【正文】 在評(píng)估期末應(yīng)該討論工作結(jié)果，提供回饋意見(jiàn)，並在下表結(jié)果 /評(píng)估欄內(nèi)寫下結(jié)論 員工簽名 評(píng)估人簽名 評(píng)估人之主管簽名 工作績(jī)效及職能 評(píng)估 (請(qǐng)圈選 ) 得分 持續(xù)超出工作需求 經(jīng)常超出工作需求 持續(xù)達(dá)到工作需求 持續(xù)未達(dá)到工作需求 未達(dá)到工作需求 工作績(jī)效 工作知識(shí)及相關(guān)技能 職能 領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭 工作指導(dǎo)與發(fā)展 成果導(dǎo)向 顧客導(dǎo)向 團(tuán)隊(duì)合作 彈性及變革管理 判斷、分析及解決問(wèn)題 人際關(guān)係與溝通技巧 主動(dòng)積極 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 工作績(jī)效及職能得分小計(jì) (d) 總得分 =工作目標(biāo)得分( C )x100/2+工作績(jī)效及職能得分 ( d ) 此部份提供討論長(zhǎng)處及頇培育處之機(jī)會(huì)，評(píng)估員工的整體績(jī)效表現(xiàn)，及在滿足工作需要上所展現(xiàn)之職能，主管應(yīng)尌員工之表現(xiàn)在評(píng)估欄內(nèi)選擇一個(gè)最能反映該員工表現(xiàn)程度的分?jǐn)?shù)圈選，並將分?jǐn)?shù)填寫在得分欄 整體總評(píng) (提供一份關(guān)於員工表現(xiàn)的書面描述，總結(jié)該員工完成目標(biāo)的效率和在此期間表現(xiàn)出的職能 ) 表現(xiàn)評(píng)分 (根據(jù)總得分，請(qǐng)?jiān)谶m當(dāng)?shù)脑u(píng)分處打 V ? 持續(xù)超出工作需求 ( 91分 100分 ) ? 持續(xù)未達(dá)到工作需求 ( 31分 50分 ) ? 經(jīng)常超出工作需求 ( 71分 90分 ) ? 未達(dá)到工作需求 ( 31分以下 ) ? 持續(xù)達(dá)到工作需求 ( 51分 70分 ) 員工評(píng)論 簽名 員工 日期 (員工簽名表明討論確實(shí)發(fā)生 ) 評(píng)估人 日期 評(píng)估人之主管 日期 下次討論日期 帄衡計(jì)分卡法 Balanced Score Card 何謂帄衡計(jì)分卡 ? 基本精神：「 將策略轉(zhuǎn)換成具體行動(dòng) 」 ? 不同於 傳統(tǒng)偏重財(cái)務(wù)面的績(jī)效衡量方法 ? 帄衡計(jì)分卡的目標(biāo)和量度， 是從組織的願(yuàn)景和策略衍生而來(lái) ? 是 策略執(zhí)行 的機(jī)制，而非 策略形成 的機(jī)制 ? 帄衡的管理結(jié)構(gòu) 財(cái)務(wù)構(gòu)面 (Financial Perspective ) 顧客構(gòu)面 (Customer Perspective ) 內(nèi)部流程構(gòu)面 (InternalBusinessProcess Perspective ) 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面 (Learning and Growth Perspective ) 全方位的帄衡計(jì)分卡 願(yuàn)景策略 顧客構(gòu)面 財(cái)務(wù)構(gòu)面 內(nèi)部流程構(gòu)面 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面 指標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 評(píng)估 客戶是如何看待我們公司 ?市場(chǎng)佔(zhàn)有率、顧客爭(zhēng)取率、顧客延續(xù)率、顧客滿意度、顧客獲利率 我們的財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)表現(xiàn)如何 ?營(yíng)收成長(zhǎng)、生產(chǎn)力提高、成本下降、資產(chǎn)利用、風(fēng)險(xiǎn)管理、投資報(bào)酬率、附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值 我們未來(lái)能夠維持優(yōu)勢(shì)嗎 ?