【正文】 ”Jack Welch美國通用電器公司前任總裁百事可樂前任總裁Wayne Calloway15JSP042403HRM 另外，企業(yè)在人力資源管理流程中可供使用的工具很多人員發(fā)展 /培訓業(yè)績考核 /獎懲人員分配組織結構 /崗位設計人員招聘面試智商測試評估中心輔導 指導組織設計工具360度反饋其他工具能力檔案評價談話 審核個性測試團隊建設工具技能測試工作環(huán)境調查16JSP042403HRM 對于一些常用的工具進行分析表明不同的工具針對不同環(huán)節(jié)的適用性是不一樣的人員招聘評估談話和審核不適用有一些用很有用人員調配 人員發(fā)展 業(yè)績考核360度反饋 /評估工作環(huán)境 /態(tài)度測評個性測試團隊建設工具技能測試模擬測試固定面試組織架構 /崗位設置17 組織結構 /崗位設計人力資源管理的最佳做法包括仔細設計的流程和密切相關的三大組織驅動因素人力資源管理流程1 2 3 4 5 個人目標和業(yè)務目標掛鉤 評估業(yè)績和能力 給予明確、坦率的評價 薪酬與業(yè)績掛鉤 業(yè)績后續(xù)管理 讓員工及時了自身的優(yōu)缺點 針對具體的需求進行培訓 培訓的質量 選擇最優(yōu)化的培訓類型 /方式 對具有潛力的人員進行培養(yǎng) 人盡其才 賦予員工責任和機會 更多高級管理人員參與 考慮所有可能的人選 不斷尋找人才 了解公司需要什么樣的人才 投入人力物力在最佳來源上 宣傳企業(yè)形象 與各部門經理密切合作 明確的組織結構設計原則 清楚的責權利界定 發(fā)展與穩(wěn)定的平衡 全面清晰的崗位說明人員招聘 人員調配 人員發(fā)展 /培訓 業(yè)績考核 /獎懲公司的人 才戰(zhàn)略組織驅動因素組織架構 人員素質與技能 業(yè)務知識 決策能力 協(xié)調溝通能力6 7 總裁直接領導 高效完成各項職能業(yè)績管理8 科學合理的關鍵業(yè)績指標 完善的評估 有效的結果管理18JSP042403HRM 國際最佳作法是圍繞公司戰(zhàn)略制定人才戰(zhàn)略，將人力資源和業(yè)績管理作為一個閉環(huán)的整體流程 讓員工及時了解自身的優(yōu)缺點 針對具體的需求進行培訓 培訓的質量 選擇最優(yōu)化的培訓類型 /方式 對具有潛力的人員進行培養(yǎng)4. 人員的培養(yǎng)、發(fā)展人員發(fā)展 /培訓 個人目標和業(yè)務目標掛鉤 評估業(yè)績和能力 給予明確、坦率的評價 薪酬與業(yè)績掛鉤 業(yè)績后續(xù)管理5. 業(yè)績考核與獎懲掛鉤業(yè)績考核 /獎懲 人盡其才 賦予員工責任和機會 更多高級管理人員參與 考慮所有可能的人選3. 深思熟慮，調配得當人員分配 明確的組織結構設計原則 清楚的責權利界定 發(fā)展與穩(wěn)定的平衡 全面清晰的崗位說明1. 激發(fā)責任感的工作組織結構 /崗位設計 不斷尋找人才 了解公司需要什么樣的人才 投入人力物力在最佳來源上 宣傳企業(yè)形象 與各部門經理密切合作2. 尋求最好的人才人員招聘公司的人才戰(zhàn)略1234519JSP042403HRM 人力資源管理流程應在人才戰(zhàn)略指導下制定的目的制定支持經營計劃所需的機構和人力資源需求，確保關鍵崗位有合適的人選，發(fā)掘并培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才原則? 將人力資源管理當成總公司及業(yè)務單元的戰(zhàn)略重點之一? 總裁及業(yè)務群、業(yè)務單元負責人把培養(yǎng)后備人才當作個人使命，并在人事考核和人才培養(yǎng)上投入相當多的時間? 戰(zhàn)略規(guī)劃和經營計劃內部有量化的人力資源要求? 明確的業(yè)績期望指標和以業(yè)績?yōu)榛A的激勵機制? 考核財務業(yè)績和個人成就 /素質? 系統(tǒng)化的 “主要經理 +優(yōu)秀后備人才 ”考核體系? 積極地從外部招聘以拓寬及加強公司內部的技能主要內容的組織結構及關鍵崗位、填補、充實關鍵崗位合適人選 “主要經理 +優(yōu)秀后備人才 ”的檔案及培訓計劃 “主要經理 +優(yōu)秀后備人才 ”的業(yè)績潛力核 /評估6. 實施相應的獎勵、升遷或淘汰措施人員發(fā)展 /培訓 業(yè)績考核 /獎懲 人員調配組織結構 /崗位設計人員招聘 人才戰(zhàn)略20JSP042403HRM 公司在組織架構和崗位設計上要遵循三條基本指導原則基本指導原則1. 