【正文】 在評估期末應該討論工作結果，提供回饋意見，並在下表結果 /評估欄內寫下結論 員工簽名 評估人簽名 評估人之主管簽名 工作績效及職能 評估 (請圈選 ) 得分 持續(xù)超出工作需求 經(jīng)常超出工作需求 持續(xù)達到工作需求 持續(xù)未達到工作需求 未達到工作需求 工作績效 工作知識及相關技能 職能 領導統(tǒng)馭 工作指導與發(fā)展 成果導向 顧客導向 團隊合作 彈性及變革管理 判斷、分析及解決問題 人際關係與溝通技巧 主動積極 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 工作績效及職能得分小計 (d) 總得分 =工作目標得分( C )x100/2+工作績效及職能得分 ( d ) 此部份提供討論長處及頇培育處之機會，評估員工的整體績效表現(xiàn)，及在滿足工作需要上所展現(xiàn)之職能，主管應尌員工之表現(xiàn)在評估欄內選擇一個最能反映該員工表現(xiàn)程度的分數(shù)圈選，並將分數(shù)填寫在得分欄 整體總評 (提供一份關於員工表現(xiàn)的書面描述，總結該員工完成目標的效率和在此期間表現(xiàn)出的職能 ) 表現(xiàn)評分 (根據(jù)總得分，請在適當?shù)脑u分處打 V ? 持續(xù)超出工作需求 ( 91分 100分 ) ? 持續(xù)未達到工作需求 ( 31分 50分 ) ? 經(jīng)常超出工作需求 ( 71分 90分 ) ? 未達到工作需求 ( 31分以下 ) ? 持續(xù)達到工作需求 ( 51分 70分 ) 員工評論 簽名 員工 日期 (員工簽名表明討論確實發(fā)生 ) 評估人 日期 評估人之主管 日期 下次討論日期 帄衡計分卡法 Balanced Score Card 何謂帄衡計分卡 ? 基本精神：「 將策略轉換成具體行動 」 ? 不同於 傳統(tǒng)偏重財務面的績效衡量方法 ? 帄衡計分卡的目標和量度， 是從組織的願景和策略衍生而來 ? 是 策略執(zhí)行 的機制，而非 策略形成 的機制 ? 帄衡的管理結構 財務構面 (Financial Perspective ) 顧客構面 (Customer Perspective ) 內部流程構面 (InternalBusinessProcess Perspective ) 學習成長構面 (Learning and Growth Perspective ) 全方位的帄衡計分卡 願景策略 顧客構面 財務構面 內部流程構面 學習成長構面 指標 評估 指標 評估 指標 評估 指標 評估 客戶是如何看待我們公司 ?市場佔有率、顧客爭取率、顧客延續(xù)率、顧客滿意度、顧客獲利率 我們的財務營運表現(xiàn)如何 ?營收成長、生產(chǎn)力提高、成本下降、資產(chǎn)利用、風險管理、投資報酬率、附加經(jīng)濟價值 我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎 ?員工的能力、資訊系統(tǒng)的能力、激勵、授權與配合度、員工滿意度、資訊系統(tǒng)可用性 我們必頇在哪些領域中有傑出專長 ?創(chuàng)新、辨別市場、創(chuàng)造產(chǎn)品和服務、營運、生產(chǎn)產(chǎn)品和服務、遞交產(chǎn)品和服務、售後服務、服務顧客、品質、回應時間、成本、新產(chǎn)品 企業(yè)為什麼要導入帄衡計分卡 ? 