【正文】 我們認(rèn)為戰(zhàn)略家必須熟知所有這些戰(zhàn)略模型，但不要過分傾向于任何一種。它也能幫助你理解我們的建議帶來的高回報(bào)和自我限制影響。而且，最終公司要在市場層面取得成功（有足夠的顧客確實(shí)購買了產(chǎn)品），才能創(chuàng)造價值。綜合性公司如微軟似乎有能力同時綜合三種位臵。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應(yīng)它 —— 抓住現(xiàn)成機(jī)會或回避已知威脅。例如，假想一個跨國公司決定是否在 1992年投資于蘇聯(lián)。然而，許多時候你不能做出那么準(zhǔn)確的預(yù)測。例如，在商務(wù)意外財(cái)產(chǎn)損失保險業(yè)， Pete Walker公司超過十年來杰出的一線簽單、承保業(yè)務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過其所擁有的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。經(jīng)濟(jì)網(wǎng)是其中發(fā)展最快，而認(rèn)識最不充分的一種。第三，假設(shè)通過分析行業(yè)，可以精確預(yù)測市場未來行為并據(jù)此選擇一個戰(zhàn)略。學(xué)者和顧問都在試圖用新理論彌補(bǔ)這一差距：基于時間的競爭、核心競爭能力、全面質(zhì)量管理等。 變革的動因展示了一個基本的集成化績效調(diào)整過程，尤其列出了為某些動因設(shè)計(jì)改變方式的方法。這些環(huán)境中，競爭反應(yīng)的關(guān)鍵是大多數(shù)競爭者模仿成功新戰(zhàn)略的速度 —— 這樣在這段時間內(nèi)客戶將享有獨(dú)特競爭優(yōu)勢。 TCQ011129BJ(GB) 61 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第一個判斷是要評價客戶在客觀實(shí)際環(huán)境中的施行程度。滯后性在原因和結(jié)果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺的結(jié)果 類似的動作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點(diǎn)和業(yè)務(wù)動態(tài)觀點(diǎn)之間的不同。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價值，就應(yīng)檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或是通過增加點(diǎn)東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價值（即成本和剩余價值）。然而，每種情況下，都應(yīng)列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定?集中?的機(jī)會，然后再按下面三點(diǎn)檢查集中機(jī)會： ?用 SCP分析?市場失敗?的相關(guān)討價能力及可能性 ?跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機(jī)會 ?分析利益相關(guān)者剩余 下面分別討論。不應(yīng)該等到傳統(tǒng)的?三階段分析的第二階段?。 TCQ011129BJ(GB) 38 顧問組可以通過許多方法估計(jì)需求彈性，包括消費(fèi)者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費(fèi)者訪談。 TCQ011129BJ(GB) 30 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 鉆石模型 TCQ011129BJ(GB) 31 作為對波特模型的改進(jìn)，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)工具分析各參與者。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間將減短。 經(jīng)營單元提供給消費(fèi)者一定的價值，即利益和價格的組合，這就是價值方案。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位臵沒有一個清楚的認(rèn)識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關(guān)鍵點(diǎn)作為目標(biāo)。 TCQ011129BJ(GB) 16 如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類 競爭優(yōu)勢種類 結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 良好聲譽(yù) 業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢 內(nèi)在技能 對競爭者的 行為約束 競爭結(jié)構(gòu) (如：市場重點(diǎn)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)） 顧客結(jié)構(gòu)（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘） 資源獲得 政府影響（如：管理、反壟斷） 聲譽(yù)（如：品牌） 顧客習(xí)慣 優(yōu)秀設(shè)計(jì)能力 某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)） 跨職能部門合作 跨職能部門能力（如：服務(wù)、滿足顧客需求） 組織技能（如：高效率的競爭） 創(chuàng)新 適應(yīng)性 “相應(yīng)的缺陷”（如：調(diào)撥能力） 害怕報(bào)復(fù) 自愿約束 缺乏意志力 TCQ011129BJ(GB) 17 何時競爭 第三個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機(jī)會。在 VDS中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個基本職能中：選擇價值、提供價值和傳遞價值。 – 確認(rèn)總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。 尤其在那些購買者將在某價格上改變其供應(yīng)商的市場，如果生產(chǎn)商按其成本和產(chǎn)能排列，市場出清價格將在需求曲線與供應(yīng)曲線交叉處，下一點(diǎn)產(chǎn)能的增加將不能被賣出。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨(dú)特位臵。 第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環(huán)節(jié)的辦法 —— 或是通過縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。這樣的發(fā)動機(jī)就可以比未裝這個裝臵的發(fā)達(dá)機(jī)索要更高的價格。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時，保持一些戰(zhàn)略是開放的（需支付一些額外費(fèi)用），可以補(bǔ)救第二個錯誤。 TCQ011129BJ(GB) 62 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競爭者對新戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。現(xiàn)在，顧問組應(yīng)該參考第 2章提供的描述全面細(xì)化戰(zhàn)略所有方面。 TCQ011129BJ(GB) 67 戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結(jié) 設(shè)定目標(biāo) 定義經(jīng)營單元 進(jìn)行環(huán)境分析 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 測試動態(tài)影響選擇 設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施 監(jiān)控結(jié)果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 目標(biāo)種類： ?經(jīng)濟(jì)價值 ?利益相關(guān)者剩余 ?其它目標(biāo) 回避風(fēng)險 ?總體風(fēng)險 ?特殊風(fēng)險 令人滿意 ??足夠好就行? ?最大可能危害最小化 象征性的目標(biāo)： ?市場份額 ?消費(fèi)者滿意度 ?銷售量 組織利益： ?維持 /創(chuàng)造就業(yè) ?維持企業(yè) ?國家福利 使命性目標(biāo) ?最高質(zhì)量 ?創(chuàng)造機(jī)會 適應(yīng)公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略 真實(shí)的 /陳述的目標(biāo) 產(chǎn)品 顧客群體 技術(shù) 成本結(jié)構(gòu) 地理因素 ?結(jié)構(gòu) 需求經(jīng)濟(jì)學(xué) 供給經(jīng)濟(jì)學(xué) 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué) ?行為 營銷 產(chǎn)能改變 縱向整合 內(nèi)部效率 ?績效 財(cái)務(wù) 科技發(fā)展 雇傭?qū)ο? ?競爭 ?競爭方案 ?競爭優(yōu)勢的種類： 專有資產(chǎn) 特有的競爭力 ?集中 ?討價能力 ?跳越環(huán)節(jié)的討價能力 ?獲得 ?要求的條件 ?戰(zhàn)術(shù) ?創(chuàng)造 ?提高消費(fèi)者的價值 ?提高基本需求 ?降低行業(yè)成本 ?發(fā)現(xiàn)新的最終用途 ?合作 ?供應(yīng)商 ?分銷商和零售商 ?競爭者 ?客戶能否施行？ ?愿意改變 ?有能力改變 ?競爭者反應(yīng) ?單獨(dú)反應(yīng)模型 ?集體行為模型 ?細(xì)分化模型 ?消費(fèi)者反應(yīng) 5 Cs ? 監(jiān)控結(jié)果 ? 調(diào)整戰(zhàn)略 ?文件概念 ?確定動作 ? 價值傳遞系統(tǒng) ? 業(yè)務(wù)系統(tǒng) ?實(shí)施（ SMILE表） ? 定義技能 ? 關(guān)鍵職位 ? 構(gòu)建技能程序 ? 變革準(zhǔn)備 ? 發(fā)生變革 TCQ011129BJ(GB) 68 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 TCQ011129BJ(GB) 69 傳統(tǒng)模型 實(shí)際上，麥肯錫的戰(zhàn)略項(xiàng)目都是以前面各章描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎(chǔ)的 —— 但其他公司也是這樣。 增加回報(bào)經(jīng)濟(jì)學(xué) 競爭產(chǎn)品檢驗(yàn) 證券組合管理 增長分享矩陣 Kanban 價值鏈 持續(xù)性增長、學(xué)習(xí)型組織 經(jīng)驗(yàn)曲線 績優(yōu)公司 聯(lián)合 改組 日本：質(zhì)量、生產(chǎn)效率、團(tuán)隊(duì) 博奕論 模糊理論 情景 規(guī)劃 全面質(zhì)量管理 時間性 競爭 思維模型 TCQ011129BJ(GB) 72 環(huán)境分析 傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)模型 —— 這里指波特模型。我們一點(diǎn)一點(diǎn)對這些假設(shè)進(jìn)行放松。例如，在個人電腦行業(yè)，硬件制造者、軟件編寫者和系統(tǒng)集成者在相互競爭的同時，也共同在被稱為? Wintel? 的網(wǎng)上和在蘋果網(wǎng)上的類似廠商進(jìn)行競爭?？傊?，知識本身是財(cái)富的決定力量。 工具： SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析 二級，離散情景 ，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) TCQ011129BJ(GB) 83 新描述 讓我們從環(huán)境分析轉(zhuǎn)到提高建議質(zhì)量上。