【正文】 第三 企業(yè)文化上，堅持高績效導(dǎo)向，要支持流程的高效運(yùn)作，在文化上就必須堅持高績效導(dǎo)向。這時，他接到了來自客戶的詢問和問候。帶著對自身發(fā)展的困惑開始了解密之旅。我們要志存高遠(yuǎn)求其上，不得而應(yīng)之取其中。下面，我結(jié)合自己的認(rèn)知水平談一談我的理解和認(rèn)識。對于訓(xùn)練營的老師們，我布置的作業(yè)是每周一篇1500字以上的分享，并發(fā)至新浪博客上。旁觀者要做明星培訓(xùn)師的孵化器，而且旁觀者的明星培訓(xùn)師都具備深厚的管理功底、嫻熟的授課技巧和博大的心胸，他們的社會影響力日益在擴(kuò)大，他們推動著中國更快地走向?qū)W習(xí)型社會。把企業(yè)的人力資源組織起來，整合其意志，提升其能力，開發(fā)其潛力，提高其效率，以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)內(nèi)部管理的核心內(nèi)容，同時這也是中國大部分企業(yè)最短的“短木板”。任何宏觀經(jīng)濟(jì)都有周期性，當(dāng)企業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)周期的變化而思考生存問題時，往往為時已晚。換句話講，就是“殺雞用牛刀”。不論在任何時間，華為的戰(zhàn)略都是活得更長、活得更久。除了常見的高薪酬高福利外，華為對于員工的管理不僅停留在員工能力開發(fā)，更從激才與用才方面發(fā)揮得淋漓盡致。華為都建立了自己在當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)中心，這個研發(fā)中心是利用當(dāng)?shù)氐娜瞬牛卯?dāng)?shù)氐膬?yōu)勢資源融合到華為全球的研發(fā)里面去。華為采用了技術(shù)平臺化、模塊化的思想，平臺成熟一個推出一個。入職華為后，除建立導(dǎo)師制、進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)外，更多時間可在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行規(guī)定時間的輪崗，不僅為員工職業(yè)發(fā)展提供更豐富的空間外，在讓員工在職業(yè)路徑選擇上多了一份新的期待。對于組織來說，在任何一個組織的內(nèi)部，負(fù)熵都有可能越積越多，從而使整個組織變得越來越?jīng)]有活力。華為在戰(zhàn)略上最值得肯定的是20多年來禁得住誘惑、耐得住寂寞，在自己擅長的領(lǐng)域做自己擅長的事。企業(yè)能否保持持續(xù)的危機(jī)意識和創(chuàng)新精神，構(gòu)建良好的內(nèi)部機(jī)制，進(jìn)而長期地保持自身的內(nèi)在活力是關(guān)鍵。中國企業(yè)缺少的不是優(yōu)秀的人才，而是培育與牽引人成才的機(jī)制與制度，缺乏的是優(yōu)秀人才成長的土壤與舞臺，是優(yōu)質(zhì)的人力資源生態(tài)環(huán)境，以及良好的人力資源運(yùn)營和模式。How企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)如何經(jīng)營以完成企業(yè)使命、實現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景呢？ 也就是企業(yè)具體的做法和計劃，正如德魯克先生在《管理的實踐》一書中提到的目標(biāo)管理，一系列的戰(zhàn)略目標(biāo)必須是明確具體的、可以量化的、主觀上會員們可以接受的、客觀上條件也允許的、有一定時間期限的。其實，我還希望大家可以每天隨時用筆記錄自己的感悟和心得，經(jīng)常有時間就整理出數(shù)百字的主題分享，圍繞自己的授課主題，分享給我，通過訂閱號也分享給更多的人。