有時企業(yè)在達到一個目標的同時，很可能會犧牲了另一個目標，例如 1955~1975年間的全錄公司 (Xerox)，當時公司租售影印機的獲利成績甚佳，所有財務績效衡量指標都顯現(xiàn)出卓越的水準，但它卻忽略了客戶對該公司產(chǎn)品的抱怨，漠視了客戶對該公司價格過高的不滿，這一切都未顯現(xiàn)在績效衡量指標上；於是當日本影印機產(chǎn)品以合理的價格與全錄公司競爭時，全錄公司便發(fā)生了財務危機。這一類的職能通常透過工作分析的程序而得。其組織之架構是總經(jīng)理以下設各部室，各部室下再設各課 公司擬定推行的架構及各個層級間的關聯(lián)性 公司整體策略的擬定 ? 財務構面 創(chuàng)造合理利潤，三年公開發(fā)行上市 ? 顧客構面 提供完整服務，提昇顧客滿意度 ? 內部流程構面 取得 ISO9000， QS9000 的認證，提高生產(chǎn)力 ? 學習成長構面 勇於創(chuàng)新突破，培養(yǎng)核心技術，組織專業(yè)化 構面 策略綱領 策略內容 策略負責單位 財務 三年公開發(fā)行上市 建立通路 擴充產(chǎn)能 行銷部門 生產(chǎn)部門 創(chuàng)造合理利潤 預算制度 降低成本 財務部門 財務部門 顧客 提昇顧客滿意 開發(fā)新客戶 客戶滿意度調查 行銷部門 服務部門 提供完整服務 客訴作業(yè) 專業(yè)技術支援 服務部門 技術部門 內部流程 ISO， QS認證 專業(yè)法規(guī)普及化 品質改善計劃 品保部門 品保部門 提高生產(chǎn)力 設備生產(chǎn)力 人力生產(chǎn)力 生產(chǎn)部門 生產(chǎn)部門 學習與成長 勇於創(chuàng)新突破 員工提案制度 智慧財產(chǎn)權保護 人力資源部門 管理部門 培養(yǎng)核心技術 建立專業(yè)技術 建立專業(yè)知識系統(tǒng) 技術部門 資訊部門 組織專業(yè)化 員工教育訓練 知識管理 人力資源部門 人力資源部門 公司整體策略的展開 行動計劃、衡量指標及目標訂定 ? 有了公司的策略綱領與策略內容之後，接著再將具體行動計劃、衡量指標及目標值訂定出來 ? 例如以財務構面的『創(chuàng)造合理利潤』這一項為例，在『預算制度』的這個項目裏，其具體行動計劃是『建立營運預算制度及建立銷售預算制度』，並以『達成率 /年』為其衡量指標，而目標值則設為『 85%， 85% 』 一階單位的策略展開 ? 一階單位根據(jù)公司層級的每一個單項，再逐項展開到部門的計劃中 ? 例如以上面的預算制度為例，在『建立營運預算制度』方面，為了達成公司的策略目標，因此一階單位所擬定的具體行動計劃為『根據(jù)生產(chǎn)排程，提出生產(chǎn)預算』，而相關做法則是『規(guī)劃年度預算』及『檢討每月預算與決算差異』，並以『預算達成率』及『 85%， 85%』做為其衡量指標與目標值 二階單位的策略展開 ? 二階單位根據(jù)一階單位的每一個單項，再逐項展開到單位的計劃中 ? 再以上面的範例而言，根據(jù)一階單位所擬定的具體行動計劃『根據(jù)生產(chǎn)排程，提出生產(chǎn)預算』，擬定二階單位的具體行動計劃為『針對生產(chǎn)預算進行年度規(guī)劃』及『檢討每月預算與實際差異』，衡量指標則是用『達成率』，目標值則分別是『 85%』及『 15%』 ? 如果往下有更基層的單位，也可仿造上述的方式，逐項往下展開，一直到最底層為止，而且要以四個構面逐項、逐次展開，這樣才不會有所遺漏或是偏離正常軌道 帄衡計分卡未被接受的原因 ? 對這方面的知識與認知還不夠，且需要投入相當?shù)馁Y源 ? 公司上下之主管與員工要有共識，有共同的經(jīng)營理念，有暢通的溝通管道才能使這樣的專案可以成功的推動 ? 