他們認(rèn)為可以影響世界到對現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預(yù)測的程度。 然而，這些選擇的含義有比迄今所有認(rèn)識更加深刻。 無悔的行動 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。隨時間變動管理構(gòu)造模塊會增加建議復(fù)雜程度，也同時增加我們的影響，因?yàn)檫@使我們的顧問組可以更接近客戶實(shí)際管理的情景。正如1984年我第一次參加戰(zhàn)略管理中心會議時， Quince Hunsiker所說，?一些顧問公司相信‘魔術(shù)子彈’，我們相信‘全要看’。例如，維持消費(fèi)者模型只適合于在一級或二級不確定的行業(yè)中的一線管理戰(zhàn)略。這樣，描述中所有環(huán)節(jié)都必須至少在兩方面明確動態(tài)過程： ?第一，建議必須預(yù)見戰(zhàn)略對下游的影響。例如，一個建立服務(wù)技能的項(xiàng)目需要 65個子項(xiàng)目，以改變組織結(jié)構(gòu)、雇用及支付報(bào)酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。選擇了這個位臵，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當(dāng)時候可以成為可靠的競爭者。 TCQ011129BJ(GB) 84 戰(zhàn)略位臵 戰(zhàn)略位臵體現(xiàn)了公司抱負(fù)對戰(zhàn)略的深刻影響。而是未來在每個向度上都是一種連續(xù)狀況。這些傳統(tǒng)模型都沒有包括。 硬件制造者 軟件編寫者 系統(tǒng)合成者 Wintel 系統(tǒng)合成者 軟件編寫者 Apple TCQ011129BJ(GB) 77 行業(yè)競爭基礎(chǔ) 來看傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的第二個假設(shè)：財(cái)富會聚集到相對競爭者和潛在進(jìn)入者擁有結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢者手中。有時，關(guān)系來自于財(cái)務(wù)安排。因此在我們的流程中，?力量?分析專注于科技、需求、規(guī)則的改變。 第二，更重要的是，客觀環(huán)境很適合戰(zhàn)略細(xì)分有實(shí)質(zhì)上的進(jìn)展。 7S模型，顯示組織的各要素如何相互配合。 ?集體行為模型 是指那些競爭者不必對一個競爭者的動作反應(yīng)，但必須對其他所有競爭者的動作有反應(yīng)的環(huán)境。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結(jié)果，一個競爭者產(chǎn)生），戰(zhàn)略會產(chǎn)生新的行業(yè)結(jié)構(gòu)。 TCQ011129BJ(GB) 58 、消費(fèi)者、或競爭者合作獲取剩余價值 第五個? C? ，合作，被加到原來的 4C模型中，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)識到一個公司可以通過與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。 TCQ011129BJ(GB) 55 購買壁壘分析關(guān)注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關(guān)替代品的顧客。 TCQ011129BJ(GB) 47 第 4步 :產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 5Cs模型 ① 競爭剩余價值 ② 從供應(yīng)商處集中剩余價值 ② 從渠道處集中剩余價值 ③ 獲得消費(fèi)者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤ 合作獲取剩余價值 產(chǎn)量 原材料供應(yīng)商 OEM 零售商 價格 TCQ011129BJ(GB) 48 著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點(diǎn)可以幫助顧問組尋找這個? C? 中的戰(zhàn)略選擇： ?盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當(dāng)他人使競爭獲得剩余價值的中心 ——盡管現(xiàn)在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報(bào)的關(guān)鍵。 TCQ011129BJ(GB) 42 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 行業(yè)成本曲線 價格 供給 潛在進(jìn)入者 現(xiàn)有供應(yīng)商 需求 進(jìn)入壁壘帶來的價值 會使?jié)撛诟偁幷哌M(jìn)入的最低價格 A B C D E F G 限制進(jìn)入價格 競爭市場出清價格 數(shù)量 TCQ011129BJ(GB) 43 供應(yīng)商和分銷商分析 一般地，可以從相同的方面分析供應(yīng)商和分銷商： ?市場聯(lián)系程度。 顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進(jìn)行深入理解。投入時間和人力進(jìn)行定義經(jīng)營單元是很關(guān)鍵的，不這樣做將會導(dǎo)致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。 ?決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。利益是那些顧客認(rèn)為是重要的東西。TCQ011129BJ(GB) 1 戰(zhàn) 略 概述與基本框架 工作手冊 A 本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。做任何選擇時，顧客使用相互作