【正文】 3． 到達 A點后 ， 發(fā)現最終工期拖延達 15％ ， 成本增加 5％ ，這是不行的 。 (4)成本的監(jiān)控和采取措施重點應放在： ① 負值最大的工作包或成本項目上； ② 近期就要進行的活動； ③ 具有較大的估計成本的活動 。 它們比較好地直觀地反映偏差的程度 ， 這樣在工程中 ， 管理者一直能把握每一個費用項目 ， 每一分項工程以及總工程的成本狀況 ， 總利潤狀況以及各子項的貢獻 。 工期圖13 3實際成本前鋒期 100 %成本100 %實際計劃 return (2)如果在圖上計劃和實際曲線完全不吻合，偏差較 大，也不能說存在很大的問題。 （ 3） 成本分析指標 。 (3)企業(yè)成本數據 這三者之間應有很好的溝通，圖 132為分項工程和 整個工程成本數據的溝通。 return 圖13 1 成 本控制時間區(qū)段劃分DEA B C項目開始上期末本期末(四 )成本控制時間區(qū)段的劃分 將項目生命期分為三個區(qū)間 (見圖 13l)。 return 第三節(jié) 工程項目成本控制 to 一、概 述 二 、實際成本核算 三、成本跟蹤和診斷 四．成本和工期動態(tài)控制方法 一、概 述 （一） 成本控制的重要性 （二 )成本控制的特點 （三 )實施中的計劃變更問題 （四 )成本控制時間區(qū)段的劃分 （五 )成本控制的主要工作 to （一）成本控制的重要性 成本控制 是指通過控制手段 ， 在達到預定工程 功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支 ， 將總成本控制在預算(計劃 )范圍內 。 （ 5） 承包商沒有集中力量施工 ， 材料供應拖延 ， 資金缺乏 ，工期控制不緊 。 三、進度拖延原因分析及解決措施 （一） 進度拖延原因分析 （二） 解決進度拖延的措施 return (一 )進度拖延原因分析 1 工期及相關計劃的失誤 2 邊界條件的變化 3 管理過程中的失誤 4 其它原因 例如由于采取其它調整措施造成工期的拖延，如設計的變更，質量問題的返工，實施方案的修改。 如圖中 B活動工期已提前；而 D活動工期拖延 。 需要考慮剩余工作量 ， 已有的拖延 ， 后期工作效率的提高等因素 。 它們作為項目的進度目標之一 。 所以工期下來一半 ， 并不能表示進度達到了一半 ，何況在已進行的工期中還存在各種停工 、 窩工 、 干擾作用 ，實際效率遠低于計劃的效率 。 有時時間和費用與計劃都吻合 ， 但工程實物進度 (工作量 )未達到目標 ， 則后期就必須投入更多的時間和費用 。 (3) 建設單位按照規(guī)劃設計要求委托設計單位進行方案設計 。 1)定義工程目標和工程實施的各種文件 的變更； 2)引起項目組織責任的變化和組織爭執(zhí) 。 2)在實際工程中常常存在多方面責任 ， 或多種原因的綜合 ，則必須按責任者 、 按原因進行分解 。 （ 4） 工程過程中對各種干擾和潛在的危險的預測 ， 并及時采取預防性措施 。 return （ 四 ） 項目控制的依據 工程項目控制的依據：定義工程項目目標 的各種文件 ， 如項目建議書 、 可行性研究報告 、 項目任務書 、 設計文件 、 合同文件等 。 2． 項目有許多目標 ， 而且經常產生目標爭執(zhí) 。 按照項目壽命期的影響曲線 (見圖 2— 2)， 項目早期控制的效果最大 。 重點掌握： 第一節(jié) 工程項目實施控制系統(tǒng) 一、概述 二、工程項目實施控制要素 三 、 工程項目控制系統(tǒng) 四 、 工程項目實施的前導工作 to 一 、概述 （一） 工程項目控制的任務 （二） 實施控制的必要性 （三） 現場控制 （四） 工程項目控制的矛盾性 to （ 一 ） 工程項目控制的任務 在現代管理理論和實踐中 ， 控制有著十分重要的地位 。 所以一經現場工程開始 ， 項目管理工作就轉移到施工現場 。 