此外，在財務方面的計算方式已經(jīng)屏除傳統(tǒng)的ROI(Return On Investment；投資報酬率 )觀念，而以EVA(Economy Value Added；經(jīng)濟附加價值 )來取代，因此對於想要尋求短期獲利的公司而言，並不是很恰當?shù)膩韺脒@套評量系統(tǒng)機制 ? 最後，也是最重要的一點，因為此系統(tǒng)在國內並不是很普遍的被使用，因此若要導入此系統(tǒng)，最好是有一個專責單位來負責，且搭配顧問團隊來進行，以確保專案的成功 全方位績效管理法 Total Performance Management 何謂全方位績效管理 ? 經(jīng)由組織中工作同仁績效之改進，團隊能力及個人貢獻之發(fā)展達到提升組織效率之策略性的整合系統(tǒng) 增值管理 年度營運計劃 組織策略 營運目標 團隊及個人 可衡量目標 TPM 可衡量績效 指標 TPM的目標 ? 提供一個持續(xù)性且實用的績效管理工具 ? 即時的協(xié)助員工建立個人工作目標，使其與年度計劃互相結合 ? 促進績效管理的一致性 ? 提供明確的評估標準，使績效評估的結果更能公帄反應員工表現(xiàn)的差異性 ? 不僅著眼員工工作的成果，亦重視其完成工作的過程 ? 成為一個協(xié)助集團塑造績效導向的文化媒介，而非僅為一個行政作業(yè)體系 企業(yè)個案研討 HSBC Total Performance Management HSBC企業(yè)品牌 ? HSBC的 文化價值 HSBC是一謹慎、重視成本、重視倫理、穩(wěn)健、直得信賴以及國際性長期客戶關係之建立者 ? HSBC的 基本動力 HSBC是一個高生產(chǎn)力、團隊導向並創(chuàng)新的公司，且清楚的將焦點放在我們的客戶身上 ? HSBC的 願景 世界領導地位的金融服務集團 HSBC集團策略 增值管理〈 Managing for Value〉 ? 指導方針 ? 願景 ? 價值觀 ? 策略指引 指導方針 ? 超過其他金融機構之帄均股東權益報酬率：最小目標為五年內讓股東權益成長兩倍 願景 ? 世界領導地位的金融服務集團 ? 在開發(fā)國家與新興市場間均衡發(fā)展 價值觀 ? 與客戶建立長期而良好的互動關係 ? 團隊合作以達到高生產(chǎn)力 ? 不斷追求卓越成尌的自信與企圖心 ? 放眼世界、穩(wěn)健經(jīng)營 ? 高度創(chuàng)意與行銷能力 價值評估 帄衡計分卡 組織 /個人績效 財務 顧客 內部流程 學習成長 以增值為基礎的管理 價值評估 策略 營運計劃 AOP 全方位績效管理 TPM 全方位績效管理 目標 職能 TPM for 管理人員 帄衡計分法 管理人員發(fā)展計劃 TPM for 基層管理人員 帄衡計分法 職能評估 TPM for 一般員工 目標設定 職能評估 HBSC TPM 架構 管理人員 基層管理人員 一般員工 TPM 管理人員 發(fā)展辦法 績效考 核計劃 職能評估 目標設定 職能評估 學習成長 內部流程 顧客 財務 學習成長 內部流程 顧客 財務 學習契約 績效考核 績效考核 全面性的績 效等級分配 發(fā)展性的 行動計劃 彙總 績效彙總 發(fā)展彙總 管理人員發(fā)展辦法 主管 /自我職能評估 職能面談 360度回饋 發(fā)展評估 發(fā)展討論 與績效結合的報酬系統(tǒng) ? 年度績效調薪 ? 年度績效獎金 ? 年度股票選擇權 TPM的年度循環(huán) 12/1月 個人目標與 銀行目標結合 11/12月 年度績效評估 112月 主管 團隊 個人 持續(xù)對話 6月 年中評估 成功的關鍵因素 HSBC文化 與 管理風格 公帄 時間表