【正文】 留裁是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的主體框架與內(nèi)容。這需要企業(yè)建立有效的人力資源管理體系，最大限度地調(diào)動知識型員工的潛力，而不是一味地妥協(xié)和遷就。企業(yè)成功的關(guān)鍵，不在于企業(yè)中擁有多少人才，而在于其運(yùn)營機(jī)制。華為的管理核心有三句話：第一，企業(yè)文化上的高績效導(dǎo)向；第二，商業(yè)模式上的客戶化導(dǎo)向；第三，業(yè)務(wù)運(yùn)作的流程化導(dǎo)向。堅守兩個“高投入”不動搖，一個是投資研發(fā)，一個是投資于人。南方能源事業(yè)部2017年成立以來倡導(dǎo)創(chuàng)新、變革，推進(jìn)力度和集體參與度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要緊盯問題本質(zhì)、拿出更多魄力、制定更多措施建立起創(chuàng)新、變革的文化。對南方能源事業(yè)部所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)需要有清醒的認(rèn)識，聚焦于南方電網(wǎng)大客戶持續(xù)耕耘是核心，以客戶為中心讓客戶對我們的工作滿意是目前最重要的工作。對華為的了解源自1997年畢業(yè)時其在國內(nèi)重點(diǎn)高校的大量招聘畢業(yè)生，甚至聽說1998年在東方電子對面的太平洋大酒店直接招人，經(jīng)過20年的發(fā)展，華為取得了舉世矚目的成功。而對于部分在職時間較長的員工，企業(yè)也不會因年齡問題而將員工推向社會，而是采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，允許和鼓勵有志向創(chuàng)業(yè)的員工，申請作為華為的代理商，并可以獲得華為提供的設(shè)備使用期等，讓離開的員工可以與華為一起共同取得發(fā)展。華為的人力資源部門分為多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業(yè)部、職能部門內(nèi)的干部部。幾個月就可以推出一款有競爭力的新產(chǎn)品，成功占領(lǐng)市場，這就是技術(shù)平臺戰(zhàn)術(shù)。一、華為研發(fā)持續(xù)的高投入，造就核心產(chǎn)品華為養(yǎng)活了那么多IT人，從這點(diǎn)上，是由衷的敬佩。在18萬的華為員工里面，有45%的員工也就是將近8萬人是研發(fā)隊伍。華為擁有了18萬的人工數(shù)量，并且在全球范圍內(nèi)建立的研發(fā)基地與實驗室，如何管理這18萬的員工？如何將人才收益與企業(yè)發(fā)展有力結(jié)合？華為首先在行業(yè)做出了榜樣。另外一個原因是，各個部門的考核指標(biāo)是不同的，由本部門內(nèi)的人力資源部來定，也能更有針對性。第二篇：員工《華為沒有秘密》讀后感員工《華為沒有秘密》讀后感郇長武根據(jù)銳總的推薦，近一個多月閱讀了《華為沒有秘密》這本書：華為如何探索和堅守常識，解剖華為經(jīng)營成長邏輯、微距探察華為蛻變基因。因此，每當(dāng)有人問，華為的戰(zhàn)略是什么？他總是說，華為的戰(zhàn)略是活下去。但是，在華為的成長過程中，還有一個關(guān)鍵數(shù)據(jù)很少被人提及，就是華為每年要拿出總銷售收入的3%用于企業(yè)變革。在戰(zhàn)略創(chuàng)新上，華為堅持“壓強(qiáng)原則”，即集中所有優(yōu)勢，實現(xiàn)重點(diǎn)突破，系統(tǒng)領(lǐng)先。企業(yè)大事，唯賞與罰。