機構設置盡量避免職責交叉，如果存在交叉要保證各層次的職能分工明確清晰；公司總部采取扁平式組織形式，同時考慮適當?shù)墓芾砜缍?. 隨著業(yè)務的發(fā)展，企業(yè)的組織架構也要作相應的調整，根據(jù)不同的技能要求進行劃分，有利于明確的業(yè)績考核3. 系統(tǒng)地進行崗級評定，針對每一個崗位制定全面清晰的崗位說明， 強調工作范圍、技能 /能力要求、必要的經驗以及業(yè)績評估基礎（衡量標準）；并通過關鍵業(yè)績指標的層層分解達到有效管控的目的121JSP042403HRM 組織和崗位設計需要考慮的五方面因素 * * 這些杠桿并沒有指出 ” 如何設計組織結構 “ ，相反，它們是組織結構設計中的一些重要因素，這些因素會影響和反映一體化的人力戰(zhàn)略 組織 /崗位設計文化和價值員工的作用組織結構任用模型定崗定編定缺制? 公司的基本文化及價值 –由組織架構和人員戰(zhàn)略進行加強? 單個人才對業(yè)務總體成功的重要性? 與員工關系的性質? 使員工發(fā)揮最佳潛力的哲學? 是權力下放，還是命令及控制? 是戰(zhàn)略業(yè)務單元，還是獨立的收入和成本中心? 是職能型還是業(yè)務型? 利用 ”共享職能部門 ”提供相似服務? 區(qū)域結構選擇? 崗位層級的數(shù)目? 關鍵崗位的所處位置和職責范圍? 根據(jù)項目靈活任用，還是長期固定在一個崗位上? 哪些人可在公司內隨意調動，哪些人是固定在一個部門? 某一崗位的職責的廣度和深度? 為了方便薪酬和人員安排而制定的崗位劃分整體結構22JSP042403HRM 工作崗位設計應能強調職責分明和發(fā)展? 工作崗位應該明確，以便–人們明白其職責的期望，從而提高業(yè)績–能對其做出客觀評估（存在一個明確的起點）–能挑選最好的人選擔任此職–下屬和同級能了解職責范圍、權限和相關聯(lián)系? 在創(chuàng)建或顯著改變一個崗位時，通常制定崗位說明–一份好的崗位說明應該強調工作范圍、技能 /能力要求、必要的經驗以及業(yè)績評估基礎（衡量標準）? 對于高級職位，工作崗位可能需要專門設計或配合該人士的技能和發(fā)展需要（同時嚴格遵守總體組織設計的原則）；因此，工作崗位說明和候選人的挑選程序在某種程度上應反復進行工作崗位設計23JSP042403HRM 針對不同業(yè)務，公司總部對分公司可選擇不同的管理模式財務投資管理式 戰(zhàn)略構建式 戰(zhàn)略管控式 經營式? 在投資組合中購買價值超出價格的業(yè)務單元，并使之扭虧為盈? 在非常情況下介入下屬業(yè)務單位的營運，以確保它們達標無誤? 在價格和時機達到最佳狀況之際，買入或售出某些業(yè)務單位? 制定及修正業(yè)務單元自行制定的戰(zhàn)略? 主要檢討業(yè)務單位戰(zhàn)略的邏輯性并提供對進一步舉措的建議? 以優(yōu)異的功能幫助處于困境的業(yè)務單元? 隨時介入?yún)f(xié)調，以保證協(xié)同效應? 提出并領導大部分的投資計劃和改善辦法? 介入每月的財務及營運審核，并負責對主要議題的決策公司總部的管理角色描述特征 ? 下屬各單位皆為相互獨立業(yè)務，業(yè)務群對其管理完全采取財務控股式? 下屬各單位為新興業(yè)務，且所處市場變化迅速，需要業(yè)務群大力的支持與關注；此業(yè)務群應起到孵化器的作用資料來源： 麥肯錫分析? 下屬各單位的業(yè)務相關性不高，但可共享技能，應對其下屬公司采取戰(zhàn)略構建式管理? 下屬各單位有相似的業(yè)務系統(tǒng)，股份公司對其下屬管理方式接近經營式24JSP042403HRM 總公司扮演何種管理角色是由其下屬公司的業(yè)務性質所決定的高低低 高對下屬公司的控制程度下屬公司業(yè)務間的關聯(lián)程度資料來源： 麥肯錫分析經營式戰(zhàn)略建構式戰(zhàn)略管控式財務投資管理式25JSP042403HRM 電力公司在組織結構上可選擇的方案高度集中式 － 區(qū)域式? 那些活動需要集中完成，那些需要由區(qū)域完成？? 我們需要分成多少個區(qū)域？將電網從銷售中分離? 供電與電網的分離究竟到什么程度？? 共享服務（如，呼叫中心，用戶記錄）該如何管理和定價？企業(yè)內完成 － 外包? 那些活動應該在企業(yè)內部完成，那些應外包？? 