【正文】 追加幅度超過 10%（含）的資產(chǎn)購(gòu)置與投資，由董事長(zhǎng)或董事會(huì)審批預(yù)算反饋報(bào)告體系當(dāng)企業(yè)未預(yù)料到的、嚴(yán)重影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任事故發(fā)生后，按非常規(guī)的程序向上級(jí)單位報(bào)送的報(bào)告 各責(zé)任單位定期地按常規(guī)的上報(bào)程序向上級(jí)單位報(bào)送的預(yù)算報(bào)告 影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的重點(diǎn)事項(xiàng)單獨(dú)披露的報(bào)告，它是對(duì)常規(guī)預(yù)算報(bào)告的補(bǔ)充說明 常規(guī)預(yù)算報(bào)告重點(diǎn)事項(xiàng)獨(dú)立披露報(bào)告突發(fā)事件緊急報(bào)告預(yù)算報(bào)告制度預(yù)算例會(huì)制度紅綠燈預(yù)警制度針對(duì)月度、季度、年度常規(guī)預(yù)算報(bào)告中主要預(yù)算項(xiàng)目報(bào)告而設(shè)計(jì)的預(yù)警制度 總部對(duì)各單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)施的預(yù)警制度主要預(yù)算項(xiàng)目報(bào)告紅綠燈制度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)預(yù)警紅綠燈制度月度預(yù)算例會(huì)年度預(yù)算考評(píng)例會(huì)季度利潤(rùn)反饋報(bào)告 XX企業(yè) 年 季 金額單位：萬(wàn)元 CFO溝通能力 “弱勢(shì) ” 是財(cái)務(wù)、審計(jì)團(tuán)隊(duì)參與全面預(yù)算管理的最大能力障礙 以預(yù)算指標(biāo)完成為基礎(chǔ)， 完善公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)酬計(jì)劃 湯說： ① 心動(dòng)才能行動(dòng) ② 要 “算先進(jìn) ”不要 “評(píng)先進(jìn) ”考評(píng)指標(biāo)：淡化賬面利潤(rùn)，突出現(xiàn)金流量指標(biāo) CASH IS KING業(yè)績(jī)考核與全面預(yù)算的關(guān)系： ① 考核指標(biāo)必須體現(xiàn)戰(zhàn)略、預(yù)算導(dǎo)向 ② 考核標(biāo)桿必須是預(yù)算目標(biāo)。E. 規(guī)模增長(zhǎng)開發(fā)面積 收入增長(zhǎng)利潤(rùn)額資產(chǎn)回報(bào)率 資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)模增長(zhǎng)盈利能力投資回報(bào) 資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流 FCF市場(chǎng)占有率 凈資產(chǎn)收益率價(jià)值管理VBM利潤(rùn)表資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流 量表凈利潤(rùn)額風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)模增長(zhǎng)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率項(xiàng)目預(yù)算成本預(yù)算資金預(yù)算收入預(yù)算費(fèi)稅預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵控制因素KPI 預(yù)算及預(yù)計(jì)預(yù)算及預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)報(bào)表投資與基建額戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與內(nèi)部管理的要求相比較（過程管理層面）與員工的要求相比較（成長(zhǎng)與學(xué)習(xí) ）內(nèi)部控制信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)分析使用引進(jìn)優(yōu)秀人才員工培訓(xùn)平衡記分卡內(nèi)部審計(jì)報(bào)告意見類型（含外部審計(jì)）優(yōu)秀人才比率與客戶的要求相比較（客戶層面）市場(chǎng)份額；客戶關(guān)系管理市場(chǎng)占有率公司戰(zhàn)略要取得成功有何差距關(guān)鍵成功因素 (KSF)KPI指標(biāo)與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）盈利增長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)控制凈資產(chǎn)收益率凈利潤(rùn)銷售收入資產(chǎn)負(fù)債率貨款回籠率存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)貨款預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)預(yù)算考評(píng)指標(biāo)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系的構(gòu)建 業(yè)績(jī)合同示范預(yù)算應(yīng)能量化發(fā)展戰(zhàn)略、 強(qiáng)化控制標(biāo)竿、 細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)； 預(yù)算成功的關(guān)鍵因素? 領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視? 預(yù)算模型與精算模型的吻合度? 全員的參與和認(rèn)同? 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對(duì)準(zhǔn)確和完整? 先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持? 預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性? 考評(píng)與報(bào)酬計(jì)劃能掛鉤 四、預(yù)算編制中的幾個(gè)問題 （一）以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步 全面預(yù)算管理制度體系 “ ６Ｓ”全面預(yù)算組織體系 全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系 全面預(yù)算編制體系 全面預(yù)算報(bào)告體系 全面預(yù)算監(jiān)控體系 全面預(yù)算考評(píng)體系做什么怎么做 做什么了必須做做了如何誰(shuí)來做 集團(tuán)公司預(yù)算組織體系 預(yù)算決策機(jī)構(gòu) 預(yù)算組織機(jī)構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事會(huì)預(yù)算委員會(huì)預(yù)算科子公司財(cái)務(wù)部利潤(rùn)中心（子公司、業(yè)務(wù)部 )費(fèi)用中心（職能部門）財(cái)務(wù)部、企管部、審計(jì)部、人事部等預(yù)算委員會(huì)： ① 核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算； ② 性質(zhì)：隸屬董事會(huì)，預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機(jī)構(gòu) ③ 組成：最高管理層、 CFO、獨(dú)立專家 ④ 人數(shù)： 5 —7 人預(yù)算科與預(yù)算專員： ① 啟動(dòng)預(yù)算程序； ② 協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜 ③ 提供預(yù)算資料、咨詢、修改意見 ④ 組織相關(guān)會(huì)議 ③ 監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行（二）摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率 預(yù)算編制的程序： 1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對(duì)比率、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)） 2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）預(yù)算編制的 “ 歸口分級(jí) ” 管理誰(shuí)干事、誰(shuí)花錢、誰(shuí)編制預(yù)算 誰(shuí)管事、管什么事、編什么預(yù)算堅(jiān)決反對(duì)： 財(cái)務(wù)部門同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算3。步驟二：確定 EVA預(yù)算指標(biāo)核算中心。 6S管理體系是 6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱，具體是指： 利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（編碼）體系 (Profit Center number system) 利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系 (Profitcenter management account system) 利潤(rùn)中心預(yù)算體系 (Profit center budget system)、 利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系 (Profit center measurement system)、 利潤(rùn)中心審計(jì)體系 (Profit center audit system)、 利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。公司實(shí)現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，標(biāo)志著公司發(fā)展進(jìn)入了新的階段。公司產(chǎn)品生產(chǎn)單位的預(yù)算考核模型