【正文】 輔導(dǎo)面談?dòng)?jì)劃（一階段） 表現(xiàn)不佳（員工做錯(cuò)的事） 表現(xiàn)不佳的后果（造成誰的損失或不便，有哪些附加的代價(jià)等） 如果不停止，對(duì)員工本身的影響（列出全部） 正確行為有哪些（可能的選擇） 你必須寫下員工如果不改變特定行為，會(huì)為自己招來的負(fù)面后果。 （勞動(dòng)合同等文件如何簽訂） ? 啟示二：在勞動(dòng)合同中，使用者的要求（要價(jià)）越高就越劃算。 例：“人人都喜歡接受公開表揚(yáng)” 相依性錯(cuò)誤 如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強(qiáng)化因素，則可以說該強(qiáng)化因素是非相依性的。 ? 獎(jiǎng)勵(lì) ? 認(rèn)可 ? 贊美 ? 增加地位 正強(qiáng)化 ?強(qiáng)化物要恰當(dāng)，是其想要的 ?強(qiáng)化要有明確的目的性和針對(duì)性，必須按所希望的行為出現(xiàn)而實(shí)施 ?反應(yīng)與強(qiáng)化的順序，必須確保激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn) 要點(diǎn) 正強(qiáng)化的要點(diǎn) 當(dāng)某件不符合要求的行為有了改變時(shí)，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批評(píng)、懲罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。 ABC分析之前，首先應(yīng)該確定它是動(dòng)機(jī)性問題（不愿做），還是技能性問題（不能做）。如愿以償 —— 100%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 關(guān)注的問題 為什么我們種下龍的種子，收獲的卻是一只跳蚤？ 為什么偉大的愿望和實(shí)際成果之間總有很大的距離？ 名 言 ? 避免最糟糕的做法和尋求最好的做法同樣重要 ? 如果上帝是創(chuàng)造世界的第一推動(dòng)力的話，領(lǐng)導(dǎo)者就是組織卓越之源 名言 模塊一 執(zhí)行的漏斗 ——在上司與下屬之間 上司對(duì)下屬的期望 ? 達(dá)成工作目標(biāo) ? 自動(dòng)自發(fā) ? 沒有任何借口 ? 超越領(lǐng)導(dǎo)期望 ? 追求效率 ? 責(zé)任 對(duì)下屬的期望 下 屬 ? 不清楚該做什么 ? 讓做的都做了 ? 不清楚做到什么程度 ? 以為已經(jīng)做好了 ? 已經(jīng)盡力了，確實(shí)有困難 ? 憑什么讓我做這么多 ? 上司有問題 下屬的想法 什么決定了員工的執(zhí)行力 。 ABC分析適用于動(dòng)機(jī)性問題。 負(fù)強(qiáng)化 ?事先必須確有不利的刺激存在 ?通過去除不利刺激來鼓勵(lì)某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時(shí)再去除方能奏效，以便受強(qiáng)化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系 要點(diǎn) 負(fù)強(qiáng)化的要點(diǎn) 情況一：對(duì)某種行為不予理睬，以表示對(duì)該 行為的輕視或否定，使其自然消退 情況二：對(duì)原來用正強(qiáng)化建立起來的，認(rèn)為 是好的行為，由于疏忽或情況改變， 不再給予正強(qiáng)化，使其出現(xiàn)的可能 性下降，最終完全消失 消退 例：對(duì)員工積極行為不認(rèn) 可、不鼓勵(lì)，本身就 是不表態(tài)的表態(tài) 例：原來訂的獎(jiǎng)勵(lì)制度不 再兌現(xiàn) 消退其實(shí)就是不予強(qiáng)化，不強(qiáng)化就會(huì)自然消退。 例：福利補(bǔ)貼增加不會(huì)提高員工表現(xiàn)，因?yàn)槊咳艘环荨? ? 啟示三：要讓員工在交易時(shí)就準(zhǔn)確了解這筆交易中公司的要價(jià)（想要什么、 要多少、品質(zhì)如何）。這會(huì)令某些經(jīng)理人感到困擾，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ约禾珖?yán)格。人們不會(huì)刻意表現(xiàn)自我毀滅的行為，但如果他們這樣做，不是不知道后果，就是不相信這些后果會(huì)發(fā)生在他們身上。 員工與公司交易分析 ——啟示 ? 啟示一：在勞動(dòng)合同中，公司約定向員工支付的越不明確，公司就越劃算。他們理應(yīng)對(duì)我們給予他們的“好東西”作出積極反應(yīng)。 行為強(qiáng)化 正強(qiáng)化 負(fù)強(qiáng)化 消退 懲罰 強(qiáng)化行為 強(qiáng)化行為的四種方式 正強(qiáng)化 行為更可能發(fā)生 懲 罰 消 退 行為更不可能發(fā)生 行為更不可能發(fā)生 行為更可能發(fā)生 負(fù)強(qiáng)化 希望的事件 不希望的事件 事件出現(xiàn) 事件不出現(xiàn) 四種強(qiáng)化方式 用某種有吸引力的事件對(duì)某種行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。 ? 后果：所作所為后的結(jié)果。 。即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。 消退 用強(qiáng)制、威脅性的結(jié)果，來創(chuàng)造一個(gè)令人不愉快的痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對(duì)某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。 例：利潤分紅。 ? 啟示四：了解員工合同以外的要價(jià)（其它需求），并學(xué)會(huì)與之交易（而不是 簡單地滿足）。但請(qǐng)思考，如果員工說：“我會(huì)改善。而剩下的 5%，一旦了解后果對(duì)自己的影響，就會(huì)同意有問題存在。所以，“簽訂了合同， 買過來了，想怎樣用就怎樣用”是行不通的；交易的關(guān)鍵不 是一次交易，而是二次交易，即使用者與員工之間的交易。 我們錯(cuò)誤地認(rèn)為，別人理應(yīng)想要我們希望他們要的東西。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒有得到強(qiáng)化。 ? 行為：一個(gè)人的所作所為。 ，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長做的事。 前因、后果對(duì)行為的影響 前因 20% 后果 80% 后果對(duì)行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?4倍 對(duì)前因的濫用 ? 為什么往往在公司要求或強(qiáng)調(diào)之后只有暫時(shí)的改進(jìn)，過一陣就回復(fù)原狀了呢？因?yàn)?，這些行為的后果沒有改變。 懲罰 對(duì)四種強(qiáng)化方式的分析 ?正強(qiáng)化是影響行為發(fā)生最有力的工具 ?懲罰和消退只能使其員工知道不該做什么，但是并沒有先說員工該做什么 員工做的好時(shí) 應(yīng)該予以正強(qiáng)化 不應(yīng)該消退 不應(yīng)該受到懲罰 正強(qiáng)化，好的行為將重復(fù)出現(xiàn)。 制作一個(gè)強(qiáng)化因素和獎(jiǎng)勵(lì)金額表，以如下方式說明行為與獎(jiǎng)勵(lì)的相依關(guān)系。 ? 啟示五：上司要學(xué)會(huì)與下屬交易?！钡珔s沒有做到，或說：“我不在乎你說什么，我想做什么是我自已的事。 說服員工有問