【正文】 :09:0114:09Mar2316Mar23 ? 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。 。而在制品庫(kù)存的控制與中間過程的生產(chǎn)控制由看板系統(tǒng)負(fù)責(zé)。 我國(guó)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境 ? 企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模雖然不太大 ， 但普遍具有大量生產(chǎn)模式下的大企業(yè)病 ， 即機(jī)構(gòu)臃腫 ， 管理效率低下； ? 企業(yè)計(jì)劃決策的速度慢 ， 影響了企業(yè)的應(yīng)變速度； ? 企業(yè)內(nèi)信息傳輸緩慢 ， 溝通不及時(shí)； ? 以高庫(kù)存量保證連續(xù)生產(chǎn) ， 難以降低成本； ? 員工的積極性和創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮 。 生產(chǎn)過程中一般不設(shè)在制品庫(kù)存 ，只有當(dāng)需求期到達(dá)時(shí)才供應(yīng)物料，所以庫(kù)存基本沒有或只有少量。 不利因素，必須壓縮至最短。 有效合理地利用資源，改善計(jì)劃，壓縮庫(kù)存 追求盡善盡美，消滅一切浪費(fèi)。 比較 TOC MRP II JIT 生產(chǎn)專業(yè)化技術(shù) 市場(chǎng)的波動(dòng)已經(jīng)相當(dāng)頻繁；企業(yè)生產(chǎn)中每道工序在 庫(kù)存水平、批量大小、提前期 等各項(xiàng)指標(biāo)都要適應(yīng)這種 動(dòng)態(tài)的變化 。 發(fā)展 ：關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的不均衡問題。在 JIT實(shí)施以前 ， 其服務(wù)水平已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò) ， 為 79%。 使用傳統(tǒng)的庫(kù)存系統(tǒng) ， A公司的庫(kù)存資金從 1600萬美元增加到4300萬美元 。迪克森（ LanceDixon）提出來的。 根據(jù)豐田公司的說法 ， “ 在圍繞日本公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生根本改變時(shí) ， 過去那種僵化的組織結(jié)構(gòu)將不可避免地對(duì)公司的成長(zhǎng)產(chǎn)生限制 。既單位時(shí)間內(nèi)各種產(chǎn)品的產(chǎn)出率均衡。 ” 罷工開始于本周三 ， 由安大略?shī)W沙瓦和魁北克圣勞倫斯 （ SLTherese） 的 15000名汽車工人發(fā)起 ， 周日擴(kuò)展到安大賂的圣凱瑟倫斯 （ SLCatharines） 工廠 ， 在那兒 ， 有大約 5300名加拿大汽車工廠的工人參加了罷工 。孜拉瓦克（ Chuck Zurawaki），代表密歇根亞咱斯藍(lán)提（ Ypsilanti）工廠的工人說 :“我知道罷工早晚會(huì)影響到我們，我是說它會(huì)沿著領(lǐng)土發(fā)展。 ? 80年代美國(guó)麻省理工學(xué)院曾組織一批專家對(duì)這種生產(chǎn)方式進(jìn)行了考察、研究并系統(tǒng)化，理論化，將其稱為 Lean Production。 實(shí)現(xiàn)平準(zhǔn)化的手段 ? 平準(zhǔn)式計(jì)劃 已知日生產(chǎn)能力為 250， 產(chǎn)品 A的需求量＝ 3000，批量規(guī)模＝ 600 產(chǎn)品 B的需求量＝ 1000，批量規(guī)模＝ 200 產(chǎn)品 C的需求量＝ 1000，批量規(guī)模＝ 200 試比較大批量和平準(zhǔn)式計(jì)劃 后者的節(jié)奏性和規(guī)律性加強(qiáng)，計(jì)劃和控制工作簡(jiǎn)化 ? 混流生產(chǎn)技術(shù) 大批量： 200A、 120B、 80C 小批量： 5A、 3B、 2C 混合生產(chǎn)： AABABCABCA 結(jié)論：平準(zhǔn)化程序高，準(zhǔn)備時(shí)間短，系統(tǒng)柔性高 ? 同步化 跑步者 重復(fù)者 陌生者 ? 