控制的目的是 使整個項目的實施符合總目標 。 上述這幾個方面是互相影響 、 互相聯(lián)系的 ， 強調綜合控制 。 return 三、工程項目控制系統(tǒng) （一） 項目控制過程 （二） 項目控制的主要工作 （三） 其它控制手段的使用 to （一） 項目控制過程 圖11 1 工程項目實施控制過程工程說明圖 紙合同分析合同文本成本報表進度報告質量報告分析對比設計和計劃 采購和供應 土建 安裝 驗收和交付工程實施監(jiān)督做出調整決策提出調整方案存在問題 ?實際數據干擾修改無有繼續(xù)實施 （二）項目控制的主要工作 1 ． 管理和監(jiān)督項目實施 2 ． 跟蹤項目實施過程 3 ． 實施過程診斷 4 ． 采取調控措施 5 ． 變更管理 return 1 ． 管理和監(jiān)督項目實施 （ 1） 領導整個項目工作 ， 作工作安排 ， 溝通各方面的關系 ， 提供工作條件 ， 培訓人員 。 （ 2）對產生問題和偏差原因的分析。 return 5 ． 變更管理 （ 1）變更的種類。 （ 5) 核發(fā)建設用地許可證。 return 第二節(jié) 工程項目進度控制 to 一 、概述 二、實際工期和進度的表達 三、進度拖延原因分析及解決措施 一 、概述 （一） 進度的概念 （二） 進度指標 （三） 進度控制和工期控制 （四） 進度控制的過程 to （一）進度的概念 進度 是指工程項目實施結果的進展情況 。 例如計劃工期二年 ， 現已經進行了一年 ， 則工期已達 50％ ； 一個工程活動 ， 計劃持續(xù)時間為 30天 ， 現已經進行了 15天 ，則已完成 50％ 。 ③ 考慮實際工程量 ， 工程 (工作 )范圍的變化造成的影響 。 2． 工作包 (或工程活動 )所達到的實際狀態(tài) ， 即完成程度和已消耗的資源 。 時間A2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32工程活動圖12 1BCDEFGHIJ100 %50 %(4)30 %(8)100 %(1) 時間A2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32工程活動圖122BCDEFGHIJ100 %50 %(4)30 %(8)100 %(1) 在圖 12l中完成程度的對比并不強烈 ， 對此又可 以采用圖 122的表示方式 。 3． 定義一個開始節(jié)點 P， 它的持續(xù)時間為 “ 0” ， 開始時間為前鋒期 ， 則得到一個新網絡 。 （ 2） 工程實施者缺少工期意識 。 這是由于： 1)這些計劃是無正常計劃期狀態(tài)下的計劃 ， 常常是不周全的 。 return （三）實施中的計劃變更問題 在實際工程中原計劃和設計經常會有許多修改， 這造成項目原成本計劃 (預算 )指標和計劃成本模 型的變化，產生了一種新的狀態(tài)。 （二）實際成本核算過程 return 對承包商來說，存在三種數據。 對于超支 ， 或超量使用的必須作特別審批 ， 追查原因 ， 落實責任 。 分析表僅例出成本偏差大于 +5％的以上分部工程。 同樣可以比較材料的消耗 。 在項目一開始 ， 就必須不放過導致成本超支的任何跡象 。 而 O點為原計劃方案 。 4． 自實施 B方案后 ， 新的預測點應分布在 B點的周圍 ， 或由A向 B移動 ， 這說明是正常的 ， 措施起作用 ， 而如果后期新的預測點仍由 A向右上方移動 ， 則說明加速措施沒有效果 ， 或由于新的干擾事件 ， 使工期拖延的成本增加狀況繼續(xù)惡化 （見 圖 137） ， 必須考慮采取新的措施 。 2．以目前的經濟環(huán)境 (最主要是價格 )，近期的工作效率，實施方案為依據，對后期工程進行成本預算。 