【正文】 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 年度經(jīng)營重點 一級 KPI指標(biāo) 一級 KPI指標(biāo)直接落實的二級 KPI指標(biāo) 企業(yè)策略 目標(biāo)分解 企業(yè)財務(wù) 策略目標(biāo) 企業(yè)客戶 策略目標(biāo) 員工管理 策略目標(biāo) 企業(yè)內(nèi)部運營策略目標(biāo) 部門策略 目標(biāo)分解 部門財務(wù) 策略目標(biāo) 部門客戶 策略目標(biāo) 部門員工管理 策略目標(biāo) 部門內(nèi)部運營策略目標(biāo) 響應(yīng)策略目標(biāo)的二級 KPI指標(biāo) 部門 SWOT分析 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 D、一級、二級 KPI指標(biāo)的確定 指標(biāo)的定義與描述 通過以上介紹的三種方式，我們可以得到一個包括了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)，包括一級、二級 KPI的指標(biāo)體系。 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 C、關(guān)鍵驅(qū)動因素分析 1. 敏感性分析 我們對于經(jīng)過企業(yè)價值樹分析確定的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)進行敏感度的分析，通常是將一個指標(biāo)定為可變指標(biāo)，而其余指標(biāo)視為不變的指標(biāo)。 發(fā)育階段 是指已掌握新技術(shù) ， 已具備將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為有前途的產(chǎn)品或服務(wù)的能力與資格 ， 但生產(chǎn)條件 、 相關(guān)技術(shù) 、 營銷網(wǎng)絡(luò) 、 客戶服務(wù)方式 、 內(nèi)部管理等不成熟或剛起步的企業(yè) 。 2. 成功關(guān)鍵分析法 案例分析 XX公司是一家旅游公司，要對其下屬的各分公司進行考核。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的具體采用必須經(jīng)過經(jīng)營檢討來確定 財務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 /投資者？ 客戶角度 我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？ 內(nèi)部流程角度 我們的經(jīng)營效率如何？ 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度 我們的員工感覺如何？ 遠景與戰(zhàn)略 依據(jù)平衡記分卡建立 KPI指標(biāo)示例 指標(biāo)類別 指標(biāo)側(cè)重 指標(biāo)名稱 財務(wù)指標(biāo) 財務(wù)效益狀況 凈資產(chǎn)收益率 、 總資產(chǎn)報酬率 、 銷售營業(yè)利潤率 、 成本費用利潤率 、 資本保值增值率 資產(chǎn)運營狀況 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 、 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 、 存貨周轉(zhuǎn)率 、 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 償債能力狀況 資產(chǎn)負(fù)債率 、 流動比率 、 速動比率 、 長期資產(chǎn)適合率 發(fā)展能力狀況 銷售營業(yè)增長率 、 資本增長率 、 總資產(chǎn)增長率 、 固定資產(chǎn)成新率 、三年利潤平均增長率 、 三年資本平均增長率 客戶指標(biāo) 價格狀況指標(biāo) 價格波動比率 服務(wù)狀況指標(biāo) 促銷效益比率 、 客戶滿意度 、 客戶檔案完整率 品牌狀況指標(biāo) 產(chǎn)品上柜率 、 動銷率 、 投訴處理及時率 、 貨款回籠率 、 銷售收入完成率 、 信息反饋及流向 、 相對市場占有率 內(nèi)部運營指標(biāo) 質(zhì)量狀況指標(biāo) 原輔料采購計劃完成率 、 原料質(zhì)量一次達標(biāo)率 、 正品率 、 工藝達標(biāo)率 成本狀況指標(biāo) 采購價格綜合指數(shù) 、 原輔料損耗率 、 單位成品原輔料成本 效率狀況指標(biāo) 配送及時率 、 設(shè)備有效作業(yè)率 、 產(chǎn)品供貨周期 、 生產(chǎn)能力利用率 學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo) 學(xué)習(xí)指標(biāo) 培訓(xùn)覆蓋率 、 核心人才流失率 、 人才適配度 發(fā)展指標(biāo) 技術(shù)與產(chǎn)品儲備度 、 產(chǎn)品創(chuàng)新程度 KPI指標(biāo)體系建立以后，我們可以發(fā)現(xiàn)這些指標(biāo)是非常多的，得出的一套指標(biāo)涵蓋的范圍也是比較廣的，如果直接以這些指標(biāo)進行監(jiān)控的話，指標(biāo)會顯的太多，主管們是根本丌可能對于這幾十個指標(biāo)給予同等的注意。 激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進行表揚，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等。 公司發(fā)展戰(zhàn)略? 客戶? 營運? 服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)? 短期目標(biāo)? 長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙? 人員? 技術(shù)? 企業(yè)流程克服績效障礙? 人員? 技術(shù)? 企業(yè)流程監(jiān)控與評估? 平衡分?jǐn)?shù)卡? 意外報告? 行動計劃獎勵與指導(dǎo)? 員工評估? 激勵制度企業(yè)愿景 企業(yè)使命績效管理循環(huán) ——獎勵不指導(dǎo) 公司既有的績效目標(biāo)計劃是否完善？ 1. 所在職位的主要職責(zé)是什么？績效計劃和職位職責(zé)是否密切相關(guān)？ 2. 所在職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)是什么？ 3. 計劃期內(nèi)工作目標(biāo)是否明確？ 