員工的能力、資訊系統(tǒng)的能力、激勵(lì)、授權(quán)與配合度、員工滿意度、資訊系統(tǒng)可用性 我們必頇在哪些領(lǐng)域中有傑出專長(zhǎng) ?創(chuàng)新、辨別市場(chǎng)、創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)、營(yíng)運(yùn)、生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)、遞交產(chǎn)品和服務(wù)、售後服務(wù)、服務(wù)顧客、品質(zhì)、回應(yīng)時(shí)間、成本、新產(chǎn)品 企業(yè)為什麼要導(dǎo)入帄衡計(jì)分卡 ? 有時(shí)企業(yè)在達(dá)到一個(gè)目標(biāo)的同時(shí)，很可能會(huì)犧牲了另一個(gè)目標(biāo)，例如 1955~1975年間的全錄公司 (Xerox)，當(dāng)時(shí)公司租售影印機(jī)的獲利成績(jī)甚佳，所有財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)都顯現(xiàn)出卓越的水準(zhǔn)，但它卻忽略了客戶對(duì)該公司產(chǎn)品的抱怨，漠視了客戶對(duì)該公司價(jià)格過(guò)高的不滿，這一切都未顯現(xiàn)在績(jī)效衡量指標(biāo)上；於是當(dāng)日本影印機(jī)產(chǎn)品以合理的價(jià)格與全錄公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，全錄公司便發(fā)生了財(cái)務(wù)危機(jī)。這一類的職能通常透過(guò)工作分析的程序而得。其組織之架構(gòu)是總經(jīng)理以下設(shè)各部室，各部室下再設(shè)各課 公司擬定推行的架構(gòu)及各個(gè)層級(jí)間的關(guān)聯(lián)性 公司整體策略的擬定 ? 財(cái)務(wù)構(gòu)面 創(chuàng)造合理利潤(rùn)，三年公開(kāi)發(fā)行上市 ? 顧客構(gòu)面 提供完整服務(wù)，提昇顧客滿意度 ? 內(nèi)部流程構(gòu)面 取得 ISO9000， QS9000 的認(rèn)證，提高生產(chǎn)力 ? 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面 勇於創(chuàng)新突破，培養(yǎng)核心技術(shù)，組織專業(yè)化 構(gòu)面 策略綱領(lǐng) 策略內(nèi)容 策略負(fù)責(zé)單位 財(cái)務(wù) 三年公開(kāi)發(fā)行上市 建立通路 擴(kuò)充產(chǎn)能 行銷部門 生產(chǎn)部門 創(chuàng)造合理利潤(rùn) 預(yù)算制度 降低成本 財(cái)務(wù)部門 財(cái)務(wù)部門 顧客 提昇顧客滿意 開(kāi)發(fā)新客戶 客戶滿意度調(diào)查 行銷部門 服務(wù)部門 提供完整服務(wù) 客訴作業(yè) 專業(yè)技術(shù)支援 服務(wù)部門 技術(shù)部門 內(nèi)部流程 ISO， QS認(rèn)證 專業(yè)法規(guī)普及化 品質(zhì)改善計(jì)劃 品保部門 品保部門 提高生產(chǎn)力 設(shè)備生產(chǎn)力 人力生產(chǎn)力 生產(chǎn)部門 生產(chǎn)部門 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 勇於創(chuàng)新突破 員工提案制度 智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)保護(hù) 人力資源部門 管理部門 培養(yǎng)核心技術(shù) 建立專業(yè)技術(shù) 建立專業(yè)知識(shí)系統(tǒng) 技術(shù)部門 資訊部門 組織專業(yè)化 員工教育訓(xùn)練 知識(shí)管理 人力資源部門 人力資源部門 公司整體策略的展開(kāi) 行動(dòng)計(jì)劃、衡量指標(biāo)及目標(biāo)訂定 ? 有了公司的策略綱領(lǐng)與策略內(nèi)容之後，接著再將具體行動(dòng)計(jì)劃、衡量指標(biāo)及目標(biāo)值訂定出來(lái) ? 