return （四）降低成本的措施 通常要壓縮已經超支的成本 ， 而不損害其它目標是十分困難的 ，對成本的措施必須與工期 、 質量 、 合同 、 功能統(tǒng)籌考慮 。 為了克服成本模型的局限性，考慮到實際存在的各種因素對成本的影響，必須對之加以改進，引入“ 實際工程價值 ”。 例如：原計劃安裝 30 000m2模板 ， 預計勞動效率力 ／ m2， 工時單價為 20元 ， 則： 計劃人工費＝ 20元／工時 30 000m2 ／ m2＝ 480 000元 但最后實際工作量為 32023m2， 實際勞動生產率為 ／ m2， 工時單價 25元／ m2， 則： 實際人工費＝ 320 000 25 =560 000元 成本差異＝ 560 000480 000＝ 80 000元 由于工作量增加造成的成本變化為： (32 00030 000) 20 ＝ 320 00元 由于工時單價引起的成本變化為： 32 0O0 (2520) ＝ 120 800元 由于勞動效率引起的成本變化為： 32 000 25 ()＝ 80 000元 不同層次的管理人員需要不同的成本信息及分析報告 ，在一個項目中它們可以自由設計 。 (2)本期內工程完成狀況的量度。 B段一般以月計 ， 時間越長 ， 信息的時效消失 ， 就會使控制困難 。 return （二）成本控制的特點 1． 項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔的責任形式相聯(lián)系的 。 措施：調整后期計劃 ， 采取趕工措施 ， 修改網絡 。 （ 4） 出現了計劃中未能考慮到的風險或狀況 ， 未能使工程實施達到預定的效率 。 對此可以進行新一輪的網絡分析 。 (3)按實物工作量或成本消耗 ， 勞動消耗所占的比例 ， 即按已完成的工作量占總計劃工作量的比例計算 。 return 它們的聯(lián)系與區(qū)別： 1． 工期作為進度的一個指標 ， 它在表示進度計劃及其完成情況時有重要作用 ， 所以進度控制首先表現為工期控制 ， 有效的工期控制才能達到有效的進度控制 ， 但僅用工期表達進度會產生誤導 。公里； 土石方以體積或運載量等 。 return （二） 進度指標 進度控制的基本對象是工程活動 。 return （ 二 ） 現場準備 1． 現場實施所必需的各種手續(xù)和許可證的辦理 ， 如建設及臨時場地占用許可證等 。 2)變更指令作出后 ， 應迅速 、 全面 、 系統(tǒng)地落實變更指令 。 2)如果采取調控措施，以及采取不同的措施，工程項目將會有什么結果。 （ 6） 各種工作和文件的審查 、 批準 。 2． 項目的各種計劃文件 、 合同分析文件等 。 參加者在實施中的行為受他在項目中的利益驅動 。 所以人們常常疏于在項目前期的控制工作 ， 這是很自然的 ， 但常常又是非常危險的 。 而本課中的控制指在計劃階段后對項目實施階段的控制工作 ， 即實施控制 ， 它與計劃一起形成一個有機的項目管理過程 。 在實施過程中會有各種干擾 ， 使實施過程偏離項目的目標和計劃 ，必須進行控制 。控制點通常都是關鍵點，能最佳地反映目標。 2．合同控制。 控制期越短 ， 越能早發(fā)現問題 ， 并及早采取糾正措施 。 在工程中偏差可能表現在： 工程 (整個工程 、 各部分工程 )的完備性 、 工作量和質量； 生產效率：控制期內完成的工作量和相應的勞動消耗； 費用／成本：各工作包費用 、 各費用項目 ， 剩余成本； 工期：如工作包最終工期 ， 剩余工期 。 新的方案同樣會造成目標系統(tǒng)的爭執(zhí) 。 (2) 城市規(guī)劃部門作現場調查和勘察 ， 并征求環(huán)保 、 消防 、文物保護 、 土地管理等部門的意見 ， 作出初步審查 。 如果實施前準備期太短 ， 由于人員和設備的調遣問題 ， 在工程開工后相當長時間內施工現場混亂 ， 達不到正常的施工秩序和工作效率 。 這是常用的進度指標 。 (