【正文】 對于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù) KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定 KPI。 圖 3－ 5 成功關(guān)鍵分析法 提升客 戶滿意 關(guān)鍵成功要素 1 （ KPI維度） KPI要素 1 KPI要素 2 關(guān)鍵成功要素 2 關(guān)鍵成功要素 3 KPI指標(biāo) X 關(guān)鍵成功要素 4 戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)營重點(diǎn) 財(cái)務(wù)策略 運(yùn)營策略 客戶策略 員工管理策略 圖 3－ 6 策略目標(biāo)分解法 第 2節(jié) 標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇 KPI 標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。 表 3— 1 戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI體系與一般績效考核體系的區(qū)別 戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI體系 一般績效考核體系 假設(shè)前提 ＊假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)以達(dá)到事先確定的目標(biāo) ＊假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以 實(shí)現(xiàn)目標(biāo) ＊假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) ＊假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān) 考核的目的 ＊以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系 的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的 ＊以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖， 也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù) 指標(biāo)的產(chǎn)生 ＊在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生 ＊通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的 指標(biāo)的來源 ＊來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要 ＊來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正 指標(biāo)的構(gòu)成及作用 ＊通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程 ＊以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價(jià) (what)，且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去績效存在的問題，績效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤 收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系 ＊與 KPI的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施 與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績效的好壞密切相關(guān) 3 怎樣建立 KPI體系？ 要建立企業(yè)的 KPI體系，必須首先明確所建立的 KPI體系的導(dǎo)向是什么，也就是我們必須首先回答下列問題： ＊企業(yè)的戰(zhàn)略是什么 ? ＊成功的關(guān)鍵因素是什么 7 ＊什么是關(guān)鍵績效 ? ＊怎樣處理好績效考核的基本矛盾 ? 如何協(xié)調(diào)擴(kuò)張與控制，收益增長與潛力增長突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展，定量考核與定性評價(jià)之間的關(guān)系 ? ＊是考核結(jié)果還是考核過程 ? ＊應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營機(jī)制 ? ＊回答了上述問題以后，就要開始 KPI的分解?？冃Ч芾沓蔀樗泄芾碚叩闹饕芾砉ぷ?，但是不同層次和不同職能的管理者在績效管理中的責(zé)任是有所區(qū)別的。 管理類 表 2－ 11 職類劃分范例 方法二：依據(jù)工作性質(zhì)不同設(shè)計(jì)不同的績產(chǎn)管理方式。進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，隨著工作中知識含量的提高和知識型勞動(dòng)者的增加，工作形式也逐漸趨向多樣化。完整的績產(chǎn)管理由績效計(jì)劃，績效輔導(dǎo)，績效診斷，績效評價(jià)，績效反饋幾部分構(gòu)成，并成一個(gè)閉循環(huán)過程（見圖 2－ 8）。 ＊提出戰(zhàn)略性改善路徑 確定職位標(biāo)準(zhǔn) 提供招聘依據(jù) 依據(jù)需求 外部補(bǔ)充 依據(jù)需求 內(nèi)部調(diào)整 招聘管理 異動(dòng)管理 考核管理 薪酬管理 培訓(xùn)管理 晉升管理 確定培訓(xùn)原則 提供培訓(xùn)依據(jù) 確定培訓(xùn)原則 和方式方法 外部競爭性 內(nèi)部公平性 基于KPI的業(yè)績測評 素質(zhì)能力測評 人力資本增值 職業(yè)發(fā)展能力 提升做好工作 選擇 確保 培育 使用 培訓(xùn)開發(fā)體系： ＊ 依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設(shè)計(jì)培 訓(xùn)體系 ＊結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定員工培 訓(xùn)計(jì)劃 薪酬管理體系 ＊制定價(jià)值分配基本原則和 工資政策 ＊確定價(jià)值等級，工資結(jié)構(gòu) 和支付方式 績效管理體系 ＊確定各中心．