企業(yè)內完成的活動應該如何進行管理和定價？? 外包活動該如何管理？多項技能型 － 專業(yè)型? 設計人員、項目經理和戶外作業(yè)人員是否應該會做所有的工作，還是根據(jù)以下情況各有專長：– 工作類型（日常維護，整修，恢復供電，等）？– 電壓水平 (高壓，低壓）？26JSP042403HRM 需要考慮那些活動是要集中進行的？集中? 長期的電網規(guī)劃和維護政策? 制定工程標準? 設計投資方案和投資審批? 按照審批后的方案制定整修、強化和維護電網的計劃? 采購和合同的談判? 行政和監(jiān)管事項? 電網管控? 用戶服務（呼叫中心，記錄管理）地方? 項目管理? 日常承包商監(jiān)控? 戶外作業(yè) (日常維護、工程建設和供電恢復）注意：? 如果配電公司很大，可能需要打破管控跨度? 轉變可能需要分步進行27JSP042403HRM 扁平的組織結構有利于向各個業(yè)務單元放權總經理人力資源管理宣傳溝通財務和業(yè)績監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃輸電發(fā)電 配電采礦法律事務? 扁平的組織結構有利于向各個業(yè)務單元放權? 總部掌控財務、業(yè)績監(jiān)控、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理等關鍵職能? 各業(yè)務單元明確定位于生產經營職責歐洲案例公司總部28JSP042403HRM 傳統(tǒng)的電網公司是地域型的組織架構主要問題? 從高層管理到一線員工缺乏 直接聯(lián)系 （ 匯報關系存在嚴重的地區(qū)分割現(xiàn)象）；對各項業(yè)務缺乏領導? 難以 統(tǒng)一 /傳播最佳做法 ? 由于存在多級管理、地區(qū)太多（分步地域廣泛）以及 “ 國有企業(yè) ” 的心態(tài)， 成本巨大 ? 缺乏在競爭性市場發(fā)揮作用的 技能? 缺乏 業(yè)績透明度： 對完成樹立的目標職責不清（沒有降本鼓勵措施）地區(qū) 2商務地區(qū) 1 地區(qū) 30? ? ? 技術 共享服務配電公司技術 商務200 家分支機構75 支技術小組電網公司舉例29 新型的電網公司是職能型的結構，有利于業(yè)績管理關鍵職能重點“能源賣家 ”? （ 細分）客戶管理? 營銷和產品? 電話中心? 能源購買? 客戶滿意度 /挽留“資產管理者 ”? （ 投資、維護）規(guī)劃及預算編制? 標準制定和技術? 調度和控制? 投資回報率? 網絡質量“服務提供商 ”? 采購? 項目和建設管理? 維護和操作? 下達服務指令和讀表? 資源 /運營效率? 服務質量配電公司零售 網絡管理 網絡服務 支持服務電網公司舉例30 薪酬體系設計的基本思想I. 市場驅動原則：薪酬水平，尤其是對于關鍵崗位，要在整個市場上具有競爭力，以幫助公司在人才市場上獲得一流的人才：管理層的浮動薪酬應占總薪酬的相當比例，以達到激勵效果：通過建立以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬機制，驅動公司的業(yè)績增長31JSP042403HRM 原則 I：市場驅動原則－有助于公司對人才的吸引、保留與激勵人才客觀價值體現(xiàn)的需要人才保留與激勵的需要人才吸引的需要?市場的薪酬水平客觀地反映了人才的價值，公司以市場水平為基礎的薪酬水平的設計，體現(xiàn)了對人才的尊重?在行業(yè)開放之后，對人才的競爭將會更加激烈?公司建立以市場為基礎的薪酬水平，有利于在對人才的保留與激勵方面保持競爭力?只有以市場為基礎的薪酬水平，才會使公司在人才市場上具有吸引力，為關鍵崗位和優(yōu)秀的管理團隊建設提供重要保障國外公司一般每年都要進行一次對市場薪酬水平的調研，用以幫助制定各個崗位合理的薪酬范圍32JSP042403HRM 原則 II： 激勵原則－管理層的浮動薪酬應占總薪酬的相當比例，以達到激勵效果? 在美國，即使在較差等公司，總裁的浮動薪酬占薪酬總額的 50%? 業(yè)績越好的公司浮動薪酬比例越高*包括現(xiàn)金、期權及限制性股票**所有 1000家標準普爾公司中銷售收入增長最快的前 20家，而且超過股價、市場價值及兩年收入的平均增長率***1000家標準普爾公司之外業(yè)績最差的 10% 資料來源： 美國薪酬協(xié)會； 1996年 9月 20日管理人員薪酬論壇百分比浮