【正文】 管理是一種手段，所以一定要有為， 如果無為，那是不行的，要大膽去做，去嘗試。 而企業(yè)把這些人 分流出去之后，要給他們一個比較好的待遇。這個時候，它要做別的高科技產(chǎn)業(yè)，成立了好多特大型集團，下面有好幾個集團。通常的情況下，效益好的企業(yè)工資也未必高，這得看老板的考慮。比如在初期階段，為什么銷售經(jīng)理的價值高？因為這個時候銷售經(jīng)理的責(zé)任比較大，貢獻也較大，同時企業(yè)對銷售經(jīng)理的要求高。他的工資要包括崗位工資、技術(shù)職稱工資（或者叫等級工資）、績效工資（根據(jù)崗位的職責(zé)和公司的要求，設(shè)立績效工資）、項目成果獎以及效益獎和股權(quán)。另外不同的成果效益不一樣。股權(quán)是一個非常好的東西，是一個金手銬。既然看重，就要讓他做好，怎么讓他才能做好，要通過績效考核進行，所以他可能有績效工資。 對于生產(chǎn)管理人員來說，企業(yè)就是他們的營盤，營盤要抓住，可以考慮給他們年工工資，因為給他持股，又覺得高了一點，但是如果要想讓他留下來，如果不通過一些手段也不行，所以給他年工工資。而有些不需要用電話的，比如某副總、技術(shù)副總，基本上專門內(nèi)部研究為主的，可能只給補貼 150元錢。 那么，分紅的比例應(yīng)該多少比較合適？這個沒準(zhǔn)。所以當(dāng)我們實施這個專業(yè)技術(shù)工資的時候，要注意到我們內(nèi)部的職稱工資或者技術(shù)工資一定要與企業(yè)相關(guān)，或者與崗位相關(guān)，否則他就是亂拿職稱工資。員工獲得的技能工資等級越高，意味著他的收入越高。 技能工資更加注重操作性，而技術(shù)工資除了注重操作性之外，還需要有大量的知識。 ⑤不利于橫向流動 另外，純粹的崗位工資，會鼓勵員工都往上晉升，這個時候，橫向調(diào)動比較難。 ◆純粹的崗位工資可能引發(fā)的問題： ①缺乏靈活性 崗位職責(zé)有什么就干什么，別的不管，這是逃避責(zé)任。這類崗位里基本上不太考慮學(xué)歷工資，更多的是個人技能，設(shè)技能工資，比如車工，分一級車工、二級車工、三級車工，一直到八級、十級車工， 企業(yè)可以自己設(shè)。我們在設(shè)工齡工資的時候，要考慮是不是所有的員工我們都希望長期留下來。 福利溝通如果做不好的話，就會導(dǎo)致一些福利用不上，比如，我 1999 年的時候，有過一次小小的腳部骨折，我打的到醫(yī)院，醫(yī)生給我開了一個藥單，他問我?guī)Я硕嗌馘X，我說 帶了 500塊錢。 論 :與非薪酬方式并用 對于薪酬萬能論，我們既要考慮到薪酬激勵，同時也要考慮到其他各種各樣的非薪酬的激勵，比如榮譽等。 早期的一些外企和現(xiàn)在的有些企業(yè)還有這種論調(diào)。這些小的影響對整個企業(yè)的生產(chǎn)成本，甚至品質(zhì)都有一定的影響。但到了一定的時間，就有一些人打退堂鼓了，如果超過 2年的話，沒人跟他玩了。我們要想吸引人才，我們就把他的工資做得高一點。 （四）薪酬管理的職能 薪酬管理有 6大職能： 通過薪酬管理可以留住現(xiàn)有的人才。如果他不掌握市場行情，他可能就認(rèn)為這個要求非常合理。他們到企業(yè)來之后，我們對每一個導(dǎo)游的產(chǎn)品，比如北京城區(qū)一日游這樣一個旅游產(chǎn)品，我們建立起一套非常嚴(yán)格的流程，告訴他們怎么說話，到什么地方去，肢體語言、著裝、講解詞等所有的動作要求全部歸類好，就像演一臺戲一樣，一切都嚴(yán)格地編排一套劇本，讓應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè) 生嚴(yán)格按劇本來訓(xùn)練。 （二）薪酬的本質(zhì)如何指導(dǎo)薪酬管理 既然是市場交換行為，就意味著： 銷售經(jīng)理的價格和生產(chǎn)經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理的價格也不一樣。 