其一：沒有秘密就是最大的秘密（老）子曾經(jīng)曰：“常有，欲以觀其徼；常無，欲以觀其妙。其四：從哪兒來，到哪兒去西游記中經(jīng)常出現(xiàn)一句問話：“從哪兒來？到哪兒去？”,我認(rèn)為這是一句很有深度的話。華為是如何開展創(chuàng)新的？華為的創(chuàng)新不是顛覆性地將一切推到重來，創(chuàng)新離不開繼承，通過繼承以往的成功要素和已有的成果。而其主管、主管的主管，在震后幾天也沒有有打來一個問候的電話” 這個故事的背后就存在著激勵的法則，客戶予以的是正激勵，主管帶來的是負(fù)激勵。華為除了堅守的原則，還有與國際接軌的世界級管理體系，例如：華為是中國第一家采用HAY體系的公司，華為的任職資格體系來自英國國家職業(yè)任職資格體系，產(chǎn)品研發(fā)流程、供應(yīng)鏈流程、IBM就干了5年，投入了200多顧問，華為也支付了5億的咨詢費(fèi)，華為在管理上的投資魄力，可見一斑。第二、內(nèi)部運(yùn)作模式上，堅守流程導(dǎo)向，流程快、效率高、可復(fù)制、可測量，華為實現(xiàn)了端到端管理，從客戶需求中來，到客戶需求中去。書中分享了一個小故事“08年汶川大地震，有位川籍員工在外地，()家里的電話打不通，焦急萬分。但受限于自己的理解能力和知識基礎(chǔ)，并不能全部讀懂，僅能透過對這本書閱讀，試圖去尋找解決我們目前困局的方法。因此，我們在學(xué)習(xí)華為時，不能僅僅盯著華為所謂的那些成績，不能將這類成績的追求作為我們的奮斗目標(biāo)。在閱讀的過程中，我?guī)е约涸械囊恍┕ぷ饕蓡栐噲D去書中尋找解決的途徑，也不斷地與作者闡述的精神內(nèi)涵進(jìn)行對標(biāo)，整本書讀完讓我對一些問題有了更清晰的認(rèn)識，也增添了一些其他的疑慮。無論水流湍急還是干涸，深淘灘就是給自己的明天鋪墊，給自己余地和空間，就是在夯實自己的基本功，讓自己可以有朝一日：處變不驚、臨危不懼。培訓(xùn)界尚無真正意義上的“經(jīng)紀(jì)人”，都是賺取老師課酬的差價而生，和包工頭差不多，當(dāng)然，老師就成了工人。第五、企業(yè)必須構(gòu)建符合知識型員工需要的職業(yè)資格體系和培訓(xùn)開發(fā)體系，從而使對知識型員工的回報更具有針對性和科學(xué)性。關(guān)鍵在于充滿活力的內(nèi)部機(jī)制。在戰(zhàn)略創(chuàng)新上，華為堅持“壓強(qiáng)原則”，即集中所有優(yōu)勢，實現(xiàn)重點突破，系統(tǒng)領(lǐng)先。因此，每當(dāng)有人問，華為的戰(zhàn)略是什么？他總是說，華為的戰(zhàn)略是活下去。另外一個原因是，各個部門的考核指標(biāo)是不同的，由本部門內(nèi)的人力資源部來定，也能更有針對性。在18萬的華為員工里面，有45%的員工也就是將近8萬人是研發(fā)隊伍。幾個月就可以推出一款有競爭力的新產(chǎn)品，成功占領(lǐng)市場，這就是技術(shù)平臺戰(zhàn)術(shù)。而對于部分在職時間較長的員工，企業(yè)也不會因年齡問題而將員工推向社會，而是采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，允許和鼓勵有志向創(chuàng)業(yè)的員工，申請作為華為的代理商，并可以獲得華為提供的設(shè)備使用期等，讓離開的員工可以與華為一起共同取得發(fā)展。對南方能源事業(yè)部所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)需要有清醒的認(rèn)識，聚焦于南方電網(wǎng)大客戶持續(xù)耕耘是核心，以客戶為中心讓客戶對我們的工作滿意是目前最重要的工作。堅守兩個“高投入”不動搖，一個是投資研發(fā)，一個是投資于人。企業(yè)成功的關(guān)鍵，不在于企業(yè)中擁有多少人才，而在于其運(yùn)營機(jī)制。選育用留裁是現(xiàn)