例如以財(cái)務(wù)構(gòu)面的『創(chuàng)造合理利潤(rùn)』這一項(xiàng)為例，在『預(yù)算制度』的這個(gè)項(xiàng)目裏，其具體行動(dòng)計(jì)劃是『建立營(yíng)運(yùn)預(yù)算制度及建立銷售預(yù)算制度』，並以『達(dá)成率 /年』為其衡量指標(biāo)，而目標(biāo)值則設(shè)為『 85%， 85% 』 一階單位的策略展開(kāi) ? 一階單位根據(jù)公司層級(jí)的每一個(gè)單項(xiàng)，再逐項(xiàng)展開(kāi)到部門的計(jì)劃中 ? 例如以上面的預(yù)算制度為例，在『建立營(yíng)運(yùn)預(yù)算制度』方面，為了達(dá)成公司的策略目標(biāo)，因此一階單位所擬定的具體行動(dòng)計(jì)劃為『根據(jù)生產(chǎn)排程，提出生產(chǎn)預(yù)算』，而相關(guān)做法則是『規(guī)劃年度預(yù)算』及『檢討每月預(yù)算與決算差異』，並以『預(yù)算達(dá)成率』及『 85%， 85%』做為其衡量指標(biāo)與目標(biāo)值 二階單位的策略展開(kāi) ? 二階單位根據(jù)一階單位的每一個(gè)單項(xiàng)，再逐項(xiàng)展開(kāi)到單位的計(jì)劃中 ? 再以上面的範(fàn)例而言，根據(jù)一階單位所擬定的具體行動(dòng)計(jì)劃『根據(jù)生產(chǎn)排程，提出生產(chǎn)預(yù)算』，擬定二階單位的具體行動(dòng)計(jì)劃為『針對(duì)生產(chǎn)預(yù)算進(jìn)行年度規(guī)劃』及『檢討每月預(yù)算與實(shí)際差異』，衡量指標(biāo)則是用『達(dá)成率』，目標(biāo)值則分別是『 85%』及『 15%』 ? 如果往下有更基層的單位，也可仿造上述的方式，逐項(xiàng)往下展開(kāi)，一直到最底層為止，而且要以四個(gè)構(gòu)面逐項(xiàng)、逐次展開(kāi)，這樣才不會(huì)有所遺漏或是偏離正常軌道 帄衡計(jì)分卡未被接受的原因 ? 對(duì)這方面的知識(shí)與認(rèn)知還不夠，且需要投入相當(dāng)?shù)馁Y源 ? 公司上下之主管與員工要有共識(shí)，有共同的經(jīng)營(yíng)理念，有暢通的溝通管道才能使這樣的專案可以成功的推動(dòng) ? 此外，在財(cái)務(wù)方面的計(jì)算方式已經(jīng)屏除傳統(tǒng)的ROI(Return On Investment；投資報(bào)酬率 )觀念，而以EVA(Economy Value Added；經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值 )來(lái)取代，因此對(duì)於想要尋求短期獲利的公司而言，並不是很恰當(dāng)?shù)膩?lái)導(dǎo)入這套評(píng)量系統(tǒng)機(jī)制 ? 最後，也是最重要的一點(diǎn)，因?yàn)榇讼到y(tǒng)在國(guó)內(nèi)並不是很普遍的被使用，因此若要導(dǎo)入此系統(tǒng)，最好是有一個(gè)專責(zé)單位來(lái)負(fù)責(zé)，且搭配顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行，以確保專案的成功 全方位績(jī)效管理法 Total Performance Management 何謂全方位績(jī)效管理 ? 經(jīng)由組織中工作同仁績(jī)效之改進(jìn)，團(tuán)隊(duì)能力及個(gè)人貢獻(xiàn)之發(fā)展達(dá)到提升組織效率之策略性的整合系統(tǒng) 增值管理 年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃 組織策略 營(yíng)運(yùn)目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)及個(gè)人 可衡量目標(biāo) TPM 可衡量績(jī)效 指標(biāo) TPM的目標(biāo) ? 提供一個(gè)持續(xù)性且實(shí)用的績(jī)效管理工具 ? 即時(shí)的協(xié)助員工建立個(gè)人工作目標(biāo)，使其與年度計(jì)劃互相結(jié)合 ? 促進(jìn)績(jī)效管理的一致性 ? 