勞動力付出是一種交換行為，當(dāng)市場供應(yīng)很充足的時候，供求關(guān)系發(fā)生了不平衡，意味著同等的價值的情況，價格會變低。第一個好處解決了人力資源人才短缺的問題；第二是解決了人力資源的成本問題；第三，因為應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生容易塑造，他會很遵守原則，很珍惜工作機會，他們的服務(wù)質(zhì)量會比較高，這就解決了產(chǎn)品的質(zhì)量問題。 （三）薪酬相關(guān)的幾個概念 工資就是貨幣薪酬，是單位或企業(yè)每個月給員工發(fā)的，基本上固定的這一塊就叫工資。所以，激勵員工是企業(yè)薪酬管理的一個非常重要的職能?？紤]到公司領(lǐng)導(dǎo)對自己不錯，所以有幾次 5000 元月薪的跳槽機會，他都放棄了。 該企業(yè)對老員工的薪酬沒有市場競爭力?！彼f他們新來的出納的工資都比他高，企業(yè)是老員工工資拿得低，新員工拿得高，它沒有薪酬的調(diào)整。這種情況是比較突出的，尤其是國企，有體制上的問題。另外，經(jīng)濟條件不同對福利的需求也不一樣。這就是福利用不上。我們是不是想留下這批人。 如果差距越大，設(shè)得越高，他的能力和他的學(xué)歷之間要吻合、要匹配。 另外，崗位工資完全是基于崗位評價得出的。 ◆對策 要解決以上這個問題，一般來說，有這么幾個方法： ①增加激勵性薪酬 第一，打破純粹的崗位工資，把崗位工資設(shè)成彈性，或者降低它的比重，增加激勵性薪酬。其實，崗位工資也有缺陷，因為真正拿工資的是人，不是崗位。所以，設(shè)立這類工資，實現(xiàn)了多重的職業(yè)通路，留住了這些技術(shù)人才，這對企業(yè)很重要。 激勵性薪酬實有很多項目可做，提成、績效、獎金、分紅，這些方式都可以達到目的。如果現(xiàn)在需要大家積極性，激勵的力度大一點，可能比例高一點。這種情況之下，我們一定會給他一個補貼，這叫激勵性或補償性補貼。銷售人員不僅僅要抓銷售，可能還要抓客戶、維護客戶，還有一定的市場開拓。 那么，銷售總監(jiān)的獎金到底是和整個公司的銷售收入掛鉤，還是跟整個公司的利潤掛鉤？事實上銷售總監(jiān)跟整個公司的純利潤是可以掛起鉤來的。給股權(quán)還有一個好處，就是在現(xiàn)金激勵方面的數(shù)額可以相應(yīng)的減少。那么，什么情況之下設(shè)項目效益獎，什么情況下設(shè)項目成果獎？項目成果獎設(shè)還是不設(shè)？什么條件下設(shè)項目成果獎？有的企 業(yè)只設(shè)項目效益獎，項目做出來變成產(chǎn)品，掙錢掙多了，給他做一個獎金激勵，這是可以的。當(dāng)然有些企業(yè)實施了年薪制，年薪制就是針對績效考核的結(jié)果而定的，平常發(fā)一部分，年終發(fā)一部分。所以，薪酬還要受到一個人和崗位匹配度的影響，也叫人崗匹配度。他根據(jù)他的需求把薪酬作為一個管理的手段來用。 方案里明確制定 45歲以上、高中以下學(xué)歷的人如何分流出去，當(dāng)然還有一些職位的限定條件以及薪酬的考慮。所以，這三種原因結(jié)合起來，對這些人的處理就不能夠簡單，把他們拋到社會上不管就會導(dǎo)致社會問題。其實這是正常的人性要求。這樣才能夠把整個薪酬管理做好。職位比較低、學(xué)歷也比較低、年齡也比較大的人，最后的結(jié)果就是工資拿得很低。而企業(yè)在吸引人才的時候，薪酬是最重要的，比如剛開始來應(yīng)聘的時候，大家別的都談得好好的，最后一談到工資，雙方都小心翼翼，扭扭捏捏的，大家都互相謙讓，對方口頭說其實他無所 謂，工資高點低點無所謂，說無所謂的人，其實他很在意。有的單位實行技能工資，技術(shù)的高低，企業(yè)給他的待遇當(dāng)然不一樣。