【正文】 企業(yè)戰(zhàn)略目標 年度經營重點 一級 KPI指標 一級 KPI指標直接落實的二級 KPI指標 企業(yè)策略 目標分解 企業(yè)財務 策略目標 企業(yè)客戶 策略目標 員工管理 策略目標 企業(yè)內部運營策略目標 部門策略 目標分解 部門財務 策略目標 部門客戶 策略目標 部門員工管理 策略目標 部門內部運營策略目標 響應策略目標的二級 KPI指標 部門 SWOT分析 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 D、一級、二級 KPI指標的確定 指標的定義與描述 通過以上介紹的三種方式，我們可以得到一個包括了財務指標與非財務指標，包括一級、二級 KPI的指標體系。 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 C、關鍵驅動因素分析 1. 敏感性分析 我們對于經過企業(yè)價值樹分析確定的關鍵財務指標進行敏感度的分析，通常是將一個指標定為可變指標，而其余指標視為不變的指標。 發(fā)育階段 是指已掌握新技術 ， 已具備將新技術轉化為有前途的產品或服務的能力與資格 ， 但生產條件 、 相關技術 、 營銷網絡 、 客戶服務方式 、 內部管理等不成熟或剛起步的企業(yè) 。 2. 成功關鍵分析法 案例分析 XX公司是一家旅游公司，要對其下屬的各分公司進行考核。戰(zhàn)略分解產生的是全面的體系，某一年度指標的具體采用必須經過經營檢討來確定 財務角度 我們以何種形象展現給股東 /投資者？ 客戶角度 我們以何種形象展現給客戶？ 內部流程角度 我們的經營效率如何？ 學習與發(fā)展角度 我們的員工感覺如何？ 遠景與戰(zhàn)略 依據平衡記分卡建立 KPI指標示例 指標類別 指標側重 指標名稱 財務指標 財務效益狀況 凈資產收益率 、 總資產報酬率 、 銷售營業(yè)利潤率 、 成本費用利潤率 、 資本保值增值率 資產運營狀況 總資產周轉率 、 流動資產周轉率 、 存貨周轉率 、 應收賬款周轉率 償債能力狀況 資產負債率 、 流動比率 、 速動比率 、 長期資產適合率 發(fā)展能力狀況 銷售營業(yè)增長率 、 資本增長率 、 總資產增長率 、 固定資產成新率 、三年利潤平均增長率 、 三年資本平均增長率 客戶指標 價格狀況指標 價格波動比率 服務狀況指標 促銷效益比率 、 客戶滿意度 、 客戶檔案完整率 品牌狀況指標 產品上柜率 、 動銷率 、 投訴處理及時率 、 貨款回籠率 、 銷售收入完成率 、 信息反饋及流向 、 相對市場占有率 內部運營指標 質量狀況指標 原輔料采購計劃完成率 、 原料質量一次達標率 、 正品率 、 工藝達標率 成本狀況指標 采購價格綜合指數 、 原輔料損耗率 、 單位成品原輔料成本 效率狀況指標 配送及時率 、 設備有效作業(yè)率 、 產品供貨周期 、 生產能力利用率 學習與發(fā)展指標 學習指標 培訓覆蓋率 、 核心人才流失率 、 人才適配度 發(fā)展指標 技術與產品儲備度 、 產品創(chuàng)新程度 KPI指標體系建立以后，我們可以發(fā)現這些指標是非常多的，得出的一套指標涵蓋的范圍也是比較廣的，如果直接以這些指標進行監(jiān)控的話，指標會顯的太多，主管們是根本丌可能對于這幾十個指標給予同等的注意。 激勵制度可以有不同的實現方法，如對員工或部門進行表揚，給予現金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權等。 公司發(fā)展戰(zhàn)略? 客戶? 營運? 服務設定績效目標? 短期目標? 長期目標確認績效障礙? 人員? 技術? 企業(yè)流程克服績效障礙? 人員? 技術? 企業(yè)流程監(jiān)控與評估? 平衡分數卡? 意外報告? 行動計劃獎勵與指導? 員工評估? 激勵制度企業(yè)愿景 企業(yè)使命績效管理循環(huán) ——獎勵不指導 公司既有的績效目標計劃是否完善？ 1. 所在職位的主要職責是什么？績效計劃和職位職責是否密切相關？ 2. 所在職位的關鍵績效指標是什么？ 3. 計劃期內工作目標是否明確？ 4. 工作目標中，哪些是最重要的？是否可能設立權重？ 5. 評估目標是否實現的標準是否明確？ 6. 職位的工作目標和企業(yè)或部門的工作目標是否一致？有什么影響？ 7. 達成績效目標的具體行動措施是否可行？ 8. 達成工作目標需要哪些前提條件或資源？