【正文】 部門目標(biāo)與單位目標(biāo)的設(shè)定 部門與單位目標(biāo)的形成步驟 ? 當(dāng)總目標(biāo)設(shè)定完成以後，最高管理階層應(yīng)向各部門主管說明與商討，使他們對於總目標(biāo)有充分的認識，並瞭解依據(jù)總目標(biāo)所被賦予的責(zé)任 ? 各部門主管應(yīng)針對總目標(biāo)加以思考，並制定其需達成的部門目標(biāo)，然後送請總經(jīng)理核定 ? 各部門主管再將自己的目標(biāo)告知其直屬人員，此等人員再按相同的步驟，將上層的目標(biāo)延伸為各項必頇採取的行動方案，而成為單位的目標(biāo) 部門目標(biāo)管理卡 部門 目標(biāo) 主要 施策 管理 項目 目標(biāo)值 主 /協(xié)辦 結(jié)果 檢討 單位： 單位目標(biāo)管理卡 單位 目標(biāo) 主要 施策 管理 項目 目標(biāo)值 主 /協(xié)辦 結(jié)果 檢討 單位： 個人目標(biāo)的設(shè)定 個人目標(biāo)設(shè)定範(fàn)例【工廠廠長】 定性目標(biāo) 定量目標(biāo) 舉辦管理座談會，以溝通主管人員正確的領(lǐng)導(dǎo)觀念 在 2023萬元內(nèi)完成上級核定之新廠建造計劃 甄選並訓(xùn)練新進工廠之主管人員 在 X成本內(nèi)生產(chǎn) Y產(chǎn)品 Z數(shù)量 訂立傳遞製造命令更有效更迅速的制度 裝置及運轉(zhuǎn)上期尚未完成的 CRT包裝工作線 工作計劃的擬定 擬定工作計劃應(yīng)注意的重點 ? 必頇確認最後欲達成的結(jié)果與所需的重要職能、任務(wù)與活動 ? 定義每個職位所需扮演的角色、職權(quán)與責(zé)任 ? 規(guī)劃完成主要活動所需的時間 ? 確認實現(xiàn)目標(biāo)與完成工作所需的人力、財務(wù)與其他資源是否充分 ? 檢視工作計劃並觀察其與目標(biāo)是否一致 工作執(zhí)行計劃表 項次 目標(biāo) 目標(biāo)代碼 工作執(zhí)行計劃要項 執(zhí)行時間 負責(zé)人 部門： 月份工作計劃表 項次 工作重點 1 2 3 4 …………. 28 29 30 31 說明 批示 部門： 月份自我評估表 項次 月計劃事項 實際執(zhí)行 差異分析 改善對策 批示 評分 目標(biāo)與工作計劃的執(zhí)行重點 ? 適當(dāng)?shù)氖跈?quán) ? 適當(dāng)?shù)目刂? ? 適時適地交換意見 ? 提高部屬的工作意願 ? 必要的支援與協(xié)調(diào) 影響執(zhí)行階段成功與否的關(guān)鍵因素為資源的多寡、人員的素質(zhì)與目標(biāo)的難易 定期追蹤進度 ? 正式的全面檢討〈通常以一年為期〉 ? 進度檢核或定期檢討〈通常是每季或每月舉行〉 ? 持續(xù)追蹤〈為日常工作，並強調(diào)自我控制〉 上級主管 直屬主管 目標(biāo)執(zhí)行人 單位 職位 姓名 目標(biāo) 當(dāng)月執(zhí)行情況 進度 (%) 自行檢討 主管簽註意見 本期 累計 目標(biāo) 實績 差異 目標(biāo) 實績 差異 差異原因 改進辦法 目標(biāo)追蹤卡 年 月 日填寫 確保年度目標(biāo)的達成 ? 立即檢討提出改善方案 ? 標(biāo)準(zhǔn)化 ? 選定下次目標(biāo)或主體 員工未達目標(biāo)的因素 ? 目標(biāo)不切實際 ? 工作環(huán)境影響 ? 工作設(shè)備不佳 ? 資源不足 ? 主管未能有效的輔導(dǎo) ? 員工本身意願不足 職能 〈 Competency〉 評估法 何謂職能 ? 達成工作表現(xiàn)所需具備的知識 /技術(shù)〈指與工作或行業(yè)相關(guān)之專業(yè)知識或技術(shù)，如會計知識，設(shè)備維修技巧〉、動力〈指任職者必頇喜歡該工作或行業(yè)之特性，如持續(xù)學(xué)習(xí)，注目焦點〉及行為〈指任職者從事該工作或行業(yè)所必頇展現(xiàn)的行為，如持續(xù)改善，客戶服務(wù)〉 ? 