各部門 KPI ＊制定考核制度（方式． 方法及應(yīng)用） 圖 2－ 5 六大業(yè)務(wù)板塊動(dòng)作圖 在整個(gè)系統(tǒng)中，任職資格體系是基礎(chǔ)，根據(jù)任職牡丹 , 業(yè)內(nèi)的所有工作崗位被劃入不同的職類職種范圍，不同的職種有不同的發(fā)路徑。對員工是否按照這些規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)去工作進(jìn)行評價(jià)就是以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系。更多的是向部門內(nèi)看 ,而沒有有向上看 ,去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體珠經(jīng)營績效 .公司在審核部門提出的目標(biāo)時(shí)也沒有考慮公司的戰(zhàn)略 ,而是針對部門的工作講座部門的目標(biāo) ,最終導(dǎo)致“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生 .部門努力做的工作可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來說是沒有價(jià)值的 ,甚至是有負(fù)面影響的 . 分析 :績效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具 ,戰(zhàn)略能否落地最終體現(xiàn)在目標(biāo)能否層層分解落實(shí)到每位員工身上 ,促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任 .戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生 ,究其原因最主要的還是績效目標(biāo)的分解存在問題 .各部門 .各職位的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的 ,而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的 .績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象 ,不能夠引導(dǎo)所有呂員工趨向組織的目標(biāo) . 問題 1 績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù) 在國內(nèi)企業(yè)中 ,經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對于考核的態(tài)度是非常不認(rèn)真的 .考核在許多企業(yè)或部門流于形式 ,僅僅停留在約上 .人力資源部門費(fèi)盡力氣制定的考核制度 ,希望通過考核工作能夠區(qū)分出員工工作業(yè)績的優(yōu)劣 ,引導(dǎo)員工改進(jìn)工作作風(fēng)和工作方法 ,但是往往事與愿違 ,考核的結(jié)果大家都差不多 ,而且考核結(jié)果的好與壞對于員工個(gè)人沒有任何影響 .于是經(jīng)常有企業(yè)尋求我們的幫助 ,讓我們輔導(dǎo)其制定一套科學(xué)合理的考核制度 ,認(rèn)為只要有了這個(gè)制度 ,考核工作就能順利進(jìn)行 .而我們的研究發(fā)現(xiàn) ,如果企業(yè)人力資源管理的業(yè)務(wù)板塊不健全 ,即使再科學(xué)的考核制度也改變不了企業(yè)目前的現(xiàn)狀 ,也無法引起企業(yè)員工真正的重視 . 分析 :績效管理作為一種有效的管理工具 ,必須與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊相互配合才能發(fā)揮真正的作用 .單純將績效管理作為一種專業(yè)技術(shù) ,認(rèn)為掌握或提高了這項(xiàng)技術(shù)的操作能力就能夠?qū)崿F(xiàn)績效管理的止的是錯(cuò)誤的 .人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格 .績效管理 .薪酬管理 .培訓(xùn)管理等多個(gè)業(yè)務(wù)板塊共同構(gòu)成的 .績效管理必須基于任職資格制度 ,對員工的工作績效以及適應(yīng)崗位要求的能力進(jìn)行綜合評價(jià) ,這種評價(jià)結(jié)果將應(yīng)用于價(jià)值分配 ,以及后續(xù)培訓(xùn) .崗位晉升等方面 .只有整個(gè)系統(tǒng)的有機(jī)協(xié)同才能對員工起到正向或者負(fù)向的激勵(lì)的作用 . 問題 2 績效管理的核心目的不明確 在公司中我們經(jīng)常會(huì)看到這樣的情景 ,每當(dāng)?shù)搅思径饶昴┑臅r(shí)候 ,在人力資源部門的再三催促下 ,主管會(huì)通知大家 :“現(xiàn)在要開始考核了 ,每個(gè)人將自己的工作總結(jié)一下 .”然后員工開始對自己過去一段時(shí)間的工作進(jìn)行回顧和總結(jié) ,主管根據(jù)員工的總結(jié)和平時(shí)的觀察給員工一個(gè)評價(jià) ,將評價(jià)結(jié)果交給人力資源部門以后 ,這項(xiàng)工作就算結(jié)束了 .當(dāng)然 ,有些公司可能會(huì)略有不同 ,比如規(guī)定了幾項(xiàng)考核指標(biāo)等等 .至于說考核結(jié)果如何運(yùn)用 ,員工績效不佳的原因是什么 ,怎么樣幫助員工提高績效則沒有人去關(guān)心 ,更談不上通過考核實(shí)現(xiàn)對員工能力成長的導(dǎo)引了 .所以 ,這些公司的人力資源工作者以及各級管理者都在做考核工作 ,也都會(huì)覺得績效考核有問題 ,但是問題窨在哪里 ,又找不出答案 . 另有一些公司則錯(cuò)誤地認(rèn)為績效管理是治療企業(yè)百病的良藥 ,對績效管理賦予了太多的目的和期望 ,甚至出現(xiàn)了用績效管理代替分配制度的現(xiàn)象 .. 分析 :上述情況都反映出企業(yè)對績效管理的目的存在有認(rèn)識上的誤區(qū) ,不是簡單地將績效管理等同于績效考核 ,就是給績效管理賦予太多的含義 .事實(shí)上不同的目的決定了不同的績效管理形式 ,績效管理的核心目的只有兩個(gè) :通過績效評價(jià)為價(jià)值分配提供依據(jù) 。強(qiáng)調(diào)績效管理是一種管理方法 ,是指導(dǎo)員工和主管通過承諾 ,共同提升績效的管理工具 .管理者必須對員工的發(fā)展和提高真正承擔(dān)起責(zé)任 ,積極引導(dǎo)員工參與到管理活動(dòng)中 ,而員工的這種參與要通過績效管理活動(dòng)體現(xiàn)出來 . 