柔性生產(chǎn)技術(shù) ? 硬件的柔性：主要指設(shè)備可以適應(yīng)多品種加工的能力。這種做法將減少公司中的白領(lǐng)工人數(shù)。由于就在企業(yè)內(nèi)部，故這種經(jīng)授權(quán)的員工，可以加強(qiáng)供應(yīng)商與企業(yè)員工之間的聯(lián)系。 A公司 JIT計(jì)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)不是降低庫(kù)存，而是為了向顧客提供滿意率為 %的服務(wù)，以滿足其資金收入的要求，實(shí)現(xiàn)盈利增加。這種現(xiàn)象稱為 “ 量體裁衣 ” 這是一種 JIT系統(tǒng)在為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)反應(yīng)，而將零售商和制造商連接起來方面的擴(kuò)展。 發(fā)展 ：需求更加多樣化，大批量基礎(chǔ)上的高柔性。 初期： 面臨多品種、小批量的生產(chǎn)需求，且資金缺乏，難以建立高度專業(yè)化的生產(chǎn)線。 控制少量，保證連續(xù)生產(chǎn)。 采用看板管理方式， 按照有限能力計(jì)劃 ，逐道工序地 倒序傳遞生產(chǎn)中的取貨指令和生產(chǎn)指令 ，各級(jí)生產(chǎn)單元依據(jù)所需滿足的上級(jí)需求組織生產(chǎn)。對(duì)于發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，一方面立即組織 質(zhì)量小組解決 ，另一方面可以 停止生產(chǎn) ，確保不在生產(chǎn)出更多的廢品。 JIT在我國(guó)的局限 ? JIT在生產(chǎn)管理中追求消滅一切浪費(fèi)，但在我國(guó)目前的市場(chǎng)環(huán)境中難以全面實(shí)現(xiàn)。 六、精益生產(chǎn)體系 產(chǎn)品市場(chǎng)主動(dòng)銷售按照顧客定單生產(chǎn)售后服務(wù)建數(shù)據(jù)庫(kù)并行工作方式供應(yīng)市場(chǎng)高度透明的看板生產(chǎn)精益生產(chǎn)體系信息流：物料流：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)利益分享相互合作及時(shí)供應(yīng)適度自動(dòng)化全面質(zhì)量管理原料、外協(xié)件、制造、裝配小組工作方式、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)品定單、圖紙、生產(chǎn)準(zhǔn)備精益思想概括的五原則 ? 精確地確定特定產(chǎn)品的價(jià)值； ? 識(shí)別出每種產(chǎn)品的價(jià)值流； ? 使價(jià)值不間斷地流動(dòng)； ? 讓用戶從生產(chǎn)者方面拉動(dòng)價(jià)值； ? 永遠(yuǎn)追求盡善盡美； 價(jià)值流中三項(xiàng)關(guān)鍵的管理任務(wù) ? 從概念設(shè)想，通過細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)、工程到投產(chǎn)的全過程中解決問題的任務(wù)； ? 從接訂單到制定詳細(xì)進(jìn)度，到送貨的全過程中的信息管理任務(wù)； ? 從原材料制成最終產(chǎn)品，送到用戶手中的物質(zhì)轉(zhuǎn)化任務(wù)。 14:09:0114:09:0114:093/16/2023 2:09:01 PM ? 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 2023年 3月 下午 2時(shí) 9分 :09March 16, 2023 ? 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 2023年 3月 下午 2時(shí) 9分 :09March 16, 2023 ? 1少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。 14:09:0114:09:0114:093/16/2023 2:09:01 PM ? 