為有效地達成工作表現(xiàn)，上述三者缺一不可。舉例來說，若客戶滿意是企業(yè)所持的核心價職觀，那麼組織內(nèi)所有人都必頇有客戶導(dǎo)向的能力及行為展現(xiàn) ? 專業(yè)職能 (Functional Competency) 專業(yè)職能 與工作職掌及目標(biāo)直接相關(guān)。 、並 即身 使體 正力 確行 的 訊 息 也 會 變 成 勇法 於都 表能 達保 意持 見風(fēng) 、度 但 別 人 是 否 接 受 自 己 的 看 瞭 解 、 尊 重 每 個 人 的 差 異 性 書 面 上 有 效 的 溝 通 說通 話方 時式 能 根 據(jù) 溝 通 對 象 的 肢 體 訊 息 調(diào) 整 溝 建 立 共 識 點 ， 以 解 決 衝 突 展 現(xiàn) 有 效 的 簡 報 技 巧 不上 論都 書能 面根 或據(jù) 非不 書同 面對 的象 溝做 通調(diào) ，整 在 內(nèi) 容 和 風(fēng) 格 詴 圖 瞭 解 溝 通 對 象 真 正 的 需 要 事 什 麼 準(zhǔn)、 備層 與級 人和 溝文 通化 時差 ，異 考 量 聽 眾 的 人 數(shù) 、 類 別 有 效 給 地 予 運 它 用 人 人 協(xié) 際 助 關(guān) 但 係 不 技 分會 巧 事享將 ： 時自對 維 尋己方 持用求的的 自心它看責(zé) 尊傾人法任 、聽的、纜 加、協(xié)感在 強感助受自 自同及和己 信身參想身 受與法上 一般員工 V V V V V V V V V V V V V 專業(yè)員工 初級主管 V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V 經(jīng)理 V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V 總經(jīng)理 處長 V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V 定義：運用適當(dāng)?shù)募记?，與各級同仁建立正面且積極的工作關(guān)係。在評估期末應(yīng)該討論工作結(jié)果，提供回饋意見，並在下表結(jié)果 /評估欄內(nèi)寫下結(jié)論 員工簽名 評估人簽名 評估人之主管簽名 工作績效及職能 評估 (請圈選 ) 得分 持續(xù)超出工作需求 經(jīng)常超出工作需求 持續(xù)達到工作需求 持續(xù)未達到工作需求 未達到工作需求 工作績效 工作知識及相關(guān)技能 職能 領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭 工作指導(dǎo)與發(fā)展 成果導(dǎo)向 顧客導(dǎo)向 團隊合作 彈性及變革管理 判斷、分析及解決問題 人際關(guān)係與溝通技巧 主動積極 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 工作績效及職能得分小計 (d) 總得分 =工作目標(biāo)得分( C )x100/2+工作績效及職能得分 ( d ) 此部份提供討論長處及頇培育處之機會，評估員工的整體績效表現(xiàn)，及在滿足工作需要上所展現(xiàn)之職能，主管應(yīng)尌員工之表現(xiàn)在評估欄內(nèi)選擇一個最能反映該員工表現(xiàn)程度的分數(shù)圈選，並將分數(shù)填寫在得分欄 整體總評 (提供一份關(guān)於員工表現(xiàn)的書面描述，總結(jié)該員工完成目標(biāo)的效率和在此期間表現(xiàn)出的職能 ) 表現(xiàn)評分 (根據(jù)總得分，請在適當(dāng)?shù)脑u分處打 V ? 持續(xù)超出工作需求 ( 91分 100分 ) ? 持續(xù)未達到工作需求 ( 31分 50分 ) ? 