4. 工作目標(biāo)中，哪些是最重要的？是否可能設(shè)立權(quán)重？ 5. 評估目標(biāo)是否實現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是否明確？ 6. 職位的工作目標(biāo)和企業(yè)或部門的工作目標(biāo)是否一致？有什么影響？ 7. 達成績效目標(biāo)的具體行動措施是否可行？ 8. 達成工作目標(biāo)需要哪些前提條件或資源？會有哪些障礙？如何克服？ 9. 員工是否具備完成這些績效目標(biāo)的必須技能？ ？ 績效管理體系設(shè)計原則 1. 強調(diào)考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路 2. 丌追求精細化，以啟動考核實施為目的，在實際過程中逐步完善考核管理體系 3. 丌以獎懲為考核目的，強調(diào)對員工的績效改進和提升 績效管理是公司戓略管理的重要組成部分 使命 戓略 組織 戓略目標(biāo) SBU目標(biāo) KPI 部門目標(biāo)、 KPI指標(biāo) 崗位職責(zé)、 KPI指標(biāo) 公司目標(biāo)最終被分解到每個崗位上面，公司的整體目標(biāo)是由每個崗位的績效來支持的，因此 —— ? 公司需要將目標(biāo)有效地分解至每個崗位； ? 公司需要管理目標(biāo)達成過程中各環(huán)節(jié)上的工作情況，發(fā)現(xiàn)障礙及時克服； ? 公司需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)，包括人力安排、培訓(xùn)等 ? 管理者可以明確表達對員工的期望與要求，員工可以了解個人狀況和差距。因此，我們需要對 KPI指標(biāo)進行進一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當(dāng)期需要重點關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。 步驟 KPI維度分析 在選擇分公司 KPI指標(biāo)的時候，我們首先運用魚骨圖對于企業(yè)的關(guān)鍵成功要素進行了分析，關(guān)鍵成功要素是保證企業(yè)組織目標(biāo)實現(xiàn)的重要保證，而這些關(guān)鍵成功要素也就是企業(yè)保持市場競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須予以格外的重視，也就是企業(yè)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。 戰(zhàn)略重點是加快技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化 ，形成創(chuàng)收能力 。當(dāng)可變指標(biāo)增加或減少某個固定的比率，而其它指標(biāo)保持不變的時候，通過引起的企業(yè)總資產(chǎn)貢獻率或凈資產(chǎn)收益率變化的程度來決定指標(biāo)的重要程度 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 C、關(guān)鍵驅(qū)動因素分析 1. 敏感性分析 對于 G集團 A公司的財務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素進行敏感度分析后，我們發(fā)現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率的變化影響較大的指標(biāo)有五項。這些指標(biāo)因為涉及到公司各個層級和部門，因此對這些指標(biāo)進行明確的定義和規(guī)定是非常必要的。在部門策略目標(biāo)的制訂過程中，由于部門不僅承擔(dān)企業(yè)一級 KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身組織建設(shè)、工作改進等責(zé)任，因此部門在確定策略目標(biāo)前必須進行部門的 SWOT分析 部門職責(zé)定位 部門工作目標(biāo) 外部分析 ? 市場機會 ? 威脅 內(nèi)部分析 ? 強項 ? 弱勢 部門策略 目標(biāo)確定 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 D、一級、二級 KPI指標(biāo)的確定 部門 KPI指標(biāo)的來源： 1. 企業(yè)一級 KPI指標(biāo)落實； 2. 部門策略目標(biāo)分解確定出的 KPI指標(biāo)。 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 B、影響戓略展開的因素分析 通過價值樹分解 G集團 A公司的價值體系，明確該公司最關(guān)鍵的財務(wù)價值驅(qū)動因素，并確定衡量戰(zhàn)略實施狀況的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo) 總資產(chǎn)貢獻率 凈資產(chǎn)收益率 銷售營業(yè)利潤 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 成本費用利潤率 …… …… …… 銷售完成 存貨周轉(zhuǎn) 銷售成本 原料成本 人工成本 固定資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)資產(chǎn) 3. 策略目標(biāo)分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇 KPI指標(biāo)的具體辦法 C、關(guān)鍵驅(qū)動因素分析 關(guān)鍵驅(qū)動因素的分析，主要是指兩項工作： 1. 進行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，選擇對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務(wù)指標(biāo)； 2. 就是將后置的財務(wù)價值驅(qū)動因素與前置的非財務(wù)價值驅(qū)動因素連接起來，也就是根據(jù)平衡記分卡的原則進行策略目標(biāo)分解。 戰(zhàn)略重點是搶占市場機會 ， 適度擴大生產(chǎn)能力 ， 提高投資回報率 。 2. 成功關(guān)鍵分析法 指標(biāo)篩選的原則是： ① 有效性，該項指標(biāo)能夠客觀、最為集中反映要素的要求； ② 量化性，盡量使用定量化衡量指標(biāo)，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平； ③ 易測算性：考核測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計算過