【正文】 所以，猛子的觀點是：要做好工程項目型銷售的公司，首先要自己有很好的素質(zhì)和寬容心。如果這種專門小組有若干個的話，就會形成一個為完成專門任務(wù)而出現(xiàn)的橫向系統(tǒng)。比如，在業(yè)務(wù)方向開拓的戰(zhàn)略管理上面。 當這種增強型職能部門組織構(gòu)架應付了 712 個項目實施的時候會出現(xiàn)什么樣的困難？這種增強型職能部門組織構(gòu)架的問題在哪里？又該怎么解決呢？ 組織結(jié)構(gòu)是對于公司戰(zhàn)略最直接的支撐。 這是因為工程公司的業(yè)務(wù)過程安排不確定性。 那么其中是否已經(jīng)看出清晰的工作流程設(shè)計和組織構(gòu)架搭建的目的？ 這種組織構(gòu)架設(shè)計的缺陷在哪里？有沒有 改進的技巧和案例？ 上面說的地方工程商組織構(gòu)架，是按照業(yè)務(wù)需求配置組織內(nèi)按功能劃分的。 技術(shù)服務(wù)部負責公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、辦公自動化等技術(shù)服務(wù)、負責組織管理公司工程項目維護維修、負責市場信息和技術(shù)更新的支撐、負責客戶培訓等等一切跟技術(shù)銷售相關(guān)的日常業(yè)務(wù)行為。 所以，一般都分三塊來管理。 系統(tǒng)集成商了解這個組織構(gòu)架能夠更清晰的組織自己的結(jié)構(gòu)和配合；產(chǎn)品經(jīng)銷商和代理商、廠商銷售部門了解這個組織構(gòu)架，能夠促進和系統(tǒng)集成商的商務(wù)關(guān)系融洽、商務(wù)效率提高。這樣業(yè)務(wù)副總完全可以一個人兼管兩個部門的日常管理和組織。而是根據(jù)企業(yè)所面對的客戶特點、企業(yè)骨干成員的能力偏向。但他一定不了解安 防工程公司的業(yè)務(wù)特點。其實這就是職能型組織構(gòu)架在工程型公司中的缺陷 缺乏組織、缺乏后勤、缺乏機動預備措施的原因。 增強型職能部門組織構(gòu)架應付了 712 個項目實施的時候會出現(xiàn)什么樣的困難？！ 這種組織構(gòu)架的問題在哪里？！ （ 1）對管理者個人的能力要求非常高，因為所有部門均面對總經(jīng)理（或分管副總）匯報，從而要求總經(jīng)理個人對于各個業(yè)務(wù)模塊都有較深入的了解； （ 2）部門與部門之間主動的橫向溝通相對較少，部門之間的協(xié) 調(diào)經(jīng)常要依靠總經(jīng)理，許多問題以及部門之間的矛盾或爭議都要匯報到總經(jīng)理層面加以解決，從而導致總經(jīng)理的工作負擔很重，而且陷入過于具體的事物之中，沒有時間思考公司發(fā)展的大事。這種時候。一來是中國企業(yè)不重視企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，二來不重視培養(yǎng)自己的專業(yè)化品牌價值和差異化競爭能力。 。 在中國，有奶就是娘。而且，并不是所有工程企業(yè)都能夠獲得 這樣的人力配置。其最大的 特點在于每個業(yè)務(wù)單元均有兩條管理線，即行政管理線和技術(shù)/職能管理線。 為什么資源控制型組織構(gòu)架 轉(zhuǎn)變成職能型組織構(gòu)架以后，無法應對第 7 個項目呢？其中的原因何在？怎么解決？ 當這個工程公司做到第七第八個項目的時候就發(fā)現(xiàn)。猛子一笑而對。 這樣，一個工程性的公司就搭建起來了。除非項目很多或者業(yè)務(wù)的針對行業(yè)很多。企業(yè)管理在自己的領(lǐng)域內(nèi)通過協(xié)調(diào)企業(yè)各項管理要素，運用各種管理職能，規(guī)范企業(yè)各類行為，求得管理的切實有效性，達到企業(yè)預定的目標。 企業(yè)的第一位的是銷售，在銷售板塊里面一般只有 2 個部門， 1 個是業(yè)務(wù)部，一個是項目部。