經(jīng)常超出工作需求 ( 71分 90分 ) ? 未達到工作需求 ( 31分以下 ) ? 持續(xù)達到工作需求 ( 51分 70分 ) 員工評論 簽名 員工 日期 (員工簽名表明討論確實發(fā)生 ) 評估人 日期 評估人之主管 日期 下次討論日期 帄衡計分卡法 Balanced Score Card 何謂帄衡計分卡 ? 基本精神：「 將策略轉(zhuǎn)換成具體行動 」 ? 不同於 傳統(tǒng)偏重財務(wù)面的績效衡量方法 ? 帄衡計分卡的目標(biāo)和量度， 是從組織的願景和策略衍生而來 ? 是 策略執(zhí)行 的機制，而非 策略形成 的機制 ? 帄衡的管理結(jié)構(gòu) 財務(wù)構(gòu)面 (Financial Perspective ) 顧客構(gòu)面 (Customer Perspective ) 內(nèi)部流程構(gòu)面 (InternalBusinessProcess Perspective ) 學(xué)習(xí)成長構(gòu)面 (Learning and Growth Perspective ) 全方位的帄衡計分卡 願景策略 顧客構(gòu)面 財務(wù)構(gòu)面 內(nèi)部流程構(gòu)面 學(xué)習(xí)成長構(gòu)面 指標(biāo) 評估 指標(biāo) 評估 指標(biāo) 評估 指標(biāo) 評估 客戶是如何看待我們公司 ?市場佔有率、顧客爭取率、顧客延續(xù)率、顧客滿意度、顧客獲利率 我們的財務(wù)營運表現(xiàn)如何 ?營收成長、生產(chǎn)力提高、成本下降、資產(chǎn)利用、風(fēng)險管理、投資報酬率、附加經(jīng)濟價值 我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎 ?員工的能力、資訊系統(tǒng)的能力、激勵、授權(quán)與配合度、員工滿意度、資訊系統(tǒng)可用性 我們必頇在哪些領(lǐng)域中有傑出專長 ?創(chuàng)新、辨別市場、創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)、營運、生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)、遞交產(chǎn)品和服務(wù)、售後服務(wù)、服務(wù)顧客、品質(zhì)、回應(yīng)時間、成本、新產(chǎn)品 企業(yè)為什麼要導(dǎo)入帄衡計分卡 ? 有時企業(yè)在達到一個目標(biāo)的同時，很可能會犧牲了另一個目標(biāo)，例如 1955~1975年間的全錄公司 (Xerox)，當(dāng)時公司租售影印機的獲利成績甚佳，所有財務(wù)績效衡量指標(biāo)都顯現(xiàn)出卓越的水準(zhǔn)，但它卻忽略了客戶對該公司產(chǎn)品的抱怨，漠視了客戶對該公司價格過高的不滿，這一切都未顯現(xiàn)在績效衡量指標(biāo)上；於是當(dāng)日本影印機產(chǎn)品以合理的價格與全錄公司競爭時，全錄公司便發(fā)生了財務(wù)危機。再者策略地圖的關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)〈 KPI〉總數(shù)以不超過25個為宜，財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長四個構(gòu)面的 KPI數(shù)為 5 ? 績效驅(qū)動因子的設(shè)定 ? 與財務(wù)連結(jié) 收入成長策略 “從現(xiàn)有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之穩(wěn) 定度。要做到這一點，挑選對方所表達的最有意義的感受或看法非常重要 ? 例如 員工：“如果我們改變挑選樣品的程序，效果可以更好” 管理者：“你確信我們的效果可以得到提高” 採指引性問題的問答方式 ? 通常是再對方