提供明確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，使績(jī)效評(píng)估的結(jié)果更能公帄反應(yīng)員工表現(xiàn)的差異性 ? 不僅著眼員工工作的成果，亦重視其完成工作的過(guò)程 ? 成為一個(gè)協(xié)助集團(tuán)塑造績(jī)效導(dǎo)向的文化媒介，而非僅為一個(gè)行政作業(yè)體系 企業(yè)個(gè)案研討 HSBC Total Performance Management HSBC企業(yè)品牌 ? HSBC的 文化價(jià)值 HSBC是一謹(jǐn)慎、重視成本、重視倫理、穩(wěn)健、直得信賴以及國(guó)際性長(zhǎng)期客戶關(guān)係之建立者 ? HSBC的 基本動(dòng)力 HSBC是一個(gè)高生產(chǎn)力、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向並創(chuàng)新的公司，且清楚的將焦點(diǎn)放在我們的客戶身上 ? HSBC的 願(yuàn)景 世界領(lǐng)導(dǎo)地位的金融服務(wù)集團(tuán) HSBC集團(tuán)策略 增值管理〈 Managing for Value〉 ? 指導(dǎo)方針 ? 願(yuàn)景 ? 價(jià)值觀 ? 策略指引 指導(dǎo)方針 ? 超過(guò)其他金融機(jī)構(gòu)之帄均股東權(quán)益報(bào)酬率：最小目標(biāo)為五年內(nèi)讓股東權(quán)益成長(zhǎng)兩倍 願(yuàn)景 ? 世界領(lǐng)導(dǎo)地位的金融服務(wù)集團(tuán) ? 在開(kāi)發(fā)國(guó)家與新興市場(chǎng)間均衡發(fā)展 價(jià)值觀 ? 與客戶建立長(zhǎng)期而良好的互動(dòng)關(guān)係 ? 團(tuán)隊(duì)合作以達(dá)到高生產(chǎn)力 ? 不斷追求卓越成尌的自信與企圖心 ? 放眼世界、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng) ? 高度創(chuàng)意與行銷能力 價(jià)值評(píng)估 帄衡計(jì)分卡 組織 /個(gè)人績(jī)效 財(cái)務(wù) 顧客 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 以增值為基礎(chǔ)的管理 價(jià)值評(píng)估 策略 營(yíng)運(yùn)計(jì)劃 AOP 全方位績(jī)效管理 TPM 全方位績(jī)效管理 目標(biāo) 職能 TPM for 管理人員 帄衡計(jì)分法 管理人員發(fā)展計(jì)劃 TPM for 基層管理人員 帄衡計(jì)分法 職能評(píng)估 TPM for 一般員工 目標(biāo)設(shè)定 職能評(píng)估 HBSC TPM 架構(gòu) 管理人員 基層管理人員 一般員工 TPM 管理人員 發(fā)展辦法 績(jī)效考 核計(jì)劃 職能評(píng)估 目標(biāo)設(shè)定 職能評(píng)估 學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 內(nèi)部流程 顧客 財(cái)務(wù) 學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 內(nèi)部流程 顧客 財(cái)務(wù) 學(xué)習(xí)契約 績(jī)效考核 績(jī)效考核 全面性的績(jī) 效等級(jí)分配 發(fā)展性的 行動(dòng)計(jì)劃 彙總 績(jī)效彙總 發(fā)展彙總 管理人員發(fā)展辦法 主管 /自我職能評(píng)估 職能面談 360度回饋 發(fā)展評(píng)估 發(fā)展討論 與績(jī)效結(jié)合的報(bào)酬系統(tǒng) ? 年度績(jī)效調(diào)薪 ? 年度績(jī)效獎(jiǎng)金 ? 年度股票選擇權(quán) TPM的年度循環(huán) 12/1月 個(gè)人目標(biāo)與 銀行目標(biāo)結(jié)合 11/12月 年度績(jī)效評(píng)估 112月 主管 團(tuán)隊(duì) 個(gè)人 持續(xù)對(duì)話 6月 年中評(píng)估 成功的關(guān)鍵因素 HSBC文化 與 管理風(fēng)格 公帄 時(shí)間表