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 ? MRP II與 TOC結(jié)合的系統(tǒng)可以考慮在企業(yè)級(jí)的生產(chǎn)計(jì)劃中應(yīng)用 MRP II，計(jì)劃周期可以為周，車間級(jí)的作業(yè)計(jì)劃由 TOC中的 DBR來完成，計(jì)劃周期可以為天，對(duì)重點(diǎn)控制的環(huán)節(jié)還可以進(jìn)一步細(xì)化。此種情況， 采購(gòu)供應(yīng)部門更象協(xié)作管理部門 。 總體能力的平衡一般作為一個(gè)長(zhǎng)期的規(guī)劃問題來處理 。 允許一定的廢品，以最終檢驗(yàn)加以控制。 MRP II運(yùn)行的基礎(chǔ)就在于信息技術(shù)的發(fā)展。 比較 TOC MRP II JIT 企業(yè)內(nèi)人員協(xié)作環(huán)境 企業(yè)間多是部門林立，管理者從局部利益出發(fā)，往往忽視企業(yè) 整體的目標(biāo) 。帕克（ Sung Park）開辦，他認(rèn)為婦女們是愿意在 48美元的價(jià)格買一條保證合體的牛仔褲的。 所有的供應(yīng)商都要呈送一份關(guān)于交貨及預(yù)期產(chǎn)品質(zhì)量的書面報(bào)告 。 資料來源：見 Martin ， “ The Ultimate CustomerSupplier Relationship at Bose， Honeywell， and ATT， ” National productivity Review12， no， 4（ Autumn1993）， 。 ? 意義：按照每月生產(chǎn)量的變動(dòng)彈性增減各生產(chǎn)線以及作業(yè)工序的作業(yè)人員，以保持合理的作業(yè)人數(shù)，實(shí)現(xiàn)成本降低。 尊重員工 ? 終身雇傭制 ? 員工視為資產(chǎn) —培育員工與管理者的協(xié)作關(guān)系 ? 分包商的網(wǎng)絡(luò) —建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系 ? 現(xiàn)場(chǎng)管理 —由委員會(huì)和小組成員共同管理的一種方法 ? 質(zhì)量小組 —小組改善活動(dòng) 補(bǔ)充材料：豐田工作合同的變化 雖然終身雇傭一直是占日本相當(dāng)比例的工人所信奉的準(zhǔn)則 ， 但在日漸衰退的經(jīng)濟(jì)體系中 ， 除了 對(duì) 某些公司來講 ， 這種趨勢(shì)已變得很難維持 。 ? 連續(xù)改進(jìn)。 通 用 公 司 的 發(fā) 言 人 湯 姆 帕克說，維勞園為加拿大制造的汽車生產(chǎn)變速箱。 ? 全員參與。 最小化浪費(fèi)方法 5 : 零庫(kù)存 在制品堆積 改變順序 工程設(shè)計(jì)重復(fù) 供應(yīng)商過失 廢料 訂單處理延遲 機(jī)器延遲 決策延遲 文件延遲 檢查延遲 Example: By identifying defective items from a vendor early in the production process the downstream work is saved. Example: By identifying defective work by employees upstream， the downstream work is saved. 最小化浪費(fèi)方法 6：看板生產(chǎn)控制系統(tǒng) Kanban Production Control Systems Storage Part A Storage Part A Machine Center Assembly Line Material Flow Card （ signal） Flow Withdrawal kanban Production kanban 看板運(yùn)行原理 前車間 后車間 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 用戶 ① 后工序的運(yùn)輸工在取貨看板積累到一定量時(shí)（定期和定量?jī)煞N方式）將必要量的看板和空容器一起，拿到前工序取貨； ② 搬運(yùn)者將前工序產(chǎn)品存放處的物品取出，（與看板指示數(shù)量相同）同時(shí)，將在物品箱中的生產(chǎn)指示看板取下，放入指定的存放處； ③ 搬運(yùn)者將帶來的取貨看板代替生產(chǎn)看板，放到物品一起（插入物品存放的容器上），運(yùn)到后工序； ④