關(guān)鍵在于充滿活力的內(nèi)部機(jī)制。提高工作效率，是企業(yè)管理的永恒課題。第五、企業(yè)必須構(gòu)建符合知識型員工需要的職業(yè)資格體系和培訓(xùn)開發(fā)體系，從而使對知識型員工的回報更具有針對性和科學(xué)性。翻開書的扉頁，一般來講，這頁上都是作者的介紹，這本書卻是“內(nèi)容簡介”，想來作者和華為一樣，都很低調(diào)謙遜吧！百度下作者，發(fā)現(xiàn)，吳春波老師多年始終專注人力資源管理領(lǐng)域，身份則是知名學(xué)者和管理咨詢顧問。培訓(xùn)界尚無真正意義上的“經(jīng)紀(jì)人”，都是賺取老師課酬的差價而生，和包工頭差不多，當(dāng)然，老師就成了工人。無論做什么，我們總是需要這種精神的。無論水流湍急還是干涸，深淘灘就是給自己的明天鋪墊，給自己余地和空間，就是在夯實自己的基本功，讓自己可以有朝一日：處變不驚、臨危不懼。你只管開懷大笑、奔向前方，放懷生活時，好運(yùn)就會一路伴隨你。在閱讀的過程中，我?guī)е约涸械囊恍┕ぷ饕蓡栐噲D去書中尋找解決的途徑，也不斷地與作者闡述的精神內(nèi)涵進(jìn)行對標(biāo)，整本書讀完讓我對一些問題有了更清晰的認(rèn)識，也增添了一些其他的疑慮?？梢匝哉撜?，物之粗也；可以意致者，物之精也；言之所不能論，意之所不能致者，不期精粗焉。因此，我們在學(xué)習(xí)華為時，不能僅僅盯著華為所謂的那些成績，不能將這類成績的追求作為我們的奮斗目標(biāo)。其六：若沒有遠(yuǎn)方的憂慮，就只能剩下眼前的茍且從個人角度講，為了完成近期目標(biāo)的所作所為有可能與實現(xiàn)遠(yuǎn)期目標(biāo)的路背道而馳，反之亦然。但受限于自己的理解能力和知識基礎(chǔ)，并不能全部讀懂，僅能透過對這本書閱讀，試圖去尋找解決我們目前困局的方法。華為如何激勵員工？華為在薪酬設(shè)計上遵循了三個基本原則：對內(nèi)公平，明確不同職位對公司發(fā)展的價值大小，以價值評價結(jié)果為依據(jù)，對員工的價值創(chuàng)造予以回報。書中分享了一個小故事“08年汶川大地震，有位川籍員工在外地，()家里的電話打不通，焦急萬分。非物質(zhì)激勵有一條基本原則：已所不欲，勿施于人。第二、內(nèi)部運(yùn)作模式上，堅守流程導(dǎo)向，流程快、效率高、可復(fù)制、可測量，華為實現(xiàn)了端到端管理，從客戶需求中來，到客戶需求中去。華為除了堅守的原則，還有與國際接軌的世界級管理體系，例如：華為是中國第一家采用HAY體系的公司，華為的任職資格體系來自英國國家職業(yè)任職資格體系，產(chǎn)品研發(fā)流程、供應(yīng)鏈流程、IBM就干了5年，投入了200多顧問，華為也支付了5億的咨詢費(fèi)，華為在管理上的投資魄力，可見一斑。兩者缺一不可。而其主管、主管的主管，在震后幾天也沒有有打來一個問候的電話” 這個故事的背后就存在著激勵的法則，客戶予以的是正激勵，主管帶來的是負(fù)激勵。員工公平，也就是嚴(yán)格遵循華為的價值評價體系，對同性質(zhì)員工的價值創(chuàng)造與貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀評價，讓每個員工都得到應(yīng)有的重視和尊重。華為是如何開展創(chuàng)新的？華為的創(chuàng)新不是顛覆性地將一切推到重來，創(chuàng)新離不開繼承，通過繼承以往的成功要素和已有的成果。因此我們要盡量將遠(yuǎn)期目標(biāo)與近期目標(biāo)的方向相一致，在遇到近遠(yuǎn)期目標(biāo)矛盾時，要制定清晰的應(yīng)對策略，選擇行動的方向和要達(dá)到的目標(biāo)。其四：從哪兒來，到哪兒去西游記中經(jīng)常出