如果是初創(chuàng)階段，企業(yè)應(yīng)該把重點放到銷售上，銷售經(jīng)理的價值高，薪酬也高。直接見到效益的，就可以設(shè)效益獎。如果是老板一個人的股權(quán)，其他人都下車了，就老板一個人開著破車。所以往往讓銷售總監(jiān)的獎金和整個公司的利潤掛鉤，是比較好的。因為一個銷售管理人員往往帶幾個人，銷售總監(jiān)帶幾十個或上百人，崗位是不一樣的。也就是：基本工資 +獎金 +福利 =薪酬。 第四講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（二） 一、三種不同性質(zhì)的補貼及案例解析 1. 福利性補貼 在企業(yè)里，有一些叫福利性補貼。 分紅起到什么作用？分紅事實上體現(xiàn)了一個重要的原則，叫激勵團隊。這對技術(shù)類型的企業(yè)、高技術(shù)企業(yè)或以知識工作者為主的企業(yè)，技術(shù)工資或技能工資的設(shè)立就很重要。專業(yè)技術(shù)工資是專業(yè)工資，或者叫專業(yè)技術(shù)職稱或職稱工資，職稱工資有別于咱們國內(nèi)的所謂職稱，國內(nèi)的職稱太粗，全國那么大，那么多職業(yè)，它就分成幾大類。 ③組織扁平化 第三，組織扁平化。所以這個時候，技術(shù)本身、評價崗位本身，會帶來一定的技術(shù)難度，會導(dǎo)致一些企業(yè)花比較大的代價來做，要么可能會往后推遲。 在有些企業(yè)里 面，崗位工資占的比重絕對大，其他的工資僅僅是一個象征。博士、碩士和本科，他們之間的差距一定要拉開。基本工資不要違法，如果公然違法，那你是自找沒趣。所以，福利偏好是不一樣的，所以，企業(yè)不能制定一刀切式的福利，而要提供個性化的福利。 ：績效薪酬、獎金、提成、分紅等 如果公司沒有激勵性，就設(shè)了一些激勵性的薪酬，比如給員工發(fā)獎金、分紅、提成，甚至一些激 勵性的補貼措施，都是可以的。 有些老板常年在國外，回來之后發(fā)現(xiàn)公司是虧損的，一查賬就發(fā)現(xiàn)，有的甚至引起訴訟，這樣它就不能長久。所以，激勵非常重要，激勵是薪酬管理的一個核心的職能。其次，它沒有激勵性措施，新員工的工資比老員工高，造成不公平。 也就是在薪酬管理上采取一些措施來保證薪酬的科學(xué)性。有這樣的一些條件，大家顯然更加開心，也是大家關(guān)心的。 既然是市場交換行為，那么一定意味著可以討價還價，也就是薪資談判。但是雖然有這么多的優(yōu)點，但是大家還是不太敢用，主要的原因是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生工作經(jīng)驗比較欠缺，企業(yè)培訓(xùn)成本高。，所以薪酬管理有其特殊的重要性和敏感性。還有一個很大的優(yōu)點，就是比較單純，容易塑造。所以，我們在做薪酬管理的時候，除了要把薪酬管理好，其他配套的東西一定要做起來，因為整個管理是個系統(tǒng)工程。比如公司給員工提供巴士、提供午餐等等。通過這樣的方式，起到分流的作用。它只有一個固定的 工資。對企業(yè)來說，意味著剩下的都是一些懶人、庸人，這樣的企業(yè)，滅亡是遲早的事。這個也是不可以的。達到吸引和保留優(yōu)秀人才的目的。如果再進一步的，如果公司能夠提供巴士，每天接送公司員工的孩子，有孩子的員工會覺得非常好。如果有基本工資的，一般來說，只要能夠符合當(dāng)?shù)氐姆蓸?biāo)準(zhǔn)線就可以了。 比如在醫(yī)院里，有醫(yī)學(xué)博士、醫(yī)學(xué)碩士和本科生。這跟技能工資又有區(qū)別。但是企業(yè)重新評估的時候，憑什么給財務(wù)經(jīng)理評高，把技術(shù)經(jīng)理降下來，是不行的，但是不降也不行，降也不行，就有問題了。比如 設(shè)立一級科學(xué)家、二級技術(shù)專家等等。 ◆技術(shù)工資和技能工資 這類工資包括兩大方面：一