5. 監(jiān)督和控制項目 6. 整體變更控制 7. 項目收尾 項目 啟動 依據(jù) 工具 結(jié)果 1. 合同 2. 項目工作說明書（ SOW） 3. 環(huán)境、組織因素 4. 組織過程資產(chǎn) 1. 項目管理方法 2. 專家判斷 3. 項目管理信息系統(tǒng) 1. 項目章程 項目章程 作用： 由項目發(fā)起人發(fā) 布，若本組織開發(fā)也可由投資人發(fā)布。 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 13 / 67 答：（ 1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實現(xiàn)向項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變； （ 2）參加小李組織的周例會，以及時發(fā)現(xiàn)問題，予以指導(dǎo)； （ 3）對李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培訓(xùn)，尤其是在項目管理方面； （ 4）從整體項目層面對各子項目進行協(xié)調(diào)和計劃，對子項目提出具體工作要求； （ 5）加強對子項目的日常監(jiān)督，要項目經(jīng)理以身作則； （ 6）針對子項目中出現(xiàn)的問題，及時提出糾正和預(yù)防措施；