問題 10 績效管理體系介紹 ＊ 績效管理體系與企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)系 ＊以績效為核心的核價(jià)值系統(tǒng)的五大體系 ＊績效管理體系的作用和定位 第 2章 為什么在許多企業(yè)中考核成了管理者期末不得不做的作業(yè) ,而不能發(fā)揮出績效考核的管理作用 ? 為什么在企業(yè)中考核的始終起不到對員工的引導(dǎo)作用 ? 諸如此類問題始終困擾著企業(yè)的管理人員和人力資源工作者 .要想回答和解決這些問題 ,使績現(xiàn)效和管理真正成為管理者手中有效的管理工具 ,而不僅僅是年終的時(shí)候不得不去做的文字游戲 ,我們就必須對于績效管理體系有一個(gè)全面的認(rèn)識 . 1 績效管理體系與企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)系 在當(dāng)今崇尚知識與人才的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代 ,獲得客戶的滿意與忠誠已經(jīng)成為企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié) (見圖 21).企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為以客戶和市場為依據(jù)的具體目標(biāo) ,進(jìn)而成為組織未來績效的來源與動(dòng)因 . 經(jīng)營客戶 企業(yè)的可 持續(xù)發(fā)展 顧客滿意 顧客忠誠 為顧客創(chuàng)造 價(jià)值帶來利益 優(yōu)異的產(chǎn) 品與服務(wù) 企業(yè)的可 持續(xù)發(fā)展 圖 21 企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈 企業(yè)人力資源 產(chǎn)品服務(wù)提供 員工需求滿足 個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn) 員工 滿意 員工生產(chǎn) 率與素質(zhì) 經(jīng)營人才 企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈 要研究企業(yè)的績效管理 ,首先應(yīng)從企業(yè)的整體的價(jià)值鏈角度來思考 .企業(yè)的價(jià)值鏈管理是人力資源管理的一個(gè)核心 ,它包含三個(gè)最基本的部分 。 以 KPI 為核心的 績效管理體系 基于戰(zhàn)略的人 力資源規(guī)劃 基于市場．業(yè)績能 力的薪酬管理體系 基于崗位適 應(yīng)的潛能評價(jià) 開發(fā)體系 培訓(xùn)開發(fā)職 業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計(jì) 分層分類的任 職資格體系 圖 2－ 4 人力資源管理六大業(yè)務(wù)板塊 這六大業(yè)務(wù)板塊之間不是簡單的線形關(guān)系，在整個(gè)管理過程中它們是互相交錯(cuò)，相第作用，相互協(xié)同的關(guān)系。 績效管理制度作整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的中樞和關(guān)鍵，要想發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，就必須重新定位，當(dāng)績效管理制度定位為分配制度時(shí)，必然出現(xiàn)上述情形，也就更談不上對員工能力提高的引導(dǎo)了，所以，績效管理制度首先應(yīng)同分配制度相分離，建立以任職資格為基礎(chǔ)，變單項(xiàng)獎(jiǎng) 為基于 KPI的全面績效評價(jià)體系，再通守薪酬制度，崗位輪換制度，培訓(xùn)教育制度，資格晉升制度等體同對員工的激勵(lì)。 對于員工來說： ＊及時(shí)有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足績效改進(jìn)點(diǎn)； ＊以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考評是雙方共同解決問題的工參與工作管理的一種形式； ＊通過及時(shí)有效的溝通讓員工對自己的工作績效得到及時(shí)績效反饋，是下一步績效改進(jìn)的工作起點(diǎn)。 基 層 ＊在各自的崗位上嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和方法，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)獨(dú)立完成工作任務(wù)；能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM(jìn)行技術(shù)革新。通過這三個(gè)階段的作用，使得績效管理最終成為一個(gè)閉循環(huán)，實(shí)現(xiàn)員工和組織的績效不斷提升。 ＊是對傳統(tǒng)績效考核理念 (以控制核心）的創(chuàng)新。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的具體采用必須經(jīng)過經(jīng)營檢討來確定，這是我們下一節(jié)介紹的重點(diǎn) 依據(jù)平衡記分卡建立 KPI體系示例如表 3－ 4所示 表 3－ 4 依據(jù)平衡記分卡建立 KPI體系示例 指標(biāo)類別 指標(biāo)側(cè)重 指標(biāo)名稱 財(cái)務(wù)指標(biāo) 財(cái)力效益狀況 銷售增長率，市場占有率，品牌認(rèn)識度，銷售目標(biāo)完成率，市場競爭比率 資產(chǎn)運(yùn)營狀況 投訴處理及時(shí)率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率 償債能力狀況 貨款回收率，成品周轉(zhuǎn)率，銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比 發(fā)展能力狀況 銷售營業(yè)增長率．資本積累率，總資產(chǎn)增長率，固定資產(chǎn)成新率，三年利潤平均增長率，三年資本增長率 客戶指標(biāo) 價(jià)格狀況 價(jià)格波動(dòng)比率 服務(wù)狀況 促銷效益比率，客戶滿意度，客戶檔案完整率 品牌狀況 產(chǎn)品上架率，動(dòng)銷率，投訴處理及時(shí)率，貨款回籠率，銷售收入完成率，信息反饋及流向，相對市場占有率 內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo) 質(zhì)量狀況 原輔料采購計(jì)劃完成率，原料質(zhì)量一次