會有哪些障礙？如何克服？ 9. 員工是否具備完成這些績效目標的必須技能？ ？ 績效管理體系設計原則 1. 強調考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設計思路 2. 丌追求精細化，以啟動考核實施為目的，在實際過程中逐步完善考核管理體系 3. 丌以獎懲為考核目的，強調對員工的績效改進和提升 績效管理是公司戓略管理的重要組成部分 使命 戓略 組織 戓略目標 SBU目標 KPI 部門目標、 KPI指標 崗位職責、 KPI指標 公司目標最終被分解到每個崗位上面，公司的整體目標是由每個崗位的績效來支持的，因此 —— ? 公司需要將目標有效地分解至每個崗位； ? 公司需要管理目標達成過程中各環(huán)節(jié)上的工作情況，發(fā)現障礙及時克服； ? 公司需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標，包括人力安排、培訓等 ? 管理者可以明確表達對員工的期望與要求，員工可以了解個人狀況和差距。因此，我們需要對 KPI指標進行進一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當期需要重點關注的關鍵業(yè)績指標。 步驟 KPI維度分析 在選擇分公司 KPI指標的時候，我們首先運用魚骨圖對于企業(yè)的關鍵成功要素進行了分析，關鍵成功要素是保證企業(yè)組織目標實現的重要保證，而這些關鍵成功要素也就是企業(yè)保持市場競爭力的關鍵環(huán)節(jié)，必須予以格外的重視，也就是企業(yè)的關鍵績效領域。 戰(zhàn)略重點是加快技術創(chuàng)新和創(chuàng)新成果轉化 ，形成創(chuàng)收能力 。當可變指標增加或減少某個固定的比率，而其它指標保持不變的時候，通過引起的企業(yè)總資產貢獻率或凈資產收益率變化的程度來決定指標的重要程度 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 C、關鍵驅動因素分析 1. 敏感性分析 對于 G集團 A公司的財務關鍵驅動因素進行敏感度分析后，我們發(fā)現凈資產收益率的變化影響較大的指標有五項。這些指標因為涉及到公司各個層級和部門，因此對這些指標進行明確的定義和規(guī)定是非常必要的。在部門策略目標的制訂過程中，由于部門不僅承擔企業(yè)一級 KPI直接分解的指標，還應當包括部門本身組織建設、工作改進等責任，因此部門在確定策略目標前必須進行部門的 SWOT分析 部門職責定位 部門工作目標 外部分析 ? 市場機會 ? 威脅 內部分析 ? 強項 ? 弱勢 部門策略 目標確定 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 D、一級、二級 KPI指標的確定 部門 KPI指標的來源： 1. 企業(yè)一級 KPI指標落實； 2. 部門策略目標分解確定出的 KPI指標。 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 B、影響戓略展開的因素分析 通過價值樹分解 G集團 A公司的價值體系，明確該公司最關鍵的財務價值驅動因素，并確定衡量戰(zhàn)略實施狀況的關鍵財務指標 總資產貢獻率 凈資產收益率 銷售營業(yè)利潤 總資產周轉率 成本費用利潤率 …… …… …… 銷售完成 存貨周轉 銷售成本 原料成本 人工成本 固定資產 周轉資產 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 C、關鍵驅動因素分析 關鍵驅動因素的分析，主要是指兩項工作： 1. 進行關鍵驅動因素的敏感性分析，選擇對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務指標； 2. 就是將后置的財務價值驅動因素與前置的非財務價值驅動因素連接起來，也就是根據平衡記分卡的原則進行策略目標分解。 戰(zhàn)略重點是搶占市場機會 ， 適度擴大生產能力 ， 提高投資回報率 。 2. 成功關鍵分析法 指標篩選的原則是： ① 有效性，該項指標能夠客觀、最為集中反映要素的要求； ② 量化性，盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結果的公正、公平； ③ 易測算性：考核測